6. Cấu trúc nghiên cứu:
1.3Phƣơng pháp nghiên cứu
1.3.1 Quy trình nghiên cứu
Bƣớc 1 Mục tiêu nghiên cứu
Bƣớc 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan
Bƣớc 3 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Bƣớc 4
Nghiên cứu định tính
4.1 Phương pháp 20 ý kiến
4.2 Phỏng vấn tay
đôi 4.3 Thảo luận nhóm
Bƣớc 5 Bảng khảo sát chính thức Bƣớc 6 Nghiên cứu định lƣợng (N=181) 6.1 Kiểm định Cronbach’s alpha 6.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
6.3 Phân tích tương quan và phân tích hồi quy
Bƣớc 7 Phân tích, đánh giá thực trạng
Bƣớc 8 Đề xuất giải pháp
Hình 1.2 Quy trình nghiên cứu
1.3.2 Phƣơng pháp định tính
Thông qua nghiên cứu định tính tác giả muốn điều chỉnh và khám phá các biến quan sát mới tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. Các biến quan sát mới sẽ kết hợp với các biến trong thang đo động lực làm việc của Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung (2011) (Phụ lục 1), sau đó đƣợc hiệu chỉnh, loại bỏ hoặc bổ sung để phù hợp với đặc trung của công ty. Quy trình nghiên cứu định tính tiến hành nhƣ sau:
Bƣớc 1: Phƣơng pháp 20 ý kiến
Tiến hành khảo sát (chi tiết bảng khảo sát đƣợc trình bày ở Phụ lục 2A) 10 nhân viên tại công ty với câu hỏi “Yếu tố gì ảnh hưởng đến động lực làm việc của anh/chị ?”, câu trả lời của từng ngƣời đƣợc tổng hơp lại để xác định xem có bổ sung thêm biến quan sát nào mới không. Loại bỏ các ý kiến trùng lặp, tác giả có đƣợc 43 biến quan sát cho 6 yếu tố tạo động lực làm việc (Phụ lục 2B).
Bƣớc 2: Phƣơng pháp phỏng vấn tay đôi
Tác giả tiến hành phỏng vấn 5 nhân viên với câu hỏi “Yếu tố gì tạo động lực làm việc cho anh/chị?” nhằm khám phá biến quan sát mới. Đồng thời gợi ý cho họ trả lời câu hỏi “Có tạo động lực làm việc cho anh/chị không?” với từng biến quan sát sau khi tổng hợp các ý từ phƣơng pháp 20 ý kiến và bổ sung vào thang đo mô hình thành bảng tổng hợp gồm 47 biến quan sát (Xem dàn bài phỏng vấn ở Phụ lục 3A, trong đó các biến in nghiêng là biến khám phá mới từ phương pháp 20 ý kiến). Kết quả phỏng vấn 5 nhân viên phát hiện thêm 2 biến quan sát mới và các biến quan sát đều đƣợc phần nhân viên đƣợc phỏng vấn trả lời là có tạo động lực làm việc (Xem kết quả tại Phụ lục 3B).
Bƣớc 3: Phƣơng pháp thảo luận nhóm
Tiếp theo tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 12 nhân viên (trong đó mỗi khối chức năng kinh doanh, kỹ thuật, hỗ trợ 4 nhân viên) theo dàn bài (Phụ lục 4A)
đồng thời đánh giá mức độ quan trọng (0,1,2,3) của từng biến quan sát. Việc thảo luận này giúp tác giả loại bớt các biến không phù hợp với thực tế tại công ty, các biến không rõ nghĩa, đồng thời sửa đổi một số câu từ để phản ánh chính xác bản
chất vấn đề cần nghiên cứu. Kết quả thu đƣợc (Phụ lục 4B) loại 17 biến không thật sự ảnh hƣởng hoặc bị trùng, còn 29 biến quan sát sẽ là cơ sở để hình thành bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng chính thức.
1.3.3 Phƣơng pháp định lƣợng
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính tác giả đã lập bảng câu hỏi chính thức (xem Phụ lục 5A). Có 6 yếu tố độc lập với 29 biến quan sát và 6 biến quan sát cho biến phụ thuộc độc lực làm việc. Dữ liệu thu thập qua khảo sát chính thức đƣợc nhập vào SPSS 20.0 với bảng mã hóa thang đo trình bày ở Phụ lục 5B, các bƣớc tiếp theo đƣợc thực hiện theo thứ tự nhƣ sau: (1) kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha; (2) phân tích nhân tố khám phá EFA; (3) Phân tích tƣơng quan và phân tích hồi quy. Kết quả phân tích cụ thể sẽ đƣợc tác giả trình bày cụ thể trong Chƣơng 2 làm cơ sở để đánh giá thực trạng, tìm nguyên nhân cho các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu.
1.4 Đặc điểm nhân lực ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam
Nguồn nhân lực CNTT tại Việt Nam hiện nay có số lƣợng rất hạn chế. Dự kiến đến năm 2020 nhu cầu về nguồn nhân lực CNTT lên tới 600.000 ngƣời nhƣng hiện chỉ có 2/3 số trƣờng Đại học (trong số 400 trƣờng) có đào tạo ngành này và đáp ứng đƣợc hơn 60% nhu cầu. Việc tìm kiếm nguồn lao động chất lƣợng cao rất khó. Bên cạnh việc số lƣợng hạn chế, về chất lƣợng nguồn nhân lực cũng đƣợc nhận xét là rất yếu, cụ thể nhƣ khối xã, phƣờng tại Hà Nội chỉ có 23,6% đơn vị có nhân lực CNTT đạt trung bình trở lên, năng suất một nhân lực phần mềm tại Việt Nam hàng năm làm ra 13.000 USD bằng 40% của Ấn Độ và 65% của Trung Quốc.
Nguyên nhân của sự yếu kém trên là do công tác đào tạo không có chuẩn đầu ra chung, mỗi cơ sở đào tạo theo giáo trình khác nhau, chứng chỉ cũng khác nhau gây khó khăn cho ngƣời sử dụng lao động (phải kiểm tra, đào tạo lại…). Doanh nghiệp rất khó tuyển dụng khi đa số nguồn nhân lực đƣợc đào tạo đều thiếu kinh nghiệm, thiếu kĩ năng mềm, thiếu kiến thức chuyên môn và trình độ ngoại ngữ kém. Đặc biệt ở khối quản lí khi tuyển dụng tại các doanh nghiệp, tỉ lệ thiếu kĩ năng mềm
lên tới 47,69%, còn ở chuyên viên phần mềm thì tỉ lệ thiếu kinh nghiệm, thiếu kĩ năng mềm và yếu ngoại ngữ đều trên 40%.
1.5Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.5.1Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên từ những công ty hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ đầu trong lĩnh vực công nghệ
Những công ty hàng đầu về công nghệ nhƣ Google, Facebook, Apple… luôn là một trong những địa điểm thu hút chất xám toàn cầu, vì vậy việc tham khảo cách quản lý nguồn nhân lực họ giúp vận dụng 6 yếu tố trên trong thực tế tốt hơn.
1.5.1.1 Google
Mức lƣơng khủng: 26.000 nhân viên của Google nhận mức lƣơng trung bình 141.000 USD/năm. Theo khảo sát chung, nhân viên Google đƣợc trả lƣơng cao hơn 23% cho các vị trí tƣơng tự ở các công ty công nghệ đối thủ. Thậm chí là khi nhân viên chết, thì ngƣời vợ/chồng còn sống của họ hoặc ngƣời bạn tri kỷ sống cùng nhà sẽ tiếp tục đƣợc nhận 50% mức lƣơng hàng năm của nhân viên đó trong 10 năm liên tục. Vợ/chồng của “ngƣời Google” cũng sẽ đƣợc quyền hƣởng tất cả cổ phiếu; mọi ngƣời con của nhân viên Google sẽ nhận đƣợc khoản tiền 1.000 USD hàng tháng của công ty cho đến khi họ đƣợc 19 tuổi; và sẽ đƣợc hƣởng chế độ trợ cấp này đến 23 tuổi nếu đứa trẻ đó là sinh viên. Ngoài ra, khi nhân viên Google hƣởng niềm vui vừa trở thành bố, mẹ, thì những “ông bố Google” sẽ đƣợc nghỉ 6 tuần hƣởng nguyên lƣơng; còn các “bà mẹ Google” sẽ đƣợc nghỉ 18 tuần hƣởng nguyên lƣơng sau khi sinh em bé; Chế độ đãi ngộ không thể chê vào đâu đƣợc: Từ việc đƣa đón nhân viên đi làm, phục vụ đồ ăn hạng sang miễn phí, khu vui chơi, Trang trí đẹp mắt sáng tạo, Có ghế sofa và gối ôm để nhân viên nằm thƣ giãn, xả stress. Ngoài ra, sức khỏe cũng là 1 khía cạnh khác mà Google quan tâm đến: tại công ty, các nhân viên có thể tham gia các phòng tập gym và thể dục; Khiến nhân viên cảm thấy tự hào so với ngƣời khác: nhân viên Google luôn đƣợc sử dụng trƣớc những sản phẩm của công ty, hay họ luôn đƣợc sống trong môi trƣờng của những ngƣời đầu óc nhất ngành công nghệ; Nhân viên đƣợc tận dụng thời gian làm việc vào phát
triển dự án riêng: Một điểm nhấn trong quan diểm của ban lãnh đạo: nhân viên có quyền sử dụng 20% thời gian của mình vào việc phát triển dự án cá nhân.
1.5.1.2 Microsoft
Tạo cho nhân viên cảm giác nơi làm việc nhƣ là nhà của mình: nhân viên chính thức có văn phòng riêng của mình. Họ có thể bày biện văn phòng của mình để ứng với nhu cầu đặc biệt của họ. Bên cạnh đó, công ty thƣờng tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là xây dựng nên tinh thần của toàn công ty, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa những ngƣời quản lý cấp dƣới và cấp trên; Trân trọng ý kiến của nhân viên: Bill Gates là ngƣời đề cao tầm quan trọng của việc dành thời gian học hỏi từ nhân viên cấp dƣới. Ông sẵn sàng lắng nghe ý tƣởng của họ, luôn đầu tƣ suy nghĩ, cân nhắc các hƣớng phát triển có lợi cho Microsoft. Bất kỳ nhân viên nào có ý tƣởng mới cũng có thể trình bày và đƣợc chính Bill Gates còn dành thời gian để trả lời các kiến nghị; Có tầm nhìn xa: Bill Gates đã thể hiện một khả năng đặc biệt trong việc xác định khuynh hƣớng trong tƣơng lai và chỉ đạo chiến lƣợc cho Microsoft. Nhân viên dƣới ông nhờ đó luôn có cái nhìn rõ ràng về đƣờng hƣớng của công ty, từ đó tập trung vào việc thực hiện mục tiêu.
1.5.1.3 Facebook
Thay đổi vị trí công việc dựa trên điểm mạnh của mỗi ngƣời: Tại Facebook, vị trí công việc cũng thƣờng xuyên đƣợc thay đổi; Trao quyền cho các nhân viên trẻ: Thay vì theo khuôn mẫu cũ, Facebook chào đón những nhân viên trẻ tuổi và áp dụng các phƣơng thức quản lý thông minh. Họ đƣợc trao quyền tự do để chọn lựa, thay đổi và tìm kiếm vị trí công việc thậm chí ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. Các nhà quản lý tại đây thƣờng tập trung vào những điểm mạnh của nhân viên để đánh giá biểu hiện làm việc. Nhân viên ở đây có “cảm nhận rõ nét về quyền sở hữu”. Theo Gretchen Spreitzer- giáo sƣ tại trƣờng kinh doanh Steven M. Ross thuộc đại học Michigan nói rằng cách quản lý nhân viên của Facebook phản ánh sự thay đổi về nhân khẩu học tại nơi làm việc, rằng các nhân viên muốn có nhiều công việc hấp dẫn hơn.
1.5.1.4 Apple
Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm: Tại Apple, nếu một nhân viên phát hiện ra những vấn đề gây khó chịu hay những điểm sai sót của một sản phẩm nào đó, thì anh ta đƣợc phép tự do nghiên cứu và khắc phục những lỗi này mà không cần phải trải qua các thủ tục phức tạp để xin ý kiến và chấp thuận từ phía nhà quản lý trực tiếp của mình. Các nhân viên không tập trung vào những gì các đối thủ cạnh tranh của họ đang làm, mà họ chú trọng tới sự cách tân và cho ra đời các sản phẩm đi đầu, độc đáo, và có khả năng làm đảo lộn cả thế giới; Tuyển dụng những ngƣời đam mê sản phẩm của mình: Các nhà quản lý Apple luôn tìm kiếm những nhân viên thực sự đam mê và yêu mến công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa của Apple.
1.5.2Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên cho từng yếu tố
Với những thông tin vừa đƣợc cung cấp trong phần 1.4.1, để có cơ sở đƣa ra giải pháp phù hợp cho việc tạo động lực làm việc cho nhân viên theo từng nhóm yếu tố cụ thể, tác giả tóm tắt các kinh nghiệm từ các công ty trên nhƣ sau:
Bảng 1. 6 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho từng yếu tố
Công việc
Thay đổi vị trí công việc dựa trên điểm mạnh của mỗi ngƣời
Cảm thấy đƣợc sống trong tƣơng lai: đƣợc sử dụng trƣớc những sản phẩm của công ty
Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm Không chạy theo “cuộc đua tính năng” với các đối thủ cạnh tranh Tuyển dụng những ngƣời đam mê sản phẩm của mình
Thƣơng hiệu & văn hóa
Tạo cho nhân viên cảm giác nơi làm việc là nhà của bạn Trao quyền cho các nhân viên trẻ
Cấp trên trực tiếp
Trân trọng ý kiến của nhân viên Có tầm nhìn xa
Xây dựng công ty gồm các đơn vị nhỏ
Đồng nghiệp Là nơi gặp những ngƣời có đầu óc nhất ngành
Thu nhập, chính sách phúc lợi
Mức lƣợng khủng
Đƣa đón nhân viên đi làm
Quan tâm đến sức khỏe nhân viên, tham gia các phòng tập gym và thể dục
Bảo hiểm thân thể cho nhân viên
Trang trí đẹp mắt sáng tạo, Có ghế sofa và gối ôm để nhân viên nằm thƣ giãn, xả stress
Phục vụ đồ ăn hạng sang miễn phí Khu vui chơi
Chính sách đãi ngộ
Quy tắc 80/20: nhân viên có quyền sử dụng 20% thời gian vào việc phát triển dự án cá nhân
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Chƣơng 1 tác giả đã nêu một số khái niệm, các lý thuyết về động lực làm việc, các nghiên cứu ứng dụng về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Từ đó tác giả đƣa ra mô hình nghiên cứu cho thực tế của công ty Sao Bắc Đẩu dựa trên mô hình 10 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên của Kenneth S.Kovach (1987), trên cơ sở đó phát triển thang đo cho bài nghiên cứu. Bênh cạnh đó tác giả tổng hợp kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên từ một số công ty nổi tiếng có liên quan đến lĩnh vực công nghệ nhằm cung cấp thông tin, phục vụ cho việc đề xuất giải pháp. Trong chƣơng tiếp theo tác giả sẽ trình bày về thực trạng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty Sao Bắc Đẩu.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỔ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG
NGHỆ SAO BẮC ĐẨU 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sao Bắc Đẩu
2.1.1 Thông tin khái quát
- Tên giao dịch:Công ty Cổ Phần Công Nghệ Sao BắcĐẩu.
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0303191804.
- Vốn điều lệ: 82.879.070.000 đồng.
- Vốn đầu tƣ của chủ sở hữu: 82.879.070.000 đồng.
- Địa chỉ: Lô U12B-16A, Đƣờng số 22, Khu chế xuất Tân Thuận, Q.7.
- Số điện thoại: 84-837700968. Số fax: 84-837700969. Website: www.saobacdau.vn
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Năm 1996: Ngày 25/11/1996 thành lập với tên gọi ban đầu là Công ty TNHH Điện - Điện Tử - Tin học Sao Bắc Đẩu, có vốn điều lệ 900 triệu đồng.
Năm 1997: Thành lập chi nhánh tại HàNội.
Năm 1997-2003: Sao Bắc Đẩu (tên tiếng Việt) – ISP (tên tiếng Anh) trở thành công ty Việt Nam đầu tiên mang giải pháp mạng Cisco đến cho các doanh nghiệp Việt Nam.
Năm 2004: Thành lập VPĐD tại Đà Nẵng. Chuyển đổi hình thức hoạt động từ công ty TNHH sang công ty Cổ phần với tên gọi: Công ty Cổ phần Điện - Điện Tử - Tin học Sao Bắc Đẩu, vốn điều lệ tăng lên 18tỷ.
Năm 2007: Chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu với tên giao dịch tiếng Anh là SaoBacDau Group, vốn điều lệ 80 tỷ và 12 cổ đông sáng lập.
Năm 2008: Tiếp tục áp dụng chiến lƣợc phát triển nhanh và đầu tƣ mở rộng
Năm 2009: Chuyển đổi chiến lƣợc phát triển thành phát triển theo chiều sâu, đầu tƣ cho công nghệ, bắt đầu tái cấu trúc theo hƣớng thu hẹp các đầu tƣ dàn trải.
dịch vụ tích hợp hệ thống (SI).
Năm 2011: Hoàn thành quá trình tái cấu trúc và định hình hoạt động lõi
Năm 2012: Tiếp tục hoàn thiện và tập trung cho mô hình hoạt động lõi là tích hợp hệ thống của công ty, bắt đầu tái cấu trúc công ty định hƣớng dịch vụ CNTT.
Năm 2013 - 2014: Tiếp tục định hƣớng công ty phát triển theo định hƣớng Dịch vụ CNTT và Viễn thông, củng cố mảng dịch vụ lõi của công ty là dịch vụ tích hợp hệ thống (SI); đẩy mạnh phát triển các dịch vụ CNTT trên nền điện toán đám mây.
Năm 2015: Thay đổi vốn điều lệ, tăng nguồn vốn kinh doanh lên 82.879.070.000 đồng. Hoàn tất đăng ký và thay đổi mẫu con dấu mới; chính thức sử dụng hai (02) con dấu.
2.1.3 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh:
Đƣợc chuyển mình từ một nhà cung cấp các giải pháp tích hợp hệ thống chuyên nghiệp, đến nay Công ty SBĐ đang tiếp tục khẳng định và trở thành một