6. Cấu trúc nghiên cứu:
2.2.2.4 Thực trạng yếu tố cấp trên trực tiếp
Cấp trên trực tiếp đƣợc đánh giá là yếu tố góp phần rất lớn trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Với yếu tố này nhân viên SBĐ đánh giá ở mức bình thƣờng với số điểm trung bình là 3,297. Sự đánh giá của nhân viên đối với các biến quan sát thuộc nhóm yếu tố này có sự chênh lệch khá lớn. Cụ thể nhƣ sau:
Bảng 2.13 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố Cấp trên trực tiếp
STT Các biến quan yếu tố Cấp trên trực tiếp Điểm trung bình
Độ lệch chuẩn
LD1 Nhân viên đƣợc cấp trên ghi nhận đầy đủ
những đóng góp, thành quả làm việc 2.906 0.480
LD2 Cấp trên khéo léo, tế nhị khi phê bình tôi 3.442 0.509
LD3
Nhân viên đƣợc cấp trên bảo vệ trƣớc những phản ánh không đúng từ ngƣời khác hoặc phòng ban khác
3.597 0.492
LD4 Cấp trên trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có
vấn đề liên quan đến công việc của tôi 3.309 0.733
LD5
Nhân viên đƣợc cấp trên hỗ trợ, giúp đỡ khi cần thiết hoặc phản hồi để cải thiện hiệu quả công việc
3.232 0.423
(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả tháng 9/2016)
Với biến quan sát Nhân viên được cấp trên ghi nhận đầy đủ những đóng góp và thành quả làm việc, nhân viên Sao Bắc Đẩu đánh giá biến này với điểm số ở mức 2,906 thấp nhất so với các biến quan sát khác thuộc yếu tố Cấp trên trực tiếp. Thực hiện khảo sát lần hai với một nhóm nhỏ 10 nhân viên (trong đó 3 nhân viên thuộc nhóm kỹ thuật, 3 thuộc nhóm hỗ trợ và 4 thuộc nhóm kinh doanh) để tìm hiểu thêm thông tin lý giải cho những biến quan sát có điểm số đánh giá khác biệt so với những biến còn lại trong cùng nhóm yếu tố. Đối với việc cấp trên ghi nhận đầy đủ
những đóng góp và thành quả làm việc của nhân viên, kết quả khảo sát lần hai cho thấy: đa số ở các phòng ban, cấp trên trực tiếp không có động thái rõ ràng trong việc ghi nhận thành quả làm việc của nhân viên. Điều cấp trên có thể làm trong các trƣờng hợp này là đƣa ra lời khen, ngoài ra không có hành động nào khác. Tuy nhiên động thái này không phải là thƣờng xuyên, lúc có lúc không, còn tùy thuộc vào mức độ của công việc và tâm trạng của sếp ngày hôm đó. Những ngƣời đại diện nhóm đƣợc khảo sát lần hai cho biết, họ trông đợi việc đƣợc cấp trên ghi nhận đầy đủ những đóng góp, thành quả làm việc của mình thông qua các việc làm cụ thể nhƣ sau: trong những cuộc họp định kỳ hàng tuần/ tháng, sếp thể hiện sự tuyên dƣơng họ trƣớc sự chứng kiến của toàn bộ đồng nghiệp trong cùng phòng ban. Nhân viên SBĐ mong muốn đƣợc cấp trên nêu ra những thành quả, đóng góp mà họ đã đạt đƣợc cho mọi ngƣời cùng biết một cách rõ ràng và thuyết phục hơn. Họ muốn nhận đƣợc sự tán thƣởng đầy khâm phục của đồng nghiệp. Ngoài ra, 7/10 nhân viên đƣợc khảo sát đợt 2 cho rằng, việc tuyên dƣơng và ghi nhận thành quả đóng góp của họ phải đƣợc thực hiện một cách thƣờng xuyên, bài bản chứ không phải tùy theo ý thích, tâm trạng của sếp và sẽ càng thiết thực hơn nếu đƣợc thƣởng nóng dù ít nhƣng vẫn khiến nhân viên thấy vui. Họ sẽ cảm thấy có động lực hơn nếu nhƣ ngƣời cấp trên của họ quan sát, theo dõi, ghi nhận đƣợc những đóng góp, sự tiến bộ của họ theo thời gian. Sự đánh giá, ghi nhận của cấp trên thật sự có giá trị với họ khi nó trải qua cả quá trình, do đó có đôi khi họ làm chƣa tốt, chƣa đƣợc nhƣ mong đợi thì cấp trên vẫn sẽ nhìn nhận năng lực của họ ở góc độ nào đó và động viên họ tiếp tục hoàn thành tốt công việc.
Khi đƣợc hỏi về những ứng xử của cấp trên đối với nhân viên trong những tình huống khó xử, ví dụ nhƣ phê bình, phần lớn nhân viên cho biết cấp trên của họ khéo léo và tế nhị khi phê bình. Cụ thể một nhân viên phòng Kinh doanh đã quên mang đầy đủ giấy tờ để gặp mặt khách hàng. Mặc dù vậy cấp trên của ngƣời này vẫn bình tĩnh và cho phép ngƣời nhân viên đó nghỉ ngơi một ngày. Sau khi tìm hiểu đƣợc nguyên nhân, mới biết đƣợc là anh này bị bệnh nên không đƣợc tập trung, dẫn đến buổi sáng đi làm không mang đủ đồ. Ngày hôm sau, cấp trên đã hỏi thăm nhân
viên đồng thời nhắc khéo với ngƣời nhân viên rằng khi nào không đƣợc khỏe thì hãy nói thẳng với sếp và sếp sẽ cho nghỉ ngơi mà không ảnh hƣởng đến đánh giá công việc. Bên cạnh đó cũng có một số khác lại cho rằng cách phê bình của cấp trên họ hơi quá thẳng thắn so với mong đợi. Vì vậy việc này đã làm ảnh hƣởng không ít đến tâm lý của họ, nhất là nỗi sợ phê bình, mất mặt trƣớc đồng nghiệp, dẫn đến tâm lý làm việc không thoải mái.
Nhân viên được cấp trên bảo vệ trước những phản ánh không đúng từ những người khác hoặc phòng ban khác. Tại SBĐ, nhân viên đánh giá biến này trên nhận định về việc cấp trên bảo vệ phòng ban của mình trƣớc phản ánh từ những phòng ban khác, từ đó họ cho rằng họ gần nhƣ đồng ý với ý kiến từ biến quan sát này. Họ không đồng ý vì họ không chắc là cấp trên sẽ bảo vệ riêng cho họ khi họ bị phòng ban khác phản ánh, nhƣng họ cũng không phản bác vì họ cũng đƣợc biết rằng cấp trên đã bảo vệ đồng nghiệp của họ trong trƣờng hợp tƣơng tự. Cụ thể, một trƣờng hợp là hai nhân viên tại Phòng mua hàng và Phòng dự án, khi đƣợc hỏi chi tiết về điều này, một nhân viên đã chia sẻ về việc cấp trên trực tiếp đã từng bảo vệ đồng nghiệp của họ khi Phòng ban khác có những phản ánh không đúng về nhân viên đó. Nhân viên biết đƣợc thông tin này là do trong cuộc họp hàng tuần tại công ty, sếp của họ đã chia sẻ sơ bộ về sự việc. Một phần là để nhắc nhở nhân viên của mình làm việc tốt hơn, chú ý hơn để tránh bị phàn nàn từ phía phòng ban khác, phần khác là để nhân viên biết rằng sếp rất bảo vệ lính, điều này giúp họ cảm thấy đƣợc động viên và khích lệ nhiều hơn.
Đối với biến quan sát “Cấp trên hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi”, thực tế số liệu cho biết điểm số ở mục này không đƣợc cao mà chỉ ở mức trên bình thƣờng một ít. Sở dĩ nhƣ vậy là vì nhìn chung nhân viên tại SBĐ tự nhận thấy cấp trên có hỏi ý kiến của họ, tuy nhiên khi đi đến những quyết định cuối cùng, quan điểm của nhân viên lại không mấy ảnh hƣởng đến lựa chọn đó. Ngoài ra, trong một số trƣờng hợp, cấp trên thậm chí còn không giải thích rõ cho nhân viên hiểu lựa chọn của mình, mà áp đặt một cách thái quá.
Tƣơng tự, việc nhân viên được cấp trên hỗ trợ, giúp đỡ khi gặp khó khăn hoặc có thông tin phản hồi để cải thiện công việc đƣợc đánh giá với mức điểm trung bình là 3.232 điểm. Nhân viên cho biết thực tế tại SBĐ cấp trên chƣa chú trọng việc đƣa ra phản hồi để cải thiện hiệu quả công việc cho nhân viên đồng thời chƣa có chủ động quan tâm, hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn. Cấp trên hầu nhƣ chỉ thể hiện sự giúp đỡ khi nhân viên có khó khăn trong công việc gây ảnh hƣởng trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm của cấp trên. Ngoài ra, với định hƣớng và yêu cầu công ty cần lựa chọn các quản lý đứng tuổi, từ đó mô hình chung đã tạo ra rào cản tƣơng đối giữa nhân viên và cấp trên trên phƣơng diện tuổi tác. Do sở thích, suy nghĩ khác nhau đã khiến 2 bên không dễ xúc tiến các cuộc nói chuyện sâu và gần gũi. Cũng chính khoảng cách này đã làm cho nhân viên dè dặt trong việc chia sẻ những quan điểm của mình về công việc với cấp trên. Từ đó dẫn đến việc điểm số đƣợc đánh giá cho phần này không cao. Tuy nhiên, cũng có một số ít các lãnh đạo với tính cách cởi mở đã thƣờng xuyên chủ động hỏi thăm nhân viên để giúp đỡ họ những khó khăn trong công việc và cùng nhau đề ra các quy trình làm việc hiệu quả hơn.
Đánh giá chung về yếu tố Cấp trên trực tiếp:
Ưu điểm
- Cấp trên phần lớn phê bình nhân viên theo cách tế nhị, giúp họ không bị mặc cảm mà ngƣợc lại thấy đƣợc cảm thông, có động lực nhiều hơn.
- Cấp trên biết bảo vệ nhân viên trƣớc những phản ánh không đúng từ phòng ban khác.
Khuyết điểm
- Nhân viên không đƣợc cấp trên ghi nhận đầy đủ thành quả và khen ngợi phù hợp. Việc ghi nhận này bị chi phối nhiều bởi tâm lý của cấp trên. Ngoài ra việc ghi nhận khen thƣởng không đƣợc nhìn ở góc độ dài hạn trong suốt quá trình.
- Cấp trên thiếu sự hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên, chƣa có chủ động phản hồi giúp nhân viên nâng cao hiệu quả làm việc cũng nhƣ giải quyết những vấn đề mang tính cá nhân.