6. Cấu trúc nghiên cứu:
1.1.3Một số nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.3.1 Mô hình tổng quát Kovach
Là một giáo sƣ trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, Kenneth Kovach đã tiến hành khảo sát trên 1000 nhân viên để liệt kê 10 yếu tố khiến họ yêu thích trong công việc. Kết quả nghiên cứu của ông đƣợc thực hiện lần đầu vào năm 1987, và đƣợc điều chỉnh, phát hành tại các ấn phẩm, tạp chí khác nhau vào các năm sau đó. Kovach (1995) đã chỉ ra mƣời yếu tố động viên tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm:
1. Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
2. Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.
3. Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên đƣợc quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, đƣợc khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và đƣa ra sáng kiến.
4. Công việc lâu dài: thể hiện công việc lâu dài, không biến động, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm.
5. Tiền lƣơng cao: thẻ hiện tiền lƣơng mà nhân viên nhận đƣợc tƣơng xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và đƣợc thƣởng khi hoàn thành tốt công việc.
6. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội thăng tiến và đào tạo trong tổ chức.
7. Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh, thời gian làm việc.
8. Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: thể hiện nhân viên luôn đƣợc tôn trọng và tin cây, là một thành viên quan trọng trong công ty.
9. Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị: thể hiện sự khéo léo, tế nhị của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
10. Sự giúp đỡ của cấp trên: thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
Mô hình mƣời yếu tố động viên của Kovach sau khi đƣợc công bố đã đƣợc phổ biến rộng rãi và đƣợc nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia.
Tự đối chiếu với những học thuyết về động lực đã nêu, có thể thấy sự tƣơng đồng chặt chẽ trong mô hình của Kovach với các học thuyết đƣợc công nhận rộng rãi. Dƣới đây là bảng thể hiện mƣời yếu tố mà Kovach đề xuất phân cấp theo tháp Nhu cầu của Maslow và Thuyết ERG của Clayton Alderfer; theo Thuyết Nhu cầu của David C.McClelland; theo Thuyết kỳ vọng & thuyết công bằng; theo Thuyết 2 yếu tố Herzberg nhƣ sau:
Bảng 1.2 Bảng thể hiện mƣời yếu tố Kovach đề xuất phân cấp theo tháp Nhu cầu của Maslow và Thuyết ERG của Clayton Alderfer
ERG Maslow 10 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc Kovach NC tồn
tại
NC sinh lý Điều kiện làm việc tốt
NC an toàn Lƣơng cao
Công việc ổn định
NC quan hệ
NC quan hệ
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Cấp trên tận tình giúp nhân viên giải quyết các vấn đề
NC đƣợc tôn trọng
Cấp trên xử lý khéo léo những vấn đề về kỷ luật
NC phát triển
Đƣợc công nhận về những gì đã đóng góp
NC tự thể hiện
Công việc thú vị
Nhân viên có đƣợc sự tự chủ trong công viện Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Bảng 1.3 Bảng thể hiện các yếu tố Kovach đề xuất phân cấp theo Thuyết Nhu cầu của David C.McClelland
Thành đạt Công việc thú vị
Nhân viên có đƣợc sự tự chủ trong công việc
Quyền lực Đƣợc công nhận về những gì đã đóng góp Cấp trên xử lý khéo léo các vấn đề về kỷ luật
Quan hệ Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
Cấp trên tận tình giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)
Bảng 1. 4 Bảng thể hiện các yếu tố Kovach phân cấp theo Thuyết Herzberg
Yếu tố duy trì Yếu tố thúc đẩy
Điều kiện làm việc tốt Đƣợc công nhận về những gì đã đóng góp
Lƣơng cao Công việc thú vị
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên Nhân viên có đƣợc sự tự chủ trong công việc
Công việc ổn định Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Cấp trên tận tình giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân
Cấp trên xử ly khéo léo các vấn đề về kỷ luật
Đối với Thuyết kỳ vọng & thuyết công bằng: là yếu tố “Đƣợc công nhận đầy đủ những gì đã đóng góp”. Vì vậy tác giả sẽ chọn Kết quả mô hình nghiên cứu của Kovach để làm mô hình nền tảng.
1.1.3.2 Nghiên cứu điều chỉnh mƣời yếu tố động viên nhân viên của Kovach sang cho nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh
Nhƣ đã phân tích ở trên mô hình nghiên cứu của Kovach có thể xem là mô hình chuẩn tắc chung cho các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên khi áp dụng cho thị trƣờng lao động Việt Nam nói chung và TP.HCM nói riêng, tác giả đã tham khảo thêm mô hình của tác giả Lê Thị Bích Phụng (2011) để tăng tính chính xác của mô hình (vì bài nghiên cứu này cũng đƣợc xây dựng dựa trên mô hình của Kovach). Bài nghiên cứu đƣợc thực hiện vào năm 2011 và thực hiện theo hƣớng nghiên cứu định lƣợng, tiến hành với mẫu khảo sát trên 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian nhằm kiểm định và đánh giá mức độ ảnh hƣởng đến động lực làm việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình đã điều chỉnh gồm 33 quan sát thuộc 6 yếu tố với mức độ ảnh hƣởng đến động lực làm việc lần lƣợt từ cao xuống thấp: (1) Công việc; (2) Thƣơng hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Đồng nghiệp; (5) Chính sách đãi ngộ; (6) Thu nhập và phúc lợi.
Thang đo động viên nhân viên của PGS.TS Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế số 244 tháng 2/2011. Nghiên cứu sử dụng phƣơng pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM để phát triển thang đo động viên nhân viên. Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên gồm có 4 thành phần: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý (lƣơng thƣởng, phúc lợi, thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc; (4) Thƣơng hiệu công ty. Trong đó, các yếu tố thuộc Chính sách, chế dộ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh nhất đối với việc động viên cán bộ nhân viên.
1.2 Mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất
Nhƣ vậy với đề tài này, theo những phân tích ở trên, trƣớc tiên tác giả dựa trên mô hình nghiên cứu của Kovach và kế thừa mô hình của Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung do mô hình này có tính đại diện cao và đã đƣợc nghiên cứu điều chỉnh cho nhân viên của các doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, khi áp dụng cho Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu cần điều chỉnh, bổ sung một số biến quan sát mới cho phù hợp. Mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất nhƣ sau:
Bảng 1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Stt Biến độc lập Phát triển từ Biến phụ
thuộc
1 Công việc LTBP & TKD (2011)
Động lực làm việc 2 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty LTBP & TKD (2011)
3 Cấp trên trực tiếp LTBP & TKD (2011)
4 Đồng nghiệp LTBP & TKD (2011)
5 Thu nhập và phúc lợi LTBP & TKD (2011)
6 Chính sách đãi ngộ LTBP & TKD (2011)
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu)
1.3Phƣơng pháp nghiên cứu 1.3.1 Quy trình nghiên cứu 1.3.1 Quy trình nghiên cứu
Bƣớc 1 Mục tiêu nghiên cứu
Bƣớc 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan
Bƣớc 3 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Bƣớc 4
Nghiên cứu định tính
4.1 Phương pháp 20 ý kiến
4.2 Phỏng vấn tay
đôi 4.3 Thảo luận nhóm
Bƣớc 5 Bảng khảo sát chính thức Bƣớc 6 Nghiên cứu định lƣợng (N=181) 6.1 Kiểm định Cronbach’s alpha 6.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
6.3 Phân tích tương quan và phân tích hồi quy
Bƣớc 7 Phân tích, đánh giá thực trạng
Bƣớc 8 Đề xuất giải pháp
Hình 1.2 Quy trình nghiên cứu
1.3.2 Phƣơng pháp định tính
Thông qua nghiên cứu định tính tác giả muốn điều chỉnh và khám phá các biến quan sát mới tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. Các biến quan sát mới sẽ kết hợp với các biến trong thang đo động lực làm việc của Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung (2011) (Phụ lục 1), sau đó đƣợc hiệu chỉnh, loại bỏ hoặc bổ sung để phù hợp với đặc trung của công ty. Quy trình nghiên cứu định tính tiến hành nhƣ sau:
Bƣớc 1: Phƣơng pháp 20 ý kiến
Tiến hành khảo sát (chi tiết bảng khảo sát đƣợc trình bày ở Phụ lục 2A) 10 nhân viên tại công ty với câu hỏi “Yếu tố gì ảnh hưởng đến động lực làm việc của anh/chị ?”, câu trả lời của từng ngƣời đƣợc tổng hơp lại để xác định xem có bổ sung thêm biến quan sát nào mới không. Loại bỏ các ý kiến trùng lặp, tác giả có đƣợc 43 biến quan sát cho 6 yếu tố tạo động lực làm việc (Phụ lục 2B).
Bƣớc 2: Phƣơng pháp phỏng vấn tay đôi
Tác giả tiến hành phỏng vấn 5 nhân viên với câu hỏi “Yếu tố gì tạo động lực làm việc cho anh/chị?” nhằm khám phá biến quan sát mới. Đồng thời gợi ý cho họ trả lời câu hỏi “Có tạo động lực làm việc cho anh/chị không?” với từng biến quan sát sau khi tổng hợp các ý từ phƣơng pháp 20 ý kiến và bổ sung vào thang đo mô hình thành bảng tổng hợp gồm 47 biến quan sát (Xem dàn bài phỏng vấn ở Phụ lục 3A, trong đó các biến in nghiêng là biến khám phá mới từ phương pháp 20 ý kiến). Kết quả phỏng vấn 5 nhân viên phát hiện thêm 2 biến quan sát mới và các biến quan sát đều đƣợc phần nhân viên đƣợc phỏng vấn trả lời là có tạo động lực làm việc (Xem kết quả tại Phụ lục 3B).
Bƣớc 3: Phƣơng pháp thảo luận nhóm
Tiếp theo tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 12 nhân viên (trong đó mỗi khối chức năng kinh doanh, kỹ thuật, hỗ trợ 4 nhân viên) theo dàn bài (Phụ lục 4A)
đồng thời đánh giá mức độ quan trọng (0,1,2,3) của từng biến quan sát. Việc thảo luận này giúp tác giả loại bớt các biến không phù hợp với thực tế tại công ty, các biến không rõ nghĩa, đồng thời sửa đổi một số câu từ để phản ánh chính xác bản
chất vấn đề cần nghiên cứu. Kết quả thu đƣợc (Phụ lục 4B) loại 17 biến không thật sự ảnh hƣởng hoặc bị trùng, còn 29 biến quan sát sẽ là cơ sở để hình thành bảng câu hỏi khảo sát định lƣợng chính thức.
1.3.3 Phƣơng pháp định lƣợng
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính tác giả đã lập bảng câu hỏi chính thức (xem Phụ lục 5A). Có 6 yếu tố độc lập với 29 biến quan sát và 6 biến quan sát cho biến phụ thuộc độc lực làm việc. Dữ liệu thu thập qua khảo sát chính thức đƣợc nhập vào SPSS 20.0 với bảng mã hóa thang đo trình bày ở Phụ lục 5B, các bƣớc tiếp theo đƣợc thực hiện theo thứ tự nhƣ sau: (1) kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha; (2) phân tích nhân tố khám phá EFA; (3) Phân tích tƣơng quan và phân tích hồi quy. Kết quả phân tích cụ thể sẽ đƣợc tác giả trình bày cụ thể trong Chƣơng 2 làm cơ sở để đánh giá thực trạng, tìm nguyên nhân cho các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu.
1.4 Đặc điểm nhân lực ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam
Nguồn nhân lực CNTT tại Việt Nam hiện nay có số lƣợng rất hạn chế. Dự kiến đến năm 2020 nhu cầu về nguồn nhân lực CNTT lên tới 600.000 ngƣời nhƣng hiện chỉ có 2/3 số trƣờng Đại học (trong số 400 trƣờng) có đào tạo ngành này và đáp ứng đƣợc hơn 60% nhu cầu. Việc tìm kiếm nguồn lao động chất lƣợng cao rất khó. Bên cạnh việc số lƣợng hạn chế, về chất lƣợng nguồn nhân lực cũng đƣợc nhận xét là rất yếu, cụ thể nhƣ khối xã, phƣờng tại Hà Nội chỉ có 23,6% đơn vị có nhân lực CNTT đạt trung bình trở lên, năng suất một nhân lực phần mềm tại Việt Nam hàng năm làm ra 13.000 USD bằng 40% của Ấn Độ và 65% của Trung Quốc.
Nguyên nhân của sự yếu kém trên là do công tác đào tạo không có chuẩn đầu ra chung, mỗi cơ sở đào tạo theo giáo trình khác nhau, chứng chỉ cũng khác nhau gây khó khăn cho ngƣời sử dụng lao động (phải kiểm tra, đào tạo lại…). Doanh nghiệp rất khó tuyển dụng khi đa số nguồn nhân lực đƣợc đào tạo đều thiếu kinh nghiệm, thiếu kĩ năng mềm, thiếu kiến thức chuyên môn và trình độ ngoại ngữ kém. Đặc biệt ở khối quản lí khi tuyển dụng tại các doanh nghiệp, tỉ lệ thiếu kĩ năng mềm
lên tới 47,69%, còn ở chuyên viên phần mềm thì tỉ lệ thiếu kinh nghiệm, thiếu kĩ năng mềm và yếu ngoại ngữ đều trên 40%.
1.5Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.5.1Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên từ những công ty hàng đầu trong lĩnh vực công nghệ đầu trong lĩnh vực công nghệ
Những công ty hàng đầu về công nghệ nhƣ Google, Facebook, Apple… luôn là một trong những địa điểm thu hút chất xám toàn cầu, vì vậy việc tham khảo cách quản lý nguồn nhân lực họ giúp vận dụng 6 yếu tố trên trong thực tế tốt hơn.
1.5.1.1 Google
Mức lƣơng khủng: 26.000 nhân viên của Google nhận mức lƣơng trung bình 141.000 USD/năm. Theo khảo sát chung, nhân viên Google đƣợc trả lƣơng cao hơn 23% cho các vị trí tƣơng tự ở các công ty công nghệ đối thủ. Thậm chí là khi nhân viên chết, thì ngƣời vợ/chồng còn sống của họ hoặc ngƣời bạn tri kỷ sống cùng nhà sẽ tiếp tục đƣợc nhận 50% mức lƣơng hàng năm của nhân viên đó trong 10 năm liên tục. Vợ/chồng của “ngƣời Google” cũng sẽ đƣợc quyền hƣởng tất cả cổ phiếu; mọi ngƣời con của nhân viên Google sẽ nhận đƣợc khoản tiền 1.000 USD hàng tháng của công ty cho đến khi họ đƣợc 19 tuổi; và sẽ đƣợc hƣởng chế độ trợ cấp này đến 23 tuổi nếu đứa trẻ đó là sinh viên. Ngoài ra, khi nhân viên Google hƣởng niềm vui vừa trở thành bố, mẹ, thì những “ông bố Google” sẽ đƣợc nghỉ 6 tuần hƣởng nguyên lƣơng; còn các “bà mẹ Google” sẽ đƣợc nghỉ 18 tuần hƣởng nguyên lƣơng sau khi sinh em bé; Chế độ đãi ngộ không thể chê vào đâu đƣợc: Từ việc đƣa đón nhân viên đi làm, phục vụ đồ ăn hạng sang miễn phí, khu vui chơi, Trang trí đẹp mắt sáng tạo, Có ghế sofa và gối ôm để nhân viên nằm thƣ giãn, xả stress. Ngoài ra, sức khỏe cũng là 1 khía cạnh khác mà Google quan tâm đến: tại công ty, các nhân viên có thể tham gia các phòng tập gym và thể dục; Khiến nhân viên cảm thấy tự hào so với ngƣời khác: nhân viên Google luôn đƣợc sử dụng trƣớc những sản phẩm của công ty, hay họ luôn đƣợc sống trong môi trƣờng của những ngƣời đầu óc nhất ngành công nghệ; Nhân viên đƣợc tận dụng thời gian làm việc vào phát
triển dự án riêng: Một điểm nhấn trong quan diểm của ban lãnh đạo: nhân viên có quyền sử dụng 20% thời gian của mình vào việc phát triển dự án cá nhân.
1.5.1.2 Microsoft
Tạo cho nhân viên cảm giác nơi làm việc nhƣ là nhà của mình: nhân viên chính thức có văn phòng riêng của mình. Họ có thể bày biện văn phòng của mình để ứng với nhu cầu đặc biệt của họ. Bên cạnh đó, công ty thƣờng tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là xây dựng nên tinh thần của toàn công ty, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa những ngƣời quản lý cấp dƣới và cấp trên; Trân trọng ý kiến của nhân viên: Bill Gates là ngƣời đề cao tầm quan trọng của việc dành thời gian học hỏi từ nhân viên cấp dƣới. Ông sẵn sàng lắng nghe ý tƣởng của họ, luôn đầu tƣ suy nghĩ, cân nhắc các hƣớng phát triển có lợi cho Microsoft. Bất kỳ