Tổng thống George W. Bush từng nhận định: “Tôi l{ người quyết định.” Có thể không phải lúc nào bạn cũng đồng ý với các quyết định của ông, nhưng tuyên bố n{y đ~ l{m s|ng rõ vai trò của Bush. Đôi khi, khi c|c nhóm tập hợp với nhau để đưa ra quyết định, thật khó để biết được ai l{ người ra quyết định cuối cùng. Điều này dẫn đến việc chỉ tay năm ngón cũng như thiếu hành động. Đối với việc ra các quyết định nhóm phức tạp, đặc biệt trong các nhóm không có một người l~nh đạo cụ thể, các vai trò cần được thẳng thắn làm rõ. Những vai trò quan trọng nhất là ai sẽ l{ người ra quyết định, ai tham gia v{ ai l{ người cần thực thi. Bạn cần quyết định bạn sẽ quyết định như thế nào.
Trước tiên, bạn cần quyết định cách thức quản lý quy trình quyết định. Tôi từng làm việc cho một ủy ban phi lợi nhuận có hai cấu trúc “cai trị” song song. Chúng tôi đưa ra quyết định dựa trên số phiếu bầu, nhưng “phe đối lập” lại ra quyết định dựa trên sự đồng thuận. Việc này dẫn đến những thời điểm khó xử khi hai bên không có sự đồng thuận. Một quy trình ra quyết định dựa trên sự đồng thuận chắc chắn sẽ mất thời gian hơn v{ có thể gây nhiều rắc rối hơn, nhưng nó mang tới sự đo{n kết hơn trong qu| trình thực hiện kế hoạch. Một quyết định dựa trên số đông có thể nhanh hơn, nhưng có thể khiến nhiều thành viên của nhóm cảm thấy bị gạt ra ngoài, vì thế nó có thể trở thành chất xúc tác cho một cuộc cách mạng. Cách thức nhanh nhất và trực tiếp nhất cho người ra quyết định đó l{ tập hợp mọi thông tin và tự quyết định. Sự độc tài chuyên chính có thể là một hình thức quản lý hiệu quả, nhưng không phải lúc n{o nó cũng l{ c|ch tốt nhất. Cách thức sử dụng quy trình quyết định có thể ảnh hưởng đến việc chấp thuận và thực thi quyết định sau này.
C|c nh{ tư vấn của hãng Bain là Paul Rogers và Marcia Blenko cho rằng trong các tổ chức đa dạng về cơ cấu, các quyết định có thể bị mắc kẹt trong bốn chiếc nút cổ chai sau: Tập thể đối lập với bộ phận, ban l~nh đạo với c|c đơn vị kinh doanh, bộ phận với bộ phận, và nội bộ với đối tác bên ngoài. Những điểm này sẽ dấy lên hàng loạt các câu hỏi về việc phân công người ra quyết định. Câu hỏi điển hình nhất là liệu các quyết định có nên được đưa ra tại bộ phận cao nhất của công ty – vị trí có thể được sắp xếp với tầm nhìn bao quát toàn công ty – hay được áp xuống c|c đơn vị kinh doanh gần gũi hơn với khách hàng.
Bạn cũng cần quyết định ai sẽ tham gia vào việc ra quyết định. Ai l{ người đủ kiến thức để đưa ra quyết định? Ai có thể đưa ra c|c lời khuyên? Số lượng nhóm tham gia c{ng đa dạng, người ra quyết định cuối cùng c{ng có được bức tranh hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, bạn cần quyết định ai l{ người cần thực hiện quyết định. Nếu những người thực hiện không tham gia vào quá trình từ đầu, liệu họ có hiểu được nó và cảm thấy đủ khả năng cũng như quyền chủ động biến nó thành hiện thực hay không?
Sự thật 36: