hành động dựa trên đó
Bạn sẽ không bao giờ có đủ tất cả những thông tin cần thiết để ra một quyết định. Nhưng nếu bạn cứ chờ đợi những thông tin hoàn hảo, thì có thể lúc đó thế giới đ~ thay đổi rồi. Điều này thể hiện rõ ràng trong những quyết định chiến trận cấp tốc. Nhưng thậm chí trong những quyết định có tính toán, cân nhắc kỹ lưỡng, lý do tập hợp dữ liệu có thể trở thành lời bào chữa cho việc không d|m đương đầu với nguy cơ rủi ro.
Tại một buổi thuyết trình tôi từng tham gia, phóng viên tại Nhà Trắng của tạp chí Time,
Huge Sidey đ~ so s|nh phong c|ch l~nh đạo của Tổng thống Jimmy Carter với Ronan Reagan. Carter, một kỹ sư vật lý hạt nh}n, l{ người có đầu óc phân tích. Ông tập hợp tất cả c|c cơ sở lập luận, dữ kiện và cẩn trọng xem xét từng khía cạnh của vấn đề trước khi đưa ra một quyết định. Điều n{y thường làm chậm các phản hồi của ông. Và cuối cùng ông đ~ khiến một đội giải cứu con tin bị mắc kẹt trên sa mạc trong hành trình giải cứu các con tin Mỹ tại Iran.
Ngược lại, Sidey mô tả những lo lắng của nhân viên khi Reagan chuẩn bị cuộc trao đổi giải trừ quân bị mang tính lịch sử với Mikhail Gorbachev. Hàng loạt các tập tài liệu chỉ dẫn cụ thể được đặt mở sẵn trên bàn của ông. Ông sẽ đi qua v{ vỗ nhẹ vào tập tài liệu. V{ ông bước vào các phòng họp với lời hứa hẹn có thể đ~ đồng ý với thỏa thuận dẫn đến sự lan rộng của cuộc Chiến tranh Lạnh. Khi ông quay trở lại, các nhân viên của ông hết sức lo lắng lắng nghe ông đ~ xử lý như thế nào trong phòng họp riêng. Ông trả lời rằng Gorbachev cũng chẳng biết gì nhiều về chuyện đó.
Việc đưa ra ý kiến ngay lập tức mà không cân nhắc kỹ lưỡng có thể rất nguy hiểm, nhưng phân tích kỹ lưỡng cũng thế. Trong việc ra quyết định, bạn cần biết bạn thật sự cần bao nhiêu thông tin và có bao nhiêu thời gian cho đến khi buộc phải h{nh động. Mục tiêu không nhất thiết phải hoàn hảo nhưng bạn cần phải biết khi n{o đủ và sử dụng chúng l{m động lực tiến lên phía trước. Đôi khi thực hiện một bước tiến dứt khoát còn quan trọng hơn việc phát triển hàng loạt những lý thuyết d{i dòng để hoàn thành công việc.
Người từng đoạt giải Nobel Kinh tế, Herbert Simon đ~ gọi cảm gi|c n{y l{ “sự thỏa mãn.” Khác với sự lạc quan, sự thỏa mãn chỉ ra những đòi hỏi tối thiểu cần thiết để thành công và tìm kiếm các lựa chọn thay thế đầu tiên đ|p ứng được những đòi hỏi tối thiểu n{y. Điều này đặc biệt quan trọng trong những tình huống gặp phải các lựa chọn hết sức phức tạp v{ được đưa ra cùng lúc.
Hãy nhớ rằng, nếu hai tấn dữ liệu rơi bụp xuống đầu bạn, bạn sẽ tê liệt hoàn toàn. Các công cụ và dữ liệu đóng vai trò quan trọng, nhưng bạn cũng cần nhận ra rằng tất cả các dữ liệu và công cụ trên thế giới không thể giúp bạn đưa ra quyết định. Các nhà quản lý vẫn phải ra quyết định vào cuối ngày. Và các công cụ có thể dẫn tới tình trạng “tê liệt do ph}n tích.”
Đôi khi những quyết định tốt nhất có thể ho{n to{n ngược lại với những nghiên cứu tốt nhất. Những nghiên cứu thị trường không cho thấy một thị trường tiềm năng cho dòng m|y nghe nhạc c| nh}n, nhưng Akio Morita của Sony đ~ bất chấp nghiên cứu này và ra mắt một sản phẩm đ~ thay đổi ho{n to{n lĩnh vực giải trí, và thách thức toàn bộ công ty của mình. Đừng lờ đi nghiên cứu, nhưng cũng đừng là nô lệ của nó.
Sự thật 30: