2.1.4.1. Mối quan hệ giữa đào tạo và hiệu quả làm việc của nhân viên
Theo các nghiên cứu Hawthorne, và nhiều công trình nghiên cứu khác về năng suất của người lao động, hiệu quả làm việc của người lao động tỷ lệ thuận với mức độ hài lòng của họ đối với công việc (và ngược lại) đồng thời duy trì thời gian làm việc cho tổ chức lâu dài hơn so với những người không hài lòng vốn có xu hướng giảm động cơ thể hiện hiệu quả công việc của mình. Hiệu quả công việc của nhân viên hạnh phúc và hài lòng luôn cao hơn và nhà quản trị dễ dàng nhận biết để tạo động lực cho họ để đạt mục tiêu (Kinicki và Kreitner, 2007). Nhân viên chỉ hài lòng khi họ cảm thấy mình có khả năng thực hiện công việc của họ, đạt được thông qua các chương trình đào tạo tốt hơn. Nhận thức được vai trò của thực tiễn đào tạo giúp các nhà quản trị tạo ra môi trường làm việc tốt hơn mà cuối cùng là cải thiện mức độ động cơ cũng như hiệu quả lực lượng lao động.
Leonard-Barton (1992) cho rằng một tổ chức xem xét việc cung cấp những giá trị tri thức như nguồn gốc gia tăng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, cần xây dựng hệ thống đảm bảo việc học tập liên tục, và con đường hiệu quả chính là đào tạo. Pfeffer (1994) nêu rõ lực lượng lao động được đào tạo tốt có nhiều khả năng đạt được mục tiêu hiệu quả và đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đào tạo được xác định là quá trình tạo điều kiện cho nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao hơn, do đó được coi là yếu tố quan trọng của quản lý nguồn nhân lực chiến lược (Lawler, 1993; Delaney và Huselid, 1996).
Mối quan hệ tích cực mạnh mẽ giữa các hoạt động quản lý nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của tổ chức được thể hiện trong hầu hết các nghiên cứu trước đây. Nghiên cứu của Guest (1997) thì chương trình đào tạo và phát triển, là một trong những phương thức quản lý tài nguyên sống còn của con người, ảnh hưởng tích cực đến chất lượng tri thức, kỹ năng và năng lực của nhân viên và do đó kết quả làm việc của họ cao hơn trong công việc.
Như mô tả của Harrison (2000), học tập thông qua đào tạo tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn, đạt được các mục tiêu của công ty. Tuy nhiên, việc thực hiện các chương trình đào tạo như là một giải pháp để lấp đầy khoảng trống giữa các tiêu chuẩn và hiệu quả thực tế là cách hữu hiệu để cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên (Swart và cộng sự, 2005). Hiệu quả làm việc của nhân viên thấp kém có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau, có thể họ không cảm thấy có động lực hoặc không đủ tự tin vào khả năng, hoặc đang đối mặt với xung đột của cuộc sống. Chính vì thế, các tổ chức cần xem xét nhiều khía cạnh khác nhau để đưa ra chương trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
Theo Wright và Geroy (2001), năng lực nhân viên thay đổi thông qua các chương trình đào tạo hiệu quả. Đào tạo không chỉ cải thiện hiệu suất chung của nhân viên thực hiện tốt công việc hiện tại mà còn nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ của người lao động cần thiết cho công việc trong tương lai, đạt mục tiêu lâu dài của công ty.
Tuy nhiên, hiệu quả làm việc của nhân viên cũng bị ảnh hưởng bởi một số yếu tố môi trường như văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nội dung công việc, quyền lực và chính trị hiện hành tại các công ty và tổ chức. Nếu những vấn đề nêu trên tồn tại trong công ty, hiệu suất lao động giảm không phải do thiếu các kiến thức liên quan, kỹ năng và thái độ, mà vì những trở ngại trên. Để thực hiện và đảm bảo hiệu quả công tác đào tạo nhân viên, cần phải xem xét những tồn tại trên (Wright và Geroy, 2001). Bên cạnh đó, Eisenberger và cộng sự (1986) cho rằng người lao động cảm thấy gắn bó hơn với công ty, khi họ cảm thấy cam kết của tổ chức và sẽ cố gắng nâng cao hiệu quả làm việc hơn.
2.1.4.2. Mối quan hệ giữa sự tự tin và hiệu quả làm việc của nhân viên
Sự tự tin thường ít được chú ý, nhưng lại là thành phần quan trọng để hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ. Để hình thành và phát triển một lực lượng lao động hiệu quả, các nhà quản lý cần phải có một sự hiểu biết toàn diện về sự tự tin và những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ tự tin của nhân viên.
Lý thuyết sự tự tin khẳng định rằng sự kết hợp giữa bốn yếu tố phát triển sự tự tin (trình bày tại phần 2.1.2) và ba quy trình đánh giá sự tự tin sẽ xác định mức độ tự tin ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc.
Ba quy trình đánh giá sự tự tin là phân tích các yêu cầu của nhiệm vụ, phân tích tổng hợp kinh nghiệm và đánh giá các nguồn lực cá nhân và tình huống / ràng buộc (Gist & Mitchell, 1992).
Phân tích các yêu cầu của công việc - quyết tâm của một cá nhân để thực hiện một nhiệm vụ (Gist & Mitchell, 1992).
Niềm tin của nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ.
Quỹ thời gian và nỗ lực dùng cho các nội dung đào tạo. Chất lượng của nội dung ghi chú.
Phân tích tổng hợp kinh nghiệm – nhận thức và hiểu biết cá nhân của nhân viên liên quan đến lí do tại sao họ phải hòan thành nhiệm vụ theo mức độ cụ thể nhất định (Gist & Mitchell, 1992).
Có đủ thời gian để thực hiện hết công việc hay không? Thời gian được sử dụng hoặc việc thiếu thời gian có ảnh hưởng đến kết quả công việc hay không?
Có đủ năng lượng để hoàn thành nhiệm vụ hay không?
Thông tin giao tiếp giữa tổ chức và nhân viên có đầy đủ để hoàn thành hay không?
Đánh giá nguồn lực/hạn chế thực tại cá nhân: đánh giá khả năng học tập thông qua việc xem xét trình độ kỹ năng và nỗ lực cá nhân sẵn có.
Số lượng và chất lượng công việc có thể bị tác động bởi những cảm xúc, tác động và yếu tố môi trường xung quanh.
Nhân viên có đang tham gia vào những khóa học phù hợp hay không? Những khóa học họ đang tham gia có quá khó hoặc quá dễ đối với khả năng và kỹ năng của họ hay không?
Bandura (1977) nghiên cứu sâu rộng về mối quan hệ giữa sự tự tin và hiệu quả và khám phá ra rằng “niềm tin vào sự thành công có thể thực hiện được những hành vi cần thiết” đã được chứng minh là có tác dụng tích cực đến năng suất. Kết quả phân tích từ 21.000 mẫu khảo sát cho thấy mối tương quan tích cực giữa sự tự tin và hiệu quả công việc. Khi sự tự tin tăng lên, hiệu quả công việc cũng tăng lên. Mối quan hệ này rất quan trọng và có thể được mô tả như những chu kỳ trong tự nhiên: hiệu quả ảnh hưởng đến sự tự tin rồi đến sự tự tin ảnh hưởng đến hiệu quả. Chu trình này đôi khi bị “lệch pha”, nghĩa là có một sự sai lệch giữa hai yếu tố trên tạo ra tính chu kỳ xoắn ốc, có thể dẫn đến một sự suy giảm (giảm sự tự tin và hiệu quả công việc) hoặc sự gia tăng (tăng sự tự tin và tăng hiệu quả). Do đó, nhà quản trị cần hiểu chu kỳ xoắn ốc và ngăn chặn sự suy giảm, phát huy sự gia tăng để đạt hiệu quả của toàn tổ chức tối đa nhất.
Bandura (1982) cho rằng sự tự tin ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên theo ba cách sau:
Sự tự tin ảnh hưởng đến việc lựa chọn các mục tiêu của nhân viên.
Sự tự tin ảnh hưởng đến khả năng trao dồi kiến thức như những nỗ lực mà người nhân viên phát huy trong công việc.
Sự tự tin ảnh hưởng đến sự kiên trì của một người nào đó khi tham dự vào một công việc mới và khó khăn.
2.1.4.3. Mối quan hệ giữa đào tạo và sự tự tin của nhân viên.
Một trong những thành phần quan trọng của hiệu quả đào tạo là sự tự tin. Một số nhà nghiên cứu cũng tìm hiểu về sự tác động qua lại giữa hiệu quả đào tạo và sự tự tin dưới nhiều hình thức khác nhau.
Wei (2006) khi nghiên cứu mức độ tác động của khung đào tạo từ nguời giám sát đến sự tự tin của học viên và động lực đào tạo, đồng thời kiểm tra chúng tác động như thế nào đến hiệu quả đào tạo. Nghiên cứu khảo sát trên 126 nhân viên tham gia
chương trình đào tạo về thiết kế và vận hành phần mềm vi tính trong 3 giai đoạn: đầu kỳ, giữa kỳ và cuối kỳ. Kết quả học tập được đánh giá khi kết thúc chương trình đào tạo. Kết quả nghiên cứu cho rằng khung đào tạo từ người giám sát sẽ dự đoán sự tự tin và động lực đào tạo của học viên, từ đó tác động đến phản ứng, học tập và động cơ của họ.
Hill và cộng sự (1987) cho rằng những cá nhân ít tự tin vào bản thân thì xu hướng đón nhận tình huống mới, khả năng đối phó với nhu cầu kém hơn và dễ thất bại khi đối diện với khó khăn, trở ngại, do đó hạn chế khả năng tiếp thu những hiệu quả đào tạo mang lại. Mặt khác, những cá nhân tin tưởng vào năng lực bản thân trong việc học tập sẽ có thái độ tích cực đối với những hiệu quả do đào tạo mang lại (Gutherie & Schwoerer, 1994). Những cá nhân có sự tự tin cao thường cho rằng mình thu được những thành công là từ kết quả thành công của đào tạo từ việc vận dụng kiến thức, kỹ năng do đào tạo mang lại (Latham, 1988).
Với những trình bày về mối quan hệ giữa các yếu tố nêu trên, có thể thấy sự tác động của các yếu tố đào tạo, của sự tự tin đối với hiệu quả làm việc là thuận chiều. Tuy nhiên, vẫn chưa có kết luận chắc chắn liệu các yếu tố đào tạo có tác động đến sự tự tin của nhân viên hay không. Do đó, đề tài đi vào nghiên cứu chuyên sâu để khám phá nhân tố trung gian là sự tự tin trong chuỗi quan hệ các yếu tố đào tạo – sự tự tin- hiệu quả làm việc của nhân viên.
2.1.5. Các yếu tố đào tạo và mô hình nghiên cứu đề xuất
2.1.5.1. Đánh giá nhu cầu đào tạo (Training Needs Assessment)
Nhu cầu đào tạo của một người là những gì người đó cần học để có thể đạt được một mục tiêu nhất định trong cuộc sống hay công việc của họ. Thông thường, nhu cầu học thường xuất phát từ những mong muốn hay nguyện vọng của chính người học. Đôi khi, người học không tự mình thấy ngay được những nhu cầu đó mà cần phải có sự hỗ trợ, tư vấn của người làm công tác đào tạo để có thể thấy rõ. Vậy: Nhu cầu đào tạo chính là những kiến thức, kỹ năng, phương pháp và quan điểm mà học viên cần học để đáp ứng những nguyện vọng trong công việc và cuộc sống của họ.
Rossett (2009) định nghĩa đánh giá nhu cầu đào tạo là nghiên cứu thiết kế và phát triển các chương trình, tài liệu giảng dạy và cung cấp thông tin thích hợp để đạt hiệu quả công việc.
Theo Buckley và Caple (2000) sự kỳ vọng vào các mục tiêu của đào tạo đạt được ở cuối chương trình của học viên, người học có điều kiện để chứng minh những gì đã học trong các chương trình đào tạo và những tiêu chuẩn người học phải đạt được phù hợp với mức độ khả năng và sự hiểu biết của người học là một trong những yếu tố để đánh giá nhu cầu đào tạo.
Leatherman (2007) cũng nhấn mạnh cả việc đánh giá và phân tích, cho rằng quá trình đánh giá nhu cầu đào tạo bắt đầu bằng phân tích tức điều tra và kiểm tra các vấn đề sau đó đánh giá các vấn đề để đưa ra hình thức đào tạo phù hợp. Tracey (2004) thì cho rằng đánh giá nhu cầu đào tạo là điểm khởi đầu của quá trình đào tạo, được thiết kế để xác định mức độ hiệu quả thông qua điều tra và phân tích dữ liệu. Điều tra trong 1 nghiên cứu đánh giá nhu cầu đào tạo theo Goldstein (1993), được tiến hành để xác định nội dung, thời gian, địa điểm, cách thức và người đào tạo phù hợp nhất.
Theo Trần Kim Dung (2011), nhu cầu đào tạo được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kĩ năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu về: doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào, đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc, điểm mạnh, yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp.
Đánh giá nhu cầu đào tạo của tổ chức nên thực hiện theo 3 cấp độ: Cấp độ tổ chức.
Cấp độ nhóm/phòng/ban. Cấp độ cá nhân.
Đánh giá nhu cầu đào tạo là một quá trình mà người làm công tác đào tạo cố gắng hiểu rõ về người tham gia và năng lực của họ trước khi đào tạo. Đánh giá nhu cầu đào tạo quan tâm đến nhu cầu cần phải học, không phải quan tâm đến việc thích hay không thích của người học. Đánh giá nhu cầu đào tạo giúp xác định sự chênh
lệch giữa kỹ năng, kiến thức và thái độ mà người học đang có với kỹ năng, kiến thức và thái độ mà người học cần phải có.
Xác định và phân tích nhu cầu đào tạo cần được coi là một nhiệm vụ bắt buộc của công tác đào tạo. Đào tạo không phải lúc nào cũng là giải pháp đối với mọi vấn đề. Nếu vấn đề là do đối tượng người học không biết làm vì thiếu kiến thức, kỹ năng, phương pháp, có thể dùng giải pháp đào tạo, bồi dưỡng. Nhưng nếu vấn đề lại là do họ không thích làm, không muốn làm thì đào tạo không phải là giải pháp thích hợp.
Xác định và phân tích nhu cầu đào tạo là bước phải tiến hành trước tiên để có một chương trình đào tạo hiệu quả. Quá trình đánh giá nhu cầu đào tạo giúp tìm hiểu cấp độ năng lực hiện tại của mỗi cá nhân và khả năng phản ứng của học viên đối với các nội dung đào tạo. Kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo giúp thiết kế khoá đào tạo sao cho có thể đáp ứng được những nhu cầu chung và cả những nhu cầu riêng biệt của nhóm học viên mục tiêu. Làm tốt việc đánh giá nhu cầu đào tạo mang lại rất nhiều lợi ích: quyết định xem đào tạo có phải là giải pháp tốt hay không.
Nguyễn Minh Hà và Lê Văn Tùng (2014) cho rằng 5 lợi ích chính mang lại khi thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo là:
Kiểm soát được thời lượng giảng dạy quá nhiều hoặc quá ít.
Định hướng thiết kế khóa học, tạo điều kiện đánh giá đào tạo tốt hơn. Làm rõ mục tiêu để tham chiếu đến các giảng viên và học viên.
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tốt hơn dựa trên kiến thức, kỹ năng và thái độ của các học viên tham dự khóa đào tạo.
Xác nhận hợp lý hơn mối liên hệ giữa nhu cầu đào tạo và đào tạo.
Do đó việc đánh giá được chính xác nhu cầu đào tạo sẽ là cơ sở cho việc thiết kế, phát triển và đánh giá chương trình đào tạo. Đánh giá đúng nhu cầu đào tạo đem lại hiệu quả đáng kể cho sự thành công của chương trình đào tạo.
2.1.5.2. Nội dung đào tạo (Training Content)
Kết quả của việc đánh giá nhu cầu đào tạo là một đặc điểm của mục tiêu đào tạo dùng để xác định kỹ năng và nhiệm vụ cần được đào tạo. Đối với một nhiệm vụ hoặc nội dung đào tạo cụ thể thì việc lựa chọn và sử dụng phương pháp tiếp cận phù hợp
cho từng đối tượng là quan trọng vì mỗi phương pháp mang lại hiệu quả đào tạo khác nhau (Hamid, 1987).
Theo Poon và Othman (2000), nội dung đào tạo có thể được phân thành hai loại