Để thấy rõ vị thế của mình, các CTCK nên nhìn vào thực trạng chung của các CTCK Việt Nam, để biết được điểm yếu, điểm mạnh, những việc cần hoàn thiện và tìm ra giải pháp phù hợp để nâng xếp hạng của mình. Trước hết ta phân tích các số liệu ACBS trong các CTCK như sau:
Bảng 2.13: Vị thế công ty TNHH chứng khoán ngân hàng Á Châu trong số các công
ty chứng khoán Việt nam Stt Yếu tố so sánh ACBS Các CTCK Tỷ trọng 1 Số lượng người hành nghề chứng khoán năm 2009 139 2.744 5,06% 2 Vốn điều lệ 1.500 24.855 6,03% 3 Số tài khỏan năm 2009 45.816 822.869 5,57% 4 Mạng lưới giao dịch 1 hội sở, 8 chi
nhánh và 25 ĐLNL 104 CTCK 5 Năm thành lập 2000 2000 - 2009 6 Lợi nhuận/tổng doanh thu năm 2009 60,9% < 50% (Nguồn: tác giả tổng hợp số liệu)
Bảng 2.14: Thị phần môi giới ACBS trên HOSE qua các năm Stt Năm TPMG cổ phiếu TPMG chứng chỉ quỹ TPMG trái phiếu 1 2005 11,26% (3) 12,16% (3) 12,72% (3) 2 2006 13,94% (3) 17,08% (1) 4,81% (3) 3 2007 6,55% (6) 15,54% (1) 7,84% (4) 4 2008 5,26% (3) 6,85% (4) 8,53% (4) 5 2009 4,37% (5) 1,31% (*)
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên HOSE qua các năm)
Ghi chú: số trong ( ) là số thứ tự xếp hạng theo thị phần phí môi giới các CTCK (*): xếp hạng ngoài top 10
ACBS là một trong những CTCK ra đời cùng với thời gian thành lập TTCK Việt Nam. Vì vậy ACBS có nhiều thâm niên, lợi thế trong hoạt động công ty cũng như chuẩn mực hoạt động tốt. Số tài khoản tại ACBS đến cuối năm 2009 là 45.816 chiếm 5.57% tổng tài khoản trên thị trường. Trước năm 2006, với số lượng khoảng 13 CTCK thì ACBS nằm trong top 3 CTCK hàng đầu về thị phần môi giới. Nhưng những năm gần đây vị trí đó đã dần thay thế bởi những tên tuổi khác, và đến cuối năm 2009 ACBS đứng thứ 5 trong bảng xếp hạng thị phần môi giới ở HOSE và HNX. Thứ hạng thì không xuống nhiều, nhưng số khách hàng tất toán thì ngày càng tăng đặc biệt là số khách hàng có giao dịch lớn. Điều này cho thấy chất lượng dịch vụ tại ACBS nên được xem xét lại, phải chăng thị phần ACBS xuống hạn là do chia sẻ thị phần với nhiều CTCK mới ra đời, hay thị phần của ACBS vẫn được duy trì là do chiến lược phát triển công ty về số lượng tài khoản hơn là chất lượng. Nhưng cho dù chiến lược phát triển nào, thì chỉ có chất lượng mới là yếu tố quyết định giữ chân được số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của ACBS.
Một điều không thể phủ nhận là ACBS đang phát triển theo chiều hướng đi lên và đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể mà không phải CTCK nào cũng có được. Tỷ trọng lợi nhuận trên tổng doanh thu năm 2009 là 60.9% đứng thứ nhì sau SSI là 71.7%, điều này chứng tỏ ACBS kinh doanh đạt hiệu quả và kiểm soát được chi phí. Về định hướng phát triển ACBS cũng thể hiện tầm nhìn vượt trội, nhưng
biện pháp thực thi thì ACBS thiếu kiên quyết và chưa mạnh dạn triển khai, hoặc thiếu các yếu tố hỗ trợđể thực hiện như thiếu các sản phẩm cạnh tranh, chưa đầu tư các giải pháp nổi bậc, dịch vụ có cải tiến nhưng chưa hoàn chỉnh.
Với xu hướng phát triển theo hướng tái cấu trúc và giảm số lượng CTCK từ trên 100 như hiện nay xuống khoảng 50 công ty, thì cuộc cạnh tranh giành thị phần ngày càng cao hơn và xu thế sáp nhập là điều tất yếu. Do đó các CTCK nên hoạt động theo hướng chuyên sâu và chất lượng hơn, trang bị những thế mạnh cạnh tranh cần thiết để tồn tại và phát triển cùng xu thế hội nhập toàn cầu. ACBS hội đủ điều kiện cơ sở cũng như có nhiều cơ hội và thuận lợi để phát triển công ty trở thành CTCK hàng đầu. Yếu tố quan trọng nhất là chủ trương, chính sách điều hành của ban lãnh đạo đưa ra định hướng, giải pháp thực thi như thế nào và hiệu quả thu được từ việc áp dụng ra sao? Nếu hoàn thiện và phát triển ACBS đúng định hướng thì ACBS cũng sẽ là mô hình học tập cho các CTCK khác.
Kết luận chương 2
Chương 2 cho ta cái nhìn chung về thực trạng hoạt động của ACBS và các CTCK ở Việt Nam, từ đó ta thấy ACBS có những thế mạnh riêng nhưng cũng có khá nhiều điểm chưa hoàn thiện, chưa thực hiện được. Sau khi phân tích về thực trạng hoạt động của các CTCK, chúng ta càng thấy rõ vị trí của ACBS trong số các CTCK ở Việt Nam. Qua đó, cho thấy về mặt chủ trương và định hướng ACBS đã có tầm nhìn đúng đắn, phát triển các dịch vụ theo hướng chuyên sâu nghiệp vụ NHĐT, nhưng thực tếđể làm được và xây dựng được ACBS theo định hướng đó là vấn đề thời gian và cả quá trình cải tổ. Thực lực của ACBS chưa đủ để ACBS có thể tiến nhanh hơn trong cách mạng của mình. Đó cũng là một trong những lý do của đề tài này và vấn đề này sẽđược giải quyết trong chương 3.
Chương 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CÔNG