Nhiệm vụ của kênh phân phối là thực hiện nghiệp vụ môi giới truyền thống, cung cấp các sản phẩm của ACBS nhằm gia tăng tiện ích cho khách hàng và lợi nhuận cho ACBS. Ngoài ra đây là kênh tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng nên sẽ có thể bán chéo tất cả các sản phẩm của ACBS.
Thiếp lập cơ chế quản lý mới: tại kênh phân phối hay các phòng ban kinh doanh nên tách bạch giữa bộ phận phát triển khách hàng và bộ phận tư vấn đầu tư, lúc đó nhân viên sẽ không bị áp lực đan xen nhau là vừa lo tìm khách hàng, vừa phải đảm bảo hiệu quả đầu tư. Đây cũng là cách để quản lý công tác chăm sóc khách hàng, vì mỗi khách hàng được quản lý bởi 2 người chứ không phải 1 quản lý 1 như trước. Chia kênh phân phối làm 3 bộ phận chức năng: bộ phận dịch vụ, bộ phận phát triển khách hàng, bộ phận tư vấn đầu tư cùng chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc. Trong đó, mỗi bộ phận sẽđược quản lý tập trung ở cấp hội sở. Cụ thể là bộ phận dịch vụ sẽ được quản lý bởi phòng dịch vụ, bộ phận tư vấn đầu tư sẽ được quản lý ở bộ phận đầu tư thay cho khách hàng thuộc phòng đầu tư, bộ phận phát triển khách hàng sẽđược quản lý bởi phòng MG&TVĐT cấp hội sở. Mục đích của việc cơ cấu này là để quản lý thống nhất trên toàn hệ thống, truyền đạt thông tin hiệu quả, quản lý chặt chẽ và hỗ trợ kênh phân phối tốt hơn.
Bán chéo sản phẩm giữa các phòng ban là một trong những giải pháp hiệu quả trong kinh doanh, chẳng hạn người ở bộ phận môi giới có thể tìm khách hàng ở
bộ phận tư vấn, nhưng phải đảm bảo doanh thu cho sản phẩm chính của mình. Mỗi khách hàng sẽ gắn với cả nhân viên phát triển khách hàng và nhân viên tư vấn đầu tư để ghi nhận doanh số. Hoa hồng phí sẽ được phân chia theo tỷ lệ phần trăm phí thu được nếu đạt chỉ tiêu cơ bản.
Hệ thống lại mạng lưới kênh phân phối:
- Nâng cao chất lượng tư vấn hơn là thành lập quá nhiều phòng giao dịch
không đạt chất lượng: ACBS có lợi thế trong việc kết hợp với với mạng lưới rộng khắp của ACB mở các ĐLNL nhằm gia tăng thị phần và tăng thêm tiện ích cho NĐT. Sau khi có quyết định số 126/2008/QĐ-BTC về việc đóng cửa ĐLNL, ACBS đã phát triển ĐLNL thành phòng giao dịch, giải pháp này cũng gia tăng chi phí rất lớn cho ACBS về mặt bằng, chi phí nhân sự, máy móc thiết bị,... Nếu thị trường thanh khoản, phát triển tốt thì mạng lưới này cũng tăng doanh thu cho ACBS, nhưng nếu các phòng giao dịch mở ra làm ăn kém hiệu quả, thu không đủ bù chi, thì đây là bài toán ACBS cần cân nhắc trước khi lập quá nhiều phòng giao dịch.
- Phát triển các kiod nhận lệnh: giao dịch thông qua các máy ATM là một
trong những giải pháp khả thi mà ACBS cần nghiên cứu. Tương tự như trường hợp giao dịch trực tuyến, khách hàng có thể tự thực hiện các giao dịch qua hệ thống kiod này cùng các công cụ hỗ trợ tích hợp sẵn. Để giảm chi phí ban đầu, ACBS có thể kết hợp với ACB mở thêm dịch vụ của ACBS trên hệ thống các máy ATM của ACB. Địa điểm đặt máy cũng nên chú trọng ở những khu vực đông người như siêu thị, trung tâm thương mại, chợ,...
Phân khúc khách hàng: để phục vụ tốt nhu cầu theo từng đối tượng khách hàng khác nhau, ACBS cần phân khúc khách hàng để tìm hiểu nhu cầu đầu tư của khách hàng và phân chia nhân viên chăm sóc phù hợp đảm bảo các khách hàng của ACBS đều được chăm sóc, đồng thời có các chính sách phù hợp hơn:
- Theo địa lý: Lựa chọn vị trí để mởđiểm giao dịch cũng rất quan trọng, phải đảm bảo di chuyển dễ dàng, có chổđậu xe, khu vực lịch sự, và nhiều tiềm năng về
lượng khách hàng giao dịch. Khách hàng ở những vùng địa lý khác nhau thường có nhu cầu và mục đích đầu tư cũng khác nhau.
- Theo quốc tịch: Đối với các khu vực đặc biệt về quốc tịch như quận 5 sẽ tập trung nhiều người Hoa, nên cần có nhân viên môi giới biết tiếng Hoa. Đối với những đối tượng là người nước ngoài nên có nhân viên giỏi ngoại ngữ, hoặc là tuyển nhân viên người nước ngoài để khách hàng làm việc dễ hơn, nếu chi phí quá cao thì sinh viên nước ngoài mới ra trường là sự lựa chọn nên xem xét.
- Theo giá trị giao dịch: những khách hàng giao dịch thường xuyên có quan
điểm và mục đích đầu tư khác nhau. Với những khách hàng giao dịch với giá trị lớn, thường đòi hỏi có chếđộ chăm sóc và ưu đãi đặc biệt, vì những khách hàng này mang lại nguồn thu lớn cho các CTCK.
- Theo đối tượng khách hàng: Hiện nay, số lượng tài khoản khách hàng cá
nhân chiếm tỷ trọng cao, nhưng với hàng ngàn doanh nghiệp trong nước, đây cũng là thị trường tiềm năng để các CTCK khai thác nhằm gia tăng doanh thu nếu được đầu tư thích đáng.
3.2.4.2 Chuyên nghiệp hóa chất lượng tư vấn đầu tư
Chất lượng tư vấn đầu tư là một trong những yếu tố quan trọng cần cải thiện ở kênh phân phối thông qua đội ngũ tư vấn viên. ACBS cần thiết lập bộ phận là đầu mối thông tin chung cho toàn thể nhân viên tư vấn trên toàn hệ thống, bộ phận này chịu trách nhiệm tổng hợp thông tin tư vấn từ nhiều nguồn khác nhau như nguồn phân tích, thông tin thị trường, nhận định thị trường, tin bên ngoài, và cả những tin đồn không chính thức và phân phối kịp thời cho nhân viên để làm công cụ hỗ trợ tích cực cho nhân viên tư vấn. Đây là cơ sởđể nhân viên có thông tin, có dữ liệu để tư vấn khách hàng một cách thuyết phục hơn. Ngoài ra, quản lý tập trung cũng là cách gia tăng hiệu quả và sức mạnh tư vấn cho ACBS. Cần thiết phải có công cụ nội bộ để cập nhật kịp thời trên toàn hệ thống để nhân viên dễ dàng truy cập thông tin tư vấn. Bên cạnh đó ACBS nên thiết lập lại cơ chế quản lý khách hàng để đảm bảo các khách hàng của ACBS đều được chăm sóc và được tư vấn nếu có nhu cầu.
Ngoài ra, cần thực hiện song song giải pháp về thu hút nhân sự có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, đào tạo hiệu quả, và thực hiện đồng bộ trên nhiều phương diện như: cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hỗ trợ, dịch vụ khách hàng, tác phong nhân viên, phong cách phục vụ, trình độ nhân viên, ....
3.2.4.3 Thực thi cơ chế hoa hồng phí
Cho đến thời điểm 9/2010, hệ thống kênh phân phối đã được giao doanh số và chỉ tiêu cụ thể cho từng nhân viên, nhưng chưa có công cụđôn đốc và chính sách hoa hồng phí đủ hấp dẫn để nhân viên môi giới tìm kiếm khách hàng. Đây là vấn đề mà ACBS nên thực hiện càng sớm càng tốt các công cụ hỗ trợ như gởi báo cáo doanh số định kỳ hàng tháng, nhắc nhở nhân viên chưa đạt, khen thưởng nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Doanh số cũng nên được quản lý theo hình thức đa cấp để có sự hỗ trợ tốt hơn của cấp trên với cấp dưới.
3.2.4.4 Quản lý tập trung đối tượng khách hàng định chế
Cho đến nay, đối tượng là khách hàng tổ chức trong nước rất tiềm năng nhưng chưa được chú trọng. Do vậy, ACBS nên chia phòng định chế thành 3 bộ phận nhằm phục vụ 3 đối tượng là tổ chức trong nước, tổ chức nước ngoài, cá nhân nước ngoài. Ngoài việc xử lý giao dịch, ACBS nên cung cấp các dịch vụ trọn gói như xin giấy phép, thiết lập cơ sở hạ tầng, cho thuê văn phòng, kêu gọi nhà đầu tư, thu xếp vốn, quản trị rủi ro, quản lý dòng tiền, cung cấp các giải pháp công nghệ thông tin, môi giới đầu tư, thanh toán cũng như các công việc kế toán, lập báo cáo tài chính cho các quỹđầu cơ.
Phục vụ đối tượng là tổ chức sẽ phức tạp và đòi hỏi nhiều thủ tục hơn, đặc biệt là đối tượng tổ chức nước ngoài. Do vậy trước hết ACBS nên đào tạo một đội ngũ kinh nghiệm và có năng lực để tư vấn và chăm sóc cho đối tượng này. Nếu đầu tưđúng mức sẽ mang lại doanh thu đáng kể cho ACBS.
3.2.5 Giải pháp nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được xem là tài sản quan trọng của một công ty và càng quan trọng ở một công ty dịch vụ như ACBS. Muốn có bộ máy làm việc hiệu quả thì ACBS cần tạo ra môi trường làm việc, cũng như các chính sách hỗ trợ vật chất và tinh thần đáp ứng cơ bản nhu cầu của nhân viên. Xây dựng ACBS là nơi để cống hiến, có thể khẳng định mình và là niềm tự hào cho mỗi nhân viên. Những việc đề xuất thực hiện trước tiên như sau:
- Rà soát lương, thưởng phù hợp cho từng nhân sự theo năng lực, công việc và trách nhiệm để phản ảnh đúng sự cống hiến của người lao động. Việc này nên được thực hiện định kỳ 3 tháng/lần.
- Rà soát lại bộ máy làm việc tạo cơ hội cho nhân viên làm việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình, thực hiện luân chuyển nội bộ những vị trí chưa phù hợp, phát hiện ra những tài năng để cân nhắc lên những vị trí cao hơn, tạo điều kiện cho nhân viên làm hết năng suất và khả năng vốn có. Tìm kiếm những ứng viên có năng lực phù hợp tại các vị trí chủ chốt như các chức vụ quản lý ở các khối, các phòng, trưởng nhóm môi giới, giám đốc chi nhánh,.. đây là những nhân sự nòng cốt không chỉ giỏi về quản lý mà còn giỏi về chuyên môn. Nên có kế hoạch thanh lọc, và thay đổi những nhân sự cấp cao chưa phù hợp, nếu không đây chính là yếu tố tạo sức ì tương đối trong bộ máy. Việc này nên được thực hiện định kỳ 6 tháng/lần.
- Tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn nhằm nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và kiến thức chuyên môn. Tổ chức các khóa kiểm tra định kỳ, kiểm tra chéo, đánh giá về chất lượng và hiệu quảđào tạo. Việc này nên thực hiện thường xuyên.
- Xây dựng văn hóa công ty: chuyên nghiệp hóa từ cơ sở vật chất thông qua việc sử dụng công nghệ mới trong các hoạt động nội bộ, sử dụng các thiết bị tiện dụng và hiện đại, đến việc tạo ra môi trường làm việc thân thiện và hiệu quả, để gắn kết nhân viên, tạo những mối quan hệ nội bộ, trao đổi thông tin nội bộ cũng như hỗ trợ công việc giữa các phòng ban, chẳng hạn như ngày hội gia đình, các chuyến du lịch hàng năm, tổ chức ăn trưa tại công ty, tổ chức thi đua giữa các phòng ban, mở các diễn đàn trao đổi thông tin nội bộ, tổ chức các khóa huấn luyện về văn hóa công
ty cho nhân viên tân tuyển. Mỗi bộ phận, mỗi phòng ban hay chi nhánh đều đề ra mục tiêu phấn đấu, tạo môi trường cạnh tranh cùng nhau tiến bộ.
- Xây dựng hình ảnh nhân sự ACBS là một đội ngũ chuyên nghiệp mang đến
sự tín nhiệm và an tâm đối với khách hàng và luôn là niềm tự hào của nhân viên khi được làm việc tại ACBS như thực hiện nghiêm chỉnh giờ giấc làm việc, tác phong, cấp phát đồng phục đẹp tạo thêm tự tin cho nhân viên, huấn luyện các khóa giao tiếp, chăm sóc khách hàng, tổ chức thi đua nhân viên giỏi trong tháng, trang bị cho nhân viên tối đa các công cụ hỗ trợ phục vụ cho công việc.
- Có chế độ đãi ngộ thích hợp chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên thông qua công đoàn cơ sở tại ACBS, mua cổ phiếu ưu đãi, tài trợ trả góp nhà ở, các chính sách trợ cấp như cho vay ưu đãi, trợ cấp di chuyển, trợ cấp điện thoại, trợ cấp phúc lợi, thưởng nóng cho nhân viên đạt thành tích tốt.
3.2.5.2 Xây dựng đội ngũ nhân sự vững mạnh
Thu hút nhân lực giỏi, tạo môi trường làm việc cho nhân viên làm việc lâu dài cống hiến hết mình, với mỗi phân cấp khác nhau thì nên có chính sách thích hợp
- Đối với đội ngũ lãnh đạo, ban điều hành, cấp quản lý: Đây được xem là đội ngũ nòng cốt và quan trọng nhất. Người quản lý giỏi sẽ là người biết cách sắp xếp công việc và điều hành để cấp dưới thực hiện tốt hơn từđó đưa ra những giải pháp kịp thời. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo tốt còn có những mối quan hệ cần thiết cho công việc. ACBS cần có các chính sách lương thưởng và đãi ngộ thích đáng để thu hút nguồn nhân lực cấp cao, hoặc cộng tác với các công ty chuyên nghiệp để tìm kiếm những ứng viên đáp ứng nhu cầu. Do đó, ACBS nên chú trọng xây dựng đội ngũ này làm nền tảng để phát triển bộ máy làm việc trên toàn hệ thống.
- Đối với đội ngũ kinh doanh như môi giới, tư vấn đầu tư, tư vấn doanh nghiệp, nhân viên cộng tác tìm kiếm khách hàng: đây là đội ngũ mang lại doanh thu chính nhưng cũng là đội ngũ dễ biến động nhất trong công ty. Để duy trì đội ngũ giỏi cần cơ cấu lại chính sách, áp dụng cơ chế phân chia hoa hồng môi giới phù hợp để khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hưởng theo năng suất, ngoài ra đây
còn là nghệ thuật thu hút nhân sự giỏi về làm việc cho công ty. Thưởng theo năng suất phải tức thì, tính theo từng tháng thì mới có hiệu quả khuyến khích phấn đấu.
- Đối với đội ngũ vận hành: bộ phận này có nhiệm vụ hỗ trợ đội ngũ kinh doanh, nhưng không kém phần quan trọng trong bộ máy. Đội ngũ này cần nhân viên có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn hơn, tuy nhiên việc quản lý theo quy trình ISO cũng sẽ giảm tải các khó khăn phát sinh khi thực hiện công việc.
- Xây dựng đội ngũ kế thừa: một bộ máy làm việc hoàn hảo thì cũng cần phải có đội ngũ kế thừa, do vậy ở bất kỳ phòng ban nào cũng nên thiết lập đội ngũ kế thừa thì công ty mới phát triển được. Bên cạnh đó nên có những biện pháp nhất định để hạn chế tiết lộ thông tin khách hàng, mất khách hàng và rò rỉ cơ chế nội bộ của công ty, cũng như những tài sản giá trị vô hình.
Tuy nhiên, những chế độ luôn được cân nhắc phù hợp trong phạm vi chi phí cho phép, việc kiểm soát chặt chẽ chi phí phát sinh, tiết giảm chi phí hợp lý trên cơ sởđảm bảo duy trì hoạt động hiệu quả là một việc làm không thể thiếu trong quản lý nhân sự.
3.2.5.3 Cơ chếđào tạo hiệu quả
Đào tạo là công tác thực hiện thường xuyên tại ACBS, nhưng đánh giá hiệu quả đào tạo thì hầu như chưa có, điển hình là vì sao nhân viên môi giới được đào tạo rất nhiều nhưng chất lượng tư vấn chưa được cải thiện. Do đó, ACBS nên có những biện pháp nhằm đào tạo hiệu quả như sau:
- Xác định rõ ràng mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo và ứng dụng đào tạo - Kiểm tra hiệu quả của đào tạo trong thực tế (chẳng hạn như muốn kiểm tra kỹ năng tư vấn đầu tư thì đóng vai trò khách hàng để xem xét khả năng của nhân viên thực tế như thế nào) và công tác này nên lập lại định kỳđể tăng cường kỹ năng ở nhân viên.
Đào tạo nên áp dụng đúng đối tượng và ràng buộc về thời gian cống hiến sau