- Nhu cầu của khách hàng về chủng loại và số lƣợng xi măng trên từng khu vực là rất khác nhau, đa dạng và phức tạp . Hà Nội ƣa thích xi măng Hoàng Thạch, Hà Nam lại quen dùng xi măng Bỉm Sơn, hay có những công trình xây dựng lại đa dạng các loại xi măng cho từng phần khác nhau của công trình ...Vì vậy việc nắm bắt nhu cầu là rất khó khăn nhƣng cũng rất cần thiết đối với Công ty, từ đây Công ty sẽ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Nắm bắt sự biến động về giá cả , những thay đổi về chi phí khuyến mại sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng, từ đó đề xuất với giám đốc những chính sách đối phó kịp thời. Đồng thời công tác thanh tra nghiên cứu thị trƣờng là quan hệ chặt chẽ với các cơ quan chức năng nhƣ các cơ quan quản lý thị trƣờng, cơ quan cảnh sát kinh tế, các cơ quan thuế của các quận huyện cũng nhƣ các địa bàn mà công ty kinh doanh để xử lý phát hiện và xử lý kịp thời những hành vi gian lận thƣơng mại của các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ trong sạch môi trƣờng kinh doanh, cạnh tranh lành mạnh.
Thị trƣờng xi măng đang cạnh tranh rất gay gắt, làm sao xi măng Sông Đà phải tạo ra sự khác biệt. Đằng sau chƣơng trình marketing thì công ty xi măng Sông Đà nhắm đến những ngƣời đang chuẩn bị xây nhà. Tìm hiểu xem họ cần gì, thiếu gì và
mong muốn gì? Qua đó chúng tôi sẽ thay đổi cách tiếp cận và phân phối trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng, giảm phí trung gian, khách hàng sẽ là ngƣời hƣởng lợi
- Các đối thủ cạnh tranh: Các nhà máy sản xuất xi măng chủ yếu tập trung tại các tỉnh phía Bắc Việt nam do gần các nguồn nguyên liệu sản xuất chính nhƣ: Đá vôi, tham cám và các phụ gia khác… nên lƣợng xi măng sản xuất ra là rất lớn trong khi lƣợng tiêu thụ chủ yếu tập trung tại các khu vực miền Trung và miền Nam của nƣớc ta. Tỷ trọng sản xuất xi măng lò đứng chiếm khoảng 10% tổng công suất thiết kế. Hiện tại vùng Tây Bắc chủ yếu có các nhà máy xi măng lò đứng nhƣ:
Nhà máy xi măng Sông Đà (tỉnh Hòa Bình) công suất 82.000 tấn/năm. Nhà máy xi măng Lƣơng Sơn (tỉnh Hòa bình) công suất 88.000 tấn/năm Nhà máy xi măng Xuân Mai (tỉnh Hòa bình) công suất 82.000 tấn/năm Nhà máy xi măng Điện Biên (tỉnh Sơn La) công suất 60.000 tấn/năm. Nhà máy xi măng Chiếng Sinh (tỉnh Sơn La) công suất 82.000 tấn/năm
Điểm mạnh của 4 nhà máy xi măng Lƣơng Sơn, Xuân Mai, Điện Biên, Chiềng Sinh là gần nguồn nguyên liệu sản xuất xi măng, sử dụng nhân công của địa phƣơng chủ yếu là theo mùa vụ nên giảm đƣợc chi phí nhân công cũng nhƣ chi phí BHXH, BHYT, BHTN, KPCĐ mà doanh nghiệp phải nộp cho ngƣời lao động, do đó giá bán xi măng của các đơn vị này thƣờng rất thấp, các kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm rộng. Điểm yếu các nhà máy trên là không gần đƣờng thủy nên phải vận chuyển bằng đƣờng bộ rất khó khăn, địa hình chủ yếu là đồi núi.
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN KẾ HOẠCH MARKETING SẢN PHẨM XI MĂNG SÔNG ĐÀ TRÊN THỊ TRƢỜNG GIAI ĐOẠN 2015- 2017 4.1 Tình hình marketing hiện tại
4.1.1 Tình hình sản phẩm
Hoạt động thiết kế sản phẩm mới:
Tận dụng những lợi thế từ vị trí địa lý, nguồn tài nguyên đang khai thác, các nguyên liệu, phế phẩm, phụ phẩm trong quá trình sản xuất sản phẩm chính để thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm mới có giá trị là một trong những định hƣớng hoạt động tốt. Trong thời gian qua hoạt động này đã giúp Công ty tăng thêm nguồn thu phục vụ cho các hoạt động kinh doanh và trang trải các chi phí khác. Các sản phẩm mới cũng là một trong những yếu tố giúp phần nào tăng cƣờng nhận thức về hình ảnh thƣơng hiệu của Công ty cũng nhƣ hỗ trợ cho các hoạt động truyền thông đã thực hiện.
Nâng cao chất lƣợng sản phẩm: Công ty xi măng Sông Đà cần nâng cao chất lƣợng nên thực hiện các bƣớc:
- Nâng cao chất lƣợng công nghệ sản xuất, cần phải đầu tƣ một cách đồng bộ hệ thống trang thiết bị của công ty một cách tránh lãng phí, tiêu hoa nguyên vật liệu đã cũ
- Cần xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn quốc tế ISo, nâng cao chất lƣợng nguyên vật liệu sản xuất của công ty cần thực hiện các việc nhƣ: có kế hoạch thu mua nguyên vật liệu kịp thời, đúng tiêu chuẩn chất lƣợng và tìm hiểu nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định.
4.1.2 Tình hình giá
Giá bán của Công ty trong từng thời gian căn cứ vào diễn biến giá cả trên thị trƣờng và khung giá quy định của Tổng công ty xi măng Việt Nam.
Mỗi một sản phẩm đƣợc sản xuất ra đều có một khung giá riêng nhằm đáp ứng đƣợc khả năng chi trả, năng lực tài chính của nhiều đối tƣợng khách hàng khác nhau. Mặt khác Công ty cũng quy định mức giá bán đều dựa trên nguyên tắc “kết cấu”. Điều này có nghĩa rằng: để định mức giá bán cho sản phẩm thì trƣớc hết Công ty đã dựa vào chi phí của các thành phần hình thành nên loại sản phâm đó, chang hạn nhƣ: chi phí của đá vôi, đất sét, quặng...đồng thời Công ty xi măng Sông Đà cũng căn cứ vào mức
giá bán do Tổng công ty xi măng Việt Nam áp đặt xuống. Dựa vào điều kiện đó Công ty sẽ có đƣợc mức giá bán cho sản phẩm của mình.
Giá bán tại nhà máy: là giá trên phƣơng tiện nhà phân phối. Giá tại các Tỉnh, Thành phố :
+ Đối với vận tải đƣờng sắt, đƣờng thủy: Là giá trên phƣơng tiện nhà phân phối tại ga, cảng đầu mối.
+ Đối với vận tải đƣờng bộ: Là giá trên phƣơng tiện của Công ty tại kho của nhà phân phổi ở nội thành
Mặc dù so với các đổi thủ cạnh tranh thì giá bán buôn của Công ty luôn rẻ hơn và khá ổn định, nhƣng do chính sách phân phối sản phẩm của Công ty nên khi sản phấm đến tay ngƣời tiêu dùng thƣờng có giá cao hơn rất nhiều so với giá bán của Công ty và mức giá này thƣờng biến động theo nhu cầu của thị trƣờng. Mặt khác, giá bán lẻ sản phẩm của Công ty trên thị trƣờng lại còn phải phụ thuộc vào từng khu vực địa lý phải chịu chi phí vận chuyển sản phẩm từ Công ty đến nơi tiêu thụ. Điều này đã làm cho ngƣời tiêu dùng thiếu tin tƣởng vào mức giá của Công ty do đó ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm, có thế nói rằng đây là một trong những nhƣợc điếm vẫn còn tồn tại của Công ty hiện nay, vì thế mà trong tƣơng lai Công ty nên có những chính sách ổn định giá cả nhằm giúp cho sản phẩm có thế thâm nhập và mở rộng thị phần.
4.1.3 Tình hình phân phối
Hoạt động phân phối, bán hàng:
Hoạt động chính của Công ty không chỉ tác động tới các hoạt động marketing còn tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ nhiều hoạt động khác của toàn Công ty. Trong thời gian qua, các hoạt động phân phối, bán hàng của Công ty đã giúp xây dựng và tạo dựng đƣợc mạng lƣới kênh phân phối sản phẩm tƣơng đối hiệu quả. Sản phẩm đến với khách hàng qua hai kênh bán: kênh bán trực tiếp từ Công ty (với các khách hàng doanh nghiệp lớn), kênh bán hai cấp – thông qua mạng lƣới đại lý phân phối tới ngƣời mua cuối cùng (với các khách hàng lẻ, ngƣời tiêu dùng). Mạng lƣới kênh phân phối sản phẩm của Công ty đã bao phủ gần khắp phạm vi địa lý tỉnh Hòa Bình. Tuy nhiên, mạng lƣới phân phối này không đƣợc tổ chức quản lý tốt và thƣờng
xuyên mở rộng nên hạn chế cho các hoạt động bán hàng tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Với mục tiêu phát triển và tăng doanh thu, lƣợng bán, trong đó tỷ trọng khách hàng lẻ - ngƣời tiêu dùng cuối cùng chiếm trên 70% doanh thu của công ty thì việc phát triển mạng lƣới phân phối, bán hàng đặc biệt có ý nghĩa với sự tồn tại và phát triển của công ty trong điều kiện cạnh tranh với các sản phẩm khác.
Đế cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty xi măng Sông Đà đạt hiệu quả cao. Công ty đã phối hợp chặt chẽ với các thành viên kênh, biểu hiện nhƣ việc Công ty thƣờng xuyên đƣa ra các chính sách thƣởng phạt để nhằm khuyến khích họ làm việc sao cho có hiệu quả cao nhất. Mặt khác Công ty thƣờng xuyên tìm hiếu nhu cầu và mong muốn của các thành viên kênh bởi họ là một trong những mắt xích quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
Hệ thống và chính sách phân phổi sản phấm đang đƣợc Công ty sử dụng hiện nay chủ yếu dựa trên các ƣu thế về tiêu thụ sản phẩm, có nghĩa rằng Công ty hiếm khi phải đối mặt với việc tồn sản phẩm trong kho mà sản phẩm của công ty thƣờng sản xuất ra chƣa đủ cho nhu cầu sử dụng của khách hàng vì vậy mà khách hàng thƣờng phải đến tận Công ty đế mua, mặc dù Công ty đã đơn giản hóa đến mức tối thiếu các trung gian trong giao dịch đế tiết kiệm chi phí và quan trọng hơn là trong quá trình mua của khách hàng đƣợc thuận tiện nhƣng với hình thức phân phối này đang còn gây cho khách hàng rất nhiều bất tiện nhất là đổi với các khách hàng ở các tỉnh xa. Do trong thời điếm hiện nay, năng lực sản xuất của Công ty vẫn chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng vì vậy mà tống đại lý, nhà phân phối vẫn còn hạn chế, tuy nhiên sản phẩm của Công ty vẫn đƣợc phân phối rộng khắp trên các đoạn thị trƣờng trong toàn quốc.
Công ty quy định đối với các thành viên kênh nếu mức sản lƣợng tiêu thụ vƣợt quá chỉ tiêu đề ra thì họ sẽ đƣợc hƣởng % hoa hồng / tống số doanh số bán ra, còn nếu không hoàn thành chỉ tiêu thì họ sẽ cắt giảm các nguồn tài trợ thậm chí có the bị sa thải khỏi thành viên kênh.
Mục tiêu của chính sách phân phối của Công ty xi măng Sông Đà trong thời gian tới là tập trung thị trƣờng tiêu thụ tại địa bàn Tây Bắc, Hà Nội và một số tỉnh nam Đông Bắc Bộ nhằm đảm bảo thƣờng xuyên hoạt động bán hàng và nâng cao khả năng
cạnh tranh của Công ty, thông qua các giải pháp sau : - Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ bán hàng cá nhân
Công ty nên sử dụng kết hợp giữa hai lực lƣợng bán hàng cá nhân là lực lƣợng bán hàng trực tiếp ( cán bộ, nhân viên Công ty ) và lực lƣợng bán hàng hợp đồng gồm những ngƣời đại diện của nhà sản xuất hay những ngƣời môi giới, hƣởng hoa hồng theo doanh số bán. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mặt khác, Công ty phải chú trọng đến việc đào tạo, huấn luyện nâng cao chất lƣợng của đội ngũ nhân viên bán hàng.
- Tuyên chọn các trung gian đại lý
Hiện nay các trung gian đại lý của Công ty đƣợc bố trí chƣa hợp lý, nên sản phấm khó đến với ngƣời tiêu dùng, vì vậy Công ty phải mở rộng mạng lƣới kênh phân phối cấp 1 và kênh cấp 2 để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Kiểm soát các xung đột trên kênh Nguyên nhân chủ yếu diễn ra các xung đột trên kênh là lợi ích của các bên liên quan. Để quản lý mâu thuẫn hiệu quả, các thành viên của kênh phải thỏa thuận đƣợc với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ theo đuối. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, phát triển thị phần, nâng cao chất lƣợng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng.
4.1.4 Tình hình xúc tiến hỗn hợp
Do những đặc trƣng của sản phẩm và đặc điểm văn hóa của nƣớc ta, các hoạt động xúc tiến hỗn hợp đã thực hiện còn rời rạc, chƣa có kế hoạch cụ thể và thể hiện tính tích hợp trong việc thực hiện. Một phần do nhận thức của bộ phận lãnh đạo doanh nghiệp chƣa quan tâm tới các hoạt động truyền thông marketing, một phần do chi phí dành cho hoạt động truyền thông không cao. Các hoạt động truyền thông marketing đƣợc thực hiện chƣa dựa trên nền tảng cơ sở của sự hiểu biết kỹ lƣợng đối tƣợng công chúng nhận tin và thói quen truyền thông của đối tƣợng công chúng nhận tin. Điều này là một trở ngại lớn cho bộ phận truyền thông marketing trong việc thuyết phục lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp về hiệu quả của hoạt động truyền thông.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh Công ty xi măng Sông Đà cần phải định vị đƣợc sản phấm của mình đối với khách hàng nhất là khách hàng ở thị trƣờng mục tiêu
bằng một chƣơng trình truyền thông cổ động có hiệu quả:
Mục tiêu truyền thông trên thị trƣờng mục tiêu phải biết và hiểu đƣợc rằng sản phẩm của xi măng Sông Đà là sản phẩm có chất lƣợng, giá cả hợp lý, vận chuyển xi măng thuận lợi...Từ đó sẻ kích thích khách hàng mua sản phâm của Công ty.
Thông điệp truyền thông: Việc thiết kế một thông điệp truyền thông có ấn tƣợng sẽ quyết định đến hiệu quả của hoạt động truyền thông. Thông điệp bao gồm:
- Nội dung thông điệp ; hình thức thông điệp
- Cấu trúc thông điệp:Công ty nên xây dựng thông điệp với cấu trúc ngắn gọn nhƣng dễ hiểu, làm nổi bật đƣợc nội dung thông điệp muốn truyền đạt
Không chi riêng công ty Sông Đà mà ở Việt Nam rất ít có Công ty nào tập trung marketing theo chiều sâu, phần lớn là thực hiện tiếp cận các đại lý, công ty thực hiện các chƣơng trình nhƣ:
Để tăng doanh số bán hàng xi măng thì công ty làm các chƣơng trình khuyến mại nhƣ: mua xi măng tặng xi măng, nếu đại lý đạt mức 5nghìn tấn/ 1 năm thì tặng 2 chuyến du lịch sang Thái Lan, hay Trung Quốc…
- Cty không chỉ chăm sóc đến các đại lý, nhà thầu, ngƣời dân mà còn quan tâm đến những ngƣời thợ xây, cung cấp cho họ những kỹ năng, nghiệp vụ, kiến thức về sản phẩm, về nghề
- Thực hiện các chƣơng trình từ thiện, xây dựng các nhà tình nghĩa để xây dựng thƣơng hiệu công ty ngày càng lớn mạnh
* Về quảng cáo
Công ty quyết định thực hiện chiến lƣợc quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông khác nhau nhƣ: truyền hình, tuần báo, đặc san, truyền thanh, pano... ít đƣợc các công ty khác chú tâm sử dụng. Công ty đã sử dụng nhiều phƣơng tiện truyền thông khác nhau nhằm hƣớng tới nhiều đối tƣợng khán thính giả trong cả nƣớc thậm chí là cả quốc tế, sở dĩ công ty phân tán thông điệp trên các phƣơng tiện truyền thông khác nhau là vì muốn cho phần đông các khán thính giả lĩnh hội đƣợc tất cả những thông điệp mà công ty muốn truyền tải, tuy nhiên điều này lại rất bất lợi cho công ty bởi chi phí đế truyền tải thông điệp là cao hơn so với việc tập trung vào một vài phƣơng tiện truyền
thông nhất định nào đấy. Mặt khác, khi thiết kế hay lựa chọn những điểm nhấn để truyền tải, khuếch trƣơng nếu không khoa học thì sẽ gây cho khách hàng sự nhàm chán, thậm chí gây ra sự phản cảm cho họ khiến cho thông điệp muốn truyền tải sẽ không có hiệu quả. Ngân sách mà công ty dùng cho quảng cáo trong những năm gần đây ƣớc chừng khoảng 75-80 triệu/năm. Đây là con số chƣa phải là nhiều, vì vậy mà trong thời gian tới công ty nên đầu tƣ nhiều hơn nữa tất cả các nguồn lực cho hoạt động quảng cáo nhằm tạo ra sự biết đến cũng nhƣ là sự nhận thức sâu sắc hơn nữa sản phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng, vì đây là một trong những lợi thế đế tạo ra năng lực cạnh tranh cho sản phấm của công ty.
- Mặt khác, công ty còn thực hiện các chiến dịch quảng cáo trên website: