Jacobs (2003) khẳng định rằng thương hiệu đại diện cho mối quan hệ giữa một tổ chức với nhân viên cũng giống như nó đại diện cho mối quan hệ đã có với khách hàng. Một thương hiệu tổ chức hoạt động như một lời hứa phải được gìn giữ tại mọi thời điểm giữa một tổ chức với khách hàng tiềm năng và hiện tại, lời hứa này phải được hiểu trong nội bộ và toàn bộ tổ chức phải gắn bó với việc thực hiện lời hứa đó (Foster và cộng sự, 2010). Xây dựng thương hiệu tổ chức đặt trọng tâm lên thái độ và hành vi của nhân viên (Foster và cộng sự, 2010). Xây dựng thương hiệu nội bộ là giúp nhân viên hiểu được giá trị của thương hiệu và có thể thực hiện những lời hứa của thương hiệu cho khách hàng một cách tự nhiên trong hoạt động hàng ngày của họ (Karmark, 2005). Theo đó, mỗi nhân viên có một vị trí trong việc chuyển giao giá trị của thương hiệu này. Họ là giao diện giữa môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Họ là những đại sứ thương hiệu, đóng một vai trò nhất định trong việc truyền thông thương hiệu tổ chức đến với khán giả bên ngoài. Xây dựng thương hiệu nội bộ là quá trình làm cho nhân viên tham gia vào quá trình xây dựng thương hiệu, cho phép họ thể hiện một cách thành công hơn chất lượng của thương hiệu với những người tiêu dùng ở bên ngoài (Keller, 2003). Nhân viên vừa là thành phần quan trọng nhất đối với nỗ lực xây dựng thương hiệu và truyền thông
về tổ chức của một công ty, vừa là nguồn thông tin đáng tin cậy nhất về một tổ chức, do vậy, truyền thông nội bộ phải được quan tâm sâu sắc (Chong, 2007). Nghĩa là, bảo đảm rằng các nhân viên sẽ chuyển các thông điệp thương hiệu (tức là lời hứa thương hiệu) thành hiện thực phản ánh trải nghiệm về thương hiệu được mong đợi từ khách hàng (Punjaisri và cộng sự, 2009a).
Để làm được điều này, nhân viên phải được định hướng, đào tạo và truyền thông về thương hiệu thông qua họp nhóm và họp giao ban trong hoạt động hàng ngày. Nghiên cứu của Punjaisri và cộng sự (2009a); Punjaisri và cộng sự (2009b) đã kiểm định và cho thấy khái niệm xây dựng thương hiệu nội bộ được cấu thành từ những thành phần: định hướng, đào tạo, họp nhóm và họp giao ban.
Hình 2.5: Mô hình khái niệm xây dựng thương hiệu nội bộ
Nguồn: Punjaisri và cộng sự (2009a)
Họp nhóm
Dựa trên sự hiểu biết rõ ràng về lời hứa thương hiệu, nhân viên có thể cư xử và hành động một cách tự nhiên khi gặp gỡ và vẫn truyền thông một cách hiệu quả lời hứa thương hiệu. Nghĩa là nó cần phải thấm nhập trong khắp tất cả các hành động của tổ chức. Đểđảm bảo tính thống nhất của các trải nghiệm thương hiệu đối với các nhóm có quyền lợi liên quan, nhân viên cần được tạo điều kiện để có thể hiểu giá trị thương hiệu đó (King, 1991). Họp nhóm được nhân viên cho rằng sẽ cung cấp cho họ những thông tin về thương hiệu liên quan và cần thiết (Punjaisri và cộng sự, 2009a).
Họp giao ban
Ind (1997) đưa ra ba phương thức truyền thông nội bộ liên kết cùng nhau là: (1) một đối một (do nhiệm vụ, tính cách riêng tư, để động viên, có liên quan); (2)
Xây dựng thương hiệu nội bộ
các phân khúc (nhiệm vụ/quy trình, nhóm); và (3) tất cả (quy trình, thông báo, động viên, hướng dẫn công việc chung). Trong đó, phương thức (1) là hiệu quả nhất và phương thức (3) là kém hiệu quả nhất. Bằng công cụ là họp giao ban trong tổ chức, tương ứng với hai phương thức truyền thông nội bộ hiệu quả (1) một đối một và (2) các phân khúc, nhân viên được truyền thông những thông tin về thương hiệu cần thiết và việc truyền thông trong nội bộ hiệu quả là yếu tố then chốt giúp nhân viên luôn được nhắc nhở và hiểu rõ vai trò của họ trong việc thực hiện thành công xây dựng thương hiệu tổ chức.
Định hướng
Để thái độ và hành vi của nhân viên phản ánh được yêu cầu của tổ chức, việc định hướng cho nhân viên là cần thiết (King, 2010). Việc định hướng đối với các tổ chức thường được thực hiện khi nhân viên bắt đầu tham gia vào tổ chức. Khi nhân viên được tuyển dụng, nhân viên được tham dự chương trình định hướng, giới thiệu những nội dung về tổ chức bao gồm giá trị, sứ mệnh, mục tiêu và tầm nhìn cho nhân viên. Nhân viên mới cũng có thểđược học tập sâu hơn về văn hóa tổ chức, về môi trường chung mà mình sẽ hòa nhập, làm việc. Việc định hướng như vậy đảm bảo nhân viên có thể thực hiện thành công vai trò và trách nhiệm của mình (King và Grace, 2005). Những chương trình định hướng sẽ giúp kích thích nhân viên khao khát được thực hiện lời hứa thương hiệu và hoàn thành mục tiêu mình đã đề ra. Một cuộc nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm được thực hiện để hoàn thiện thang đo khái niệm định hướng của một ngành đặc thù là giáo dục đại học trong nền kinh tế chuyển đổi Việt Nam (xem Phụ lục 3). Một nhóm gồm 8 nhân viên có thời gian làm việc trên 3 năm trong các trường đại học được tập hợp để thảo luận nhằm làm sáng tỏ một số vấn đề sau:
(1)Thời điểm các chương trình định hướng được thực hiện;
(2)Những nội dung trong chương trình định hướng và tầm quan trọng; (3)Cách triển khai các chương trình định hướng trong nhà trường.
Đa số những thành viên tham gia cuộc thảo luận đồng ý rằng họ có cảm nhận tốt về chương trình định hướng khi thông qua chương trình họ cảm thấy phấn khởi
trong công việc hàng ngày. Các thành viên cũng cho rằng để thay đổi thói quen làm việc trong cơ chế nhà nước độc quyền sang kinh tế thị trường thì việc vạch ra những chương trình mục tiêu và tiêu chuNn chất lượng theo những khoảng thời gian nhất định trong hoạt động của từng đơn vị, phòng ban là cần thiết. Khi làm việc tại phòng, ban, khoa cụ thể, nhân viên sẽ cùng với đơn vị xây dựng những chương trình mục tiêu chất lượng thực hiện hàng quý, hàng năm để định hướng cho hoạt động của đơn vị cũng như định hình thái độ và hành vi của nhân viên. Việc theo đuổi thực hiện các chương trình mục tiêu chất lượng của đơn vị giúp họ có điều kiện và động lực để thực hiện thành công hơn vai trò, trách nhiệm được giao phó.
Đào tạo
Đào tạo được xác định là cơ chế quan trọng trong phổ biến kiến thức về thương hiệu đến nhân viên. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức ngày càng quan trọng khi các cộng đồng kinh doanh và hàn lâm hiểu biết càng nhiều về ảnh hưởng to lớn và sâu sắc của những nhân viên nhiệt tình, được huấn luyện tốt, được thông tin đầy đủ trong việc phát triển và thực hiện các kế hoạch, chiến lược xây dựng thương hiệu thành công (Punjaisri và cộng sự, 2009b). Để bảo đảm nhân viên có thể thực hiện tốt lời hứa thương hiệu, công ty cần tổ chức bất cứ hoạt động nào trong khả năng để giúp cho nhân viên của mình có thể thực hiện lời hứa dịch vụ, chẳng hạn như trong hoạt động tuyển dụng, đào tạo, động viên, khen thưởng và cung cấp thiết bị và công nghệ (Zeithaml và cộng sự, 2006). Chương trình đào tạo truyền đạt giá trị thương hiệu và các hành vi mong muốn từ bên trong không chỉ được thiết kế trong chương trình học riêng biệt về thương hiệu, mà ngay cả trong những khóa học sản phNm thuần khiết (Groom và cộng sự, 2008). Cụ thể hơn, theo Aurand và cộng sự (2005), những hoạt động của quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến xây dựng thương hiệu nội bộ là truyền thông nội bộ những giá trị thương hiệu. Có sự tham gia của nguồn nhân lực vào các dự án xây dựng thương hiệu từ bên trong, các doanh nghiệp có thể sử dụng truyền thông nội bộ tốt hơn trong việc giúp nhân viên hiểu biết sâu hơn về thương hiệu và vai trò của họ trong việc đề cao lời hứa thương hiệu (Aurand và cộng sự, 2005). Nói cách khác, đào tạo đóng vai trò
quan trọng, tích cực trong việc giúp cho nhân viên được cung cấp những thông tin về thương hiệu liên quan và cần thiết thông qua các công cụ truyền thông nội bộ.