Qua nghiên cứu học thuyết của Michael E.Porter về cạnh tranh, tác giả nhận thấy mô hình “Năm lực lượng cạnh tranh” chứa đựng những yếu tố cơ bản, khái quát nhưng rất thiết thực, toàn diện cho việc xây dựng chiến lược đầu tư đáp ứng mục tiêu cạnh tranh. Dựa trên việc phân tích theo mô hình này, VIB có thể nhận định vị thế cạnh tranh của mình, đánh giá mức độ cạnh tranh, dự báo môi trường và đối thủ cạnh tranh, từđó xây dựng ra chiến lược cạnh tranh nói chung, chiến lược đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nói riêng phù hợp và hiệu quả.
Mối đe dọa của các đối thủ Sức mạnh của người mua
Sức mạnh mới gia nhập của nhà cung cấp Sựđe dọa của hàng hóa, dịch vụ thay thế
Áp dụng mô hình này, tác giả phân tích cụ thể 5 lực lượng cạnh tranh tác động Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành Những người gia nhập tiềm năng Hàng hoá, dịch vụ thay thế Nhà cung cấp Người mua
Sự đe doạ từ các đối thủ mới gia nhập thị trường. Trong một thị trường mà sự gia nhập của các doanh nghiệp mới càng dễ dàng thì sự cạnh tranh càng gay gắt. Đối với lĩnh vực tài chính ngân hàng, việc gia nhập mặc dù phải đảm bảo những điều kiện tương đối nghiêm ngặt của ngân hàng nhà nước như yêu cầu về vốn, đội ngũ quản lý, hệ thống quản trị rủi ro,…nhưng trong điều kiện hội nhập quốc tế với cam kết mở cửa thị trường tài chính thì việc gia nhập là hoàn toàn có thể. Một số yếu tố có thể coi như rào cản đối với việc gia nhập vào lĩnh vực ngân hàng mà VIB có thể củng cốđể bảo vệ mình :
- Lòng trung thành của khách hàng với thương hiệu VIB: VIB hiện là một thương hiệu uy tín và có thể coi là một rào cản hữu hiệu .
- Chi phí cố định cao và yêu cầu về vốn đầu tư: Việc đầu tư vào công nghệ, máy móc thiết bị - nền tảng cơ bản để phát triển dịch vụ ngân hàng cùng với các chi phí về hạ tầng đi kèm khiến cho việc đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng tốn kém. Tuy nhiên, điều này chỉ có ý nghĩa là rào cản với các đối thủ là ngân hàng trong nước mới gia nhập, còn đối với các NHNNg có tiềm lực tài chính mạnh, điều này không thực sự có ý nghĩa.
- Khả năng “trảđũa” của ngân hàng hiện tại: Đó là việc ngân hàng hiện tại tiến hành các giải pháp nhằm chống lại nguy cơ bị giảm thị phần, giảm lợi nhuận do sự gia nhập của đối thủ mới như giảm phí, thay đổi lãi suất, tăng cường hoạt động khuyến mại, chiêu thức lôi kéo khách hàng,…
- Sự hạn chế của luật pháp và chính phủ: rào cản này cũng không phải bất khả xâm phạm mà đã được nới lỏng trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.
Sức mạnh của nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng tiện ích và hiện đại. Trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng, nhà cung cấp chính và có khả năng tác động đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng là nhà cung cấp công nghệ. Một số nhân tố mà theo đó, nhà cung cấp công nghệ có khả năng gây sức ép với ngân hàng:
- Số lượng các nhà cung cấp công nghệ mang tính đặc thù: Hiện nay, các nhà cung cấp công nghệ của VIB chủ yếu từ nước ngoài nhưng thông qua hợp tác và thương mại quốc tế, VIB hoàn toàn có thể tiếp cận với các nhà cung cấp công nghệ trên toàn thế giới. Nghĩa là điều này cũng không gây sức ép đặc biệt nào đối với VIB.
- Khả năng thay thế công nghệ và mức độ quan trọng của một loại công nghệ
nhất định đối với ngân hàng
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp liên quan đến các chi phí lớn khác: Mỗi công nghệ nhất định thường đi kèm với các trang thiết bị, chu trình, kỹ năng, thao tác nhất định. Do đó việc chuyển đổi nhà cung cấp công nghệ sẽ bắt buộc ngân hàng phải bỏ thêm rất nhiều kinh phí để thay thế các trang thiết bị kèm theo, chi phí cho chuyên gia, chi phí cho đào tạo và các chi phí chuyển đổi liên quan khác.
- Mức độ khác biệt của các công nghệ: mức độ khác biệt càng lớn, sức mạnh của nhà cung cấp càng lớn do khả năng thay thế công nghệ khó khăn hơn.
- Mức độ tương quan giữa chi phí cho công nghệđầu vào và giá bán dịch vụđầu ra: Nếu việc sử dụng một công nghệ mà chi phí cho nó ảnh hưởng lớn đến giá bán dịch vụ thì sức ép của nhà cung cấp công nghệ với ngân hàng càng lớn.
Sức mạnh của người mua (khách hàng ngày càng gia tăng về số lượng và yêu cầu ngày càng cao chất lượng). Trong kinh doanh ngân hàng, một số nguyên nhân có thểđưa khách hàng trở thành người nắm giữ quyền lực đáng kể:
- Việc chuyển sang sử dụng các sản phẩm cạnh tranh khác .
- Mức độ cần thiết, quan trọng của dịch vụ ngân hàng với khách hàng - Khách hàng nhạy cảm với giá của dịch vụ
- Chi phí chuyển đổi khách hàng liên quan đến chi phí của ngân hàng.
Mặc dù vậy, xét trong điều kiện hiện nay của VIB, đang có những nhân tố thuận lợi, làm hạn chế bớt sức mạnh của người mua:
- Bên cạnh sự nhạy cảm về gía của khách hàng, ngày càng xuất hiện một lượng lớn khách hàng không coi yếu tố giá là quyết định, họ coi trọng hơn vấn đề chất lượng, tiện ích của dịch vụ và tạo thêm giá trị gia tăng cho các sản phẩm.
- Khối lượng khách hàng lớn: Đối với dịch vụ bán lẻ VIB đang đẩy mạnh, giá trị trung bình mỗi giao dịch nhỏ hơn nhiều so với dịch vụ bán buôn nên sự biến động của một số ít khách hàng không làm biến động quá nhiều đến doanh thu, lợi nhuận .
- Sự sẵn có của thông tin khách hàng: Công nghệ truyền thông, thông tin hiện đại và sự sẵn sàng công khai thông tin của khách hàng cá nhân khiến cho việc tiếp cận khách hàng khá thuận lợi.
Sự sẵn có của sản phẩm dịch vụ ngân hàng thay thế cho các sản phẩm truyền thống không phù hợp của sự phát triển thị trường dịch vụ tài chính. Với sự hấp dẫn của thị trường Việt nam, ngày càng có nhiều tổ chức, không chỉ có ngân hàng mà cả các tổ chức phi ngân hàng tham gia cung ứng các dịch vụ tài chính như công ty bảo hiểm, bưu điện, các quỹ, các công ty tài chính,…Điều này làm gia tăng sự sẵn có của các sản phẩm thay thế, gây áp lực cạnh tranh cho ngân hàng. Bên cạnh đó, có thể kể đến một số nhân tố khiến cho sản phẩm thay thế trở thành mối đe doạ đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng: mức giá tương đương của dịch vụ thay thế, chi phí chuyển đổi sản phẩm thấp, khách hàng không nhận thức rõ về độ khác biệt sản phẩm, thói quen tiêu dùng của khách hàng, sự thay thế công nghệ và cải tiến sản phẩm.
Mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện tại là rất lớn và hiện thực đang trong xu hướng gia tăng với mức độ lớn, thậm chí là gay gắt:
- Số lượng và quy mô các ngân hàng đã tăng mạnh trong thời gian vừa qua tạo áp lực cạnh tranh lớn.
- Sản phẩm, dịch vụ của các ngân hàng không quá khác biệt do tính chất chuẩn hoá của các sản phẩm ngân hàng. Hiện nay các ngân hàng đều cung cấp gần như đầy đủ một danh mục các sản phẩm tài chính nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
- Tương ứng với sự đa dạng của các loại dịch vụ, hình thức cạnh tranh giữa các ngân hàng cũng rất đa dạng.
Ngoài năm lực lượng trên, theo các nhà kinh tế, lực lượng thứ sáu tác động đến mức độ cạnh tranh của một ngành là chính phủ.
Trên cơ sở phân tích năm lực lượng cạnh tranh, Michael E.Porter đã đưa ra ba chiến lược chung giúp các doanh nghiệp có đuợc lợi thế và chống lại sự tác động của năm lực lượng cạnh tranh: Chiến lược quản lý chi phí (Cost leadership), chiến lược khác biệt hoá sản phẩm (Differentiation) và chiến lược khách hàng trọng tâm (Focus).
Chiến lược quản lý chi phí trong tất cả các mảng hoạt động kinh doanh của ngân hàng được hiểu là chiến lược dành lợi thế cạnh tranh trên cơ sở có chi phí sản xuất kinh doanh thấp hơn, hạ giá thành sản phẩm đểđạt được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành, không quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm.
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiện ích và hiện đại cung cấp cho khách hàng ngày càng trẻ hóa cũng như khách hàng truyền thống cần luôn luôn được khẳng định: Chính đặc tính trừu tượng của sản phẩm ngân hàng càng làm cho khả năng tạo khác biệt thêm đa dạng. Sự khác biệt tạo ra niềm tin cho khách hàng, nhiều tiện ích giúp khách hàng tối đa hoá hiệu quả tài chính, khuyến khích lòng trung thành với ngân hàng, luôn được đánh giá cao và là lựa chọn hàng đầu của khách hàng.
Chiến lược khách hàng trọng tâm mà ngân hàng cần kiên trì theo đuổi cũng như phát triển. Theo chiến lược này, mỗi ngân hàng hướng vào một thị trường mục tiêu. Hoặc với mỗi nhóm sản phẩm, dòng sản phẩm, ngân hàng hướng vào phục vụ một nhóm khách hàng, một phân đoạn thị trường nhất định.
Phân tích theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter cung cấp một cái nhìn rất toàn diện về môi trường cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng tác động đến VIB và đối thủ khác; giúp VIB đánh giá được vị thế cạnh tranh của mình, lường trước được phản ứng của đối thủ. Từđó, ngân hàng sẽ xây dựng chiến lược phát triển, chiến lược đầu tư phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.