Qua phân tích thực trạng công tác quản trị rủi ro tín dụng trong thời gian qua tại Agribank Kiên Giang, trên cơ sở đánh giá đúng những mặt làm đƣợc, những mặt còn tồn tại hạn chế nêu trên, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm nhƣ sau:
Một là, hoạt động tín dụng của Agribank Kiên Giang phải bám sát chủ trƣơng, định hƣớng của Agribank Việt Nam, đồng thời cần quan tâm đến tiềm năng cũng nhƣ sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Kiên Giang, tăng cƣờng mối quan hệ với lãnh đạo tỉnh và địa phƣơng, để từ đó có những dự báo phù hợp với thực tế và có những định hƣớng hoạt động tín dụng phù hợp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Hai là, tiếp tục khẳng định thị trƣờng Nông nghiệp Nông thôn là chiến lƣợc lâu dài của chi nhánh, bằng mọi biện pháp phài giữ và phát triển thị trƣờng này, thị phần luôn phải chiếm tỷ trọng cao tuyệt đối và năm sau phải cao hơn năm trƣớc. Ƣu tiên và tập trung vốn cho nhu cầu phát triển sản xuất nông nghiệp, nông thôn; đáp ứng nhu cầu vốn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, phát triển hoạt động thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối.
Ba là, không vì mục tiêu lợi nhuận mà tăng trƣởng tín dụng một cách nhanh chóng, thiếu kiểm soát. Hạn chế và duy trì tốc độ tăng trƣởng dƣ nợ ở mức hợp lý; tập trung nâng cao chất lƣợng hoạt động, đặc biệt là chất lƣơng tín dụng, trong hoạt động phải an toàn, bền vững và phát triển, đảm bảo năng lực tài chính. Việc thực hiện nghiêm túc các quy định của pháp luật về cấp tín dụng và kiểm tra, kiểm soát nội bộ là những điều kiện tiên quyết để nâng cao chất lƣợng tín dụng của Agribank Kiên Giang. Bốn là, nâng cao ý thức chấp hành đúng các quy trình, quy chế tín dụng của Agribank cho đội ngũ làm công tác tín dụng. Bởi vì, môi trƣờng pháp lý hoàn thiện và việc chấp hành tốt các quy định là một bảo đảm an toàn cho các hoạt động tín dụng và hiệu quả cho công tác quản trị rủi ro. Đây là một trong những yếu tố ảnh hƣởng có thể mang lại sự thành công của ngân hàng.
Năm là, đa dạng hóa sản phẩm tín dụng của ngân hàng theo hƣớng đáp ứng nhu cầu của khách hàng đặc biệt cần nghiên cứu tạo ra những sản phẩm đặc thù của ngân hàng kết hợp với văn hóa doanh nghiệp tạo ra những bƣớc đột phá mới. Cùng với đó cũng cần đa dạng hóa danh mục đầu tƣ và đối tƣợng đầu tƣ, không tập trung cho vay vào một vài đối tƣợng dễ dẫn đến rủi ro. Phát triển mở rộng và nâng cao chất lƣợng dịch vụ ngân hàng thu hút khách hàng mới.
Sáu là, tăng cƣờng bổ sung nguồn vốn, đây là yếu tố cực kỳ quan trọng để cạnh tranh với các ngân hàng khác và là yếu tố quyết định đến lợi nhuận cho ngân hàng. Đẩy nhanh tốc độ tăng trƣởng nguồn vốn là mục tiêu hàng đầu trong những năm tiếp theo.
Bảy là, nguồn nhân lực là yếu tố của mọi sự thành công, hiện tại chế độ đãi ngộ, đào tạo và phát triển cán bộ nhân viên nói chung và nhân viên kinh doanh nói riêng của Agribank Kiên Giang còn nhiều hạn chế, chƣa thật sự là động lực để mọi ngƣời làm việc. Do đó, Agribank Kiên Giang cần phải có những chính sách hợp lý và thỏa đáng cho cán bộ nhân viên về tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ, đề bạt và bổ nhiệm. Một chính sách quản trị tín dụng tốt mà không có chính sách về nguồn nhân lực sẽ không đạt hiệu quả và gián tiếp đến việc gia tăng nguy cơ rủi ro đạo đức ở cán bộ làm tín dụng. Cần tập trung đầu tƣ, đào tạo nguồn nhân lực (năng lực, trình độ, kỹ năng giao tiếp…), phát triển công nghệ ngân hàng theo hƣớng hiện đại hoá, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh ngày càng cao, đủ năng lực cạnh tranh và hội nhập.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chƣơng 2 tác giả đã giới thiệu sơ lƣợc tình hình hoạt động của Agribank Kiên Giang và thực trạng công tác quản trị RRTD tại Agribank Kiên Giang giai đoạn 2009 – 2013, qua đó tổng hợp đƣợc một số nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong hoạt động tín dụng của Agribank Kiên Giang, là tiền đề cho việc đƣa ra các giải pháp để Agribank Kiên Giang có thể kiểm soát tốt hơn nữa chất lƣợng tín dụng. Một số nguyên nhân điển hình nhƣ là:
- Nguyên nhân từ phía khách hàng vay: Khách hàng sử dụng vốn sai mục đích, thiếu thiện chí trả nợ, gian lận, quản lý kinh doanh kém...
- Nguyên nhân từ phía ngân hàng: Quy trình tín dụng chặt chẽ, tuy nhiên thiếu sự theo dõi, giám sát sự tuân thủ quy trình tín dụng đã đƣa ra; Thiếu giám sát và quản lý sau cho vay, công tác thanh tra, kiểm tra nội bộ chƣa hiệu quả, nhân viên làm công tác tín dụng yếu nghiệp vụ, thiếu tƣ cách đạo đức,...
- Một số nguyên nhân khác từ môi trƣờng bên ngoài: Sự không ổn định của nền kinh tế, môi trƣờng pháp lý còn nhiều bất cập,...
CHƢƠNG 3
QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI AGRIBANK CN TỈNH KIÊN GIANG – GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
3.1. Định hƣớng hoạt động kinh doanh của Agibank Kiên Giang giai đoạn 2012-2020
3.1.1. Mục tiêu, phƣơng châm kinh doanh
Với phƣơng châm “Agribank mang phồn thịnh đến khách hàng”, vì sự thịnh vƣợng và phát triển bền vững của ngân hàng, khách hàng, đối tác và cộng đồng. Agribank xác định mục tiêu chung là tiếp tục giữ vững, phát huy vai trò ngân hàng thƣơng mại hàng đầu, trụ cột trong đầu tƣ vốn cho nền kinh tế đất nƣớc, chủ lực trên thị trƣờng tài chính, tiền tệ ở nông thôn, kiên trì bám trụ mục tiêu hoạt động cho “Tam nông”. Tập trung toàn hệ thống và bằng mọi giải pháp để huy động tối đa nguồn vốn trong và ngoài nƣớc. Duy trì tăng trƣởng tín dụng ở mức hợp lý. Để tiếp tục giữ vững vị trí là ngân hàng hàng đầu cung cấp sản phẩm dịch vụ tiện ích, hiện đại có chất lƣợng cao đáp ứng nhu cầu của đông đảo khách hàng, đồng thời tăng nguồn thu ngoài tín dụng, Agribank không ngừng tập trung đổi mới, phát triển mạnh công nghệ ngân hàng theo hƣớng hiện đại hóa.
3.1.2. Nội dung các mục tiêu định hƣớng đối với các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu giai đoạn 2012-2020 giai đoạn 2012-2020
Về huy động vốn: cần tập trung tăng trƣởng huy động, tỷ lệ tăng dần và cao hơn tỷ lệ tăng trƣởng tín dụng để từng bƣớc cân bằng và tự lực nguồn vốn. Tỷ lệ tăng trƣởng đạt từ 12-15% hàng năm.
Về tín dụng; tỷ lệ tăng trƣởng từ 10 -12% năm. Tỷ lệ nợ xấu dƣới 1,3%/ tổng dƣ nợ.
Sản phẩm dịch vụ: phát hành thẻ ATM tăng trƣởng trên 12%/năm. Thanh toán quốc tế doanh số thanh toán xuất nhập khẩu đạt trên 20 triệu USD/năm, tăng trƣởng hàng năm là 10%, thu ngoài tín dụng đạt trên 22 tỷ/năm, tăng trƣởng hàng năm 10%.
Các mục tiêu ƣu tiên của Agribank
Ƣu tiên đầu tƣ cho “tam nông”, trƣớc tiên là các hộ gia đình sản xuất nông, lâm, ngƣ, diêm nghiệp, các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu chuyển dịch cơ cấu đầu tƣ cho sản xuất nông nghiệp, nông thôn, tăng tỷ lệ dƣ nợ cho lĩnh vực
này đạt từ 70%/tổng dƣ nợ. Tập trung đổi mới, phát triển mạnh công nghệ ngân hàng theo hƣớng hiện đại hóa nhằm tăng trƣởng nguồn thu ngoài tín dụng.
3.2. Những giải pháp quản trị RRTD
3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức hoạt động tín dụng và cơ cấu quản lý, giám sát rủi ro tín dụng của Ngân hàng rủi ro tín dụng của Ngân hàng
Mặc dù, hệ thống quản trị rủi ro tín dụng tại Agribank Kiên Giang trong thời gian qua đã có những bƣớc tiến và những thành công nhất định. Tuy nhiên, rủi ro tín dụng vẫn thƣờng xuyên xảy ra, nợ quá hạn vẫn phát sinh. Hơn nữa trong tình hình tài chính tiền tệ vẫn còn nhiều khó khăn nhƣ hiện nay, thì việc đƣa ra các giải pháp để nâng cao chất lƣợng quản trị rủi ro tín dụng là rất cần thiết để giữ vững chất lƣợng tín dụng, khống chế nợ xấu ở mức thấp nhất.
Cơ cấu tổ chức hoạt động tín dụng
Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy với tình hình nhân sự hiện tại tại Hội Sở chính của Agribank Kiên Giang, bộ phận tín dụng chỉ chiếm 15% tổng số cán bộ nhân viên. Ở tại các chi nhánh huyện trực thuộc, bộ phận tín dụng chỉ chiếm từ 25 đến 30% tổng số cán bộ. Việc phân công CBTD vừa cho vay, vừa thẩm định cộng với dƣ nợ cao và lƣợng khách hàng lớn gây quá tải cho đội ngũ CBTD. Với thị phần cho vay của Agribank hiện nay chỉ chiếm khoản 26,4% trong toàn tỉnh, so với màng lƣới rộng khắp của Agribank thì con số này chƣa tƣơng xứng với tiềm năng.
Do đó, cần có chính sách thay đổi cơ cấu tổ chức hoạt động tín dụng. Trong đó tăng dần tỷ lệ CBTD nhằm đáp ứng cho việc quản lý nợ tốt hơn tăng khả năng giữ vững, mở rộng thị phần của Agribank. Định kỳ hai năm phải có sự chuyển đổi địa bàn quản lý giữa các cán bộ để giảm trừ những tiêu cực do những mối quan hệ đƣợc tạo lập quá dài, đồng thời giúp tạo điều kiện cho các cán bộ tiếp cận những khách hàng khác nhau sẽ có khả năng xử lý công việc đƣợc nhanh chóng.
Nhằm giảm thiểu tối đa rủi ro và chi phí, cần phải thực hiện tốt việc cho vay theo đúng địa bàn phụ trách đã đƣợc phân công, không đƣợc cho vay tràn lan, ngoài địa bàn quản lý.
Cơ cấu giám sát và quản trị RRTD
Thực tế cho thấy bất kỳ hoạt động nào đều phải có hệ thống kiểm tra, giám sát thƣờng xuyên và định kỳ thì mới có thể thực hiện tốt và đi đúng định hƣớng đã đề ra. Nhất là trong công tác tín dụng, việc kiểm tra, giám sát cần thực hiện nghiêm túc và phải
đúng quy trình. Đây là một trong những khâu vô cùng quan trọng trong hoạt động tín dụng vì nó mang tính phòng ngừa, phát hiện và dự báo rủi ro. Agribank xây dựng phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ nên đảm bảo đánh giá độc lập với bộ phận kinh doanh và quản lý rủi ro và việc kiểm tra, giám sát đƣợc thực hiện thƣờng xuyên. Tuy nhiên, cần phải tăng cƣờng hơn nữa trong công tác này, cải tiến quy trình kiểm tra giám sát phù hợp với kiểm toán Nhà nƣớc và theo chuẩn mực quốc tế nhằm ngăn ngừa tiêu cực hơn là xử lý rủi ro.
3.2.2. Xây dựng hệ thống văn bản chế độ, quy chế, quy trình quản trị rủi ro
Hiện nay, quy trình tín dụng của Agribank nhìn chung đã tƣơng đối hoàn chỉnh. Tuy nhiên, về vấn đề quản trị rủi ro vẫn còn một số vấn đề cần sớm khắc phục để giúp quá trình phối hợp giữa các phòng ban Hội sở và Chi nhánh đạt hiệu quả một cách tốt nhất. Agribank chƣa có văn bản quản trị rủi ro rõ ràng, cụ thể là chƣa có cẩm nang quản trị rủi ro, chỉ có các văn bản nhắc việc, sai tới đâu sửa tới đó, thấy lĩnh vực nào rủi ro thì cảnh báo. Chƣa có hệ thống, chƣa đồng bộ với các nghiệp vụ có liên quan. Sự phối kết hợp các phòng ban chƣa có, xảy ra rủi ro ở khâu nào, khâu đó tự giải quyết.
3.2.3. Xây dựng chính sách khách hàng trong hoạt động tín dụng
Hiện nay, Agribank chƣa có quy định về chính sách khách hàng một cách có hệ thống, chỉ dựa trên đánh giá chấm điểm khách hàng và kinh nghiệm của CBTD để xếp loại khách hàng và xem xét giải quyết mức cho vay hoặc cho vay lại, chƣa có chính sách ƣu đãi cụ thể. Vì vậy không tạo đƣợc sự gắn bó giữa những khách hàng tốt đối với ngân hàng, đồng thời khó thu hút những khách hàng có tiềm năng mới. Agribank cần phải có các chính sách sau:
- Cần xếp loại khách hàng dựa trên lợi nhuận mà khách hàng đóng góp, thời gian giao dịch, uy tín với ngân hàng để có các chính sách ƣu đãi với nhóm khách hàng này, đồng thời cần phân khách hàng thành nhiều nhóm khác nhau.
- Các chính sách ƣu đãi phải có sự phân biệt rõ ràng giữa các nhóm khách hàng. Trên cơ sở đó, có chính sách về phí, thời hạn trả nợ, lãi suất ƣu đãi linh hoạt cho những khách hàng có uy tín trả nợ tốt, hoạt động kinh doanh hiệu quả, tài sản đảm bảo thích hợp, đóng góp nhiều lợi nhuận cho ngân hàng. Ngƣợc lại, đối với những món vay nhỏ, khoản vay có mức độ rủi ro (cho vay không có tài sản đảm bảo, cho vay đầu tƣ dự án bất động sản,...) thì áp dụng mức lãi suất cao để bù đắp đƣợc những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình cấp tín dụng, đảm bảo hiệu quả của hoạt động kinh doanh.
Nhƣng đối với các khoản vay tiềm ẩn nhiều rủi ro này cần phải có sự kiểm tra giám sát chặt chẽ, và phải quy định giới hạn ở một tỷ lệ cụ thể có thể chấp nhận đƣợc, hạn chế những rủi ro có thể xảy ra.
- Không ngừng nâng cao chất lƣợng phục vụ và dịch vụ của Agribank. Đây là biện pháp hiệu quả trong việc thu hút và sử dụng vốn của ngân hàng, qua đó cũng nâng cao năng lực của ngân hàng. Chất lƣợng phục vụ bao gồm nhiều lĩnh vực có liên quan đến khách hàng chẳng hạn nhƣ là: Thủ tục giấy tờ gọn nhẹ, thời gian xử lý nghiệp vụ nhanh chóng, tƣ vấn cho khách hàng hiệu quả, phong cách, thái độ giao tiếp tốt để làm vừa lòng khách hàng, nơi giao dịch sạch sẽ, thuận tiện,...
3.2.4. Quản lý, giám sát danh mục cho vay
Tập trung tín dụng trong một danh mục đầu tƣ chính là điểm yếu của ngƣời cho vay. Tuy nhiên, với Agribank, thực hiện nhiệm vụ chính trị của mình, đã đầu tƣ tập trung tín dụng nông nghiệp, nông thôn và nông dân với một mức vốn rất lớn, trên 70%. Vì vậy, để có thể quản lý việc đa dạng hóa, cần tập trung vào ba lĩnh vực đó là: Khu vực địa lý, Ngành kinh tế, Từng khách hàng vay vốn riêng lẻ. Những biến động trong nền kinh tế sẽ làm giảm nhu cầu tín dụng của một số doanh nghiệp và làm tăng nhu cầu tín dụng đối với một số doanh nghiệp khác, trong khi đó từng cá nhân có thể mất việc làm hay bị ảnh hƣởng nghiêm trọng về sức khỏe dẫn đến mất khả năng thanh toán dƣ nợ giảm sút. Phòng tín dụng của ngân hàng phải đặc biệt nhạy cảm đối với những thay đổi này và định kỳ phải kiểm tra toàn bộ các khoản vay cho đến khi mãn hạn.
3.2.5. Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ
Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ của Agribank đã đƣợc tích hợp vào hệ thống IPCAS, cung cấp cho nhà quản lý một cái nhìn tổng quát về phân loại đánh giá khách hàng. Nhƣng hệ thống này áp dụng cho Agribank cũng còn nhiều bất cập nhƣ:
- Dựa trên số liệu đã có từ lâu, khi đƣa vào hệ thống chỉ có tính tham khảo, không đánh giá đƣợc tiềm ẩn rủi ro trong tƣơng lai.
- Việc nhập số liệu thƣờng do ý thức chủ quan của CBTD, một số chỉ tiêu định tính thƣờng CBTD cho điểm tối đa, cho nên khi nợ đã xấu rồi, nhƣng CBTD vẫn chấm loại 1. Đối với ngƣời nông dân, việc đánh giá các chỉ tiêu nhƣ: khả năng tiếp cận thông tin, giá cả hàng hóa, sự ổn định của nền kinh tế,...thƣờng là do ý chủ quan của CBTD.
- Thang điểm chƣa phù hợp với việc quản trị rủi ro. Cần phải có thang điểm cho những đặc thù cho vay. Ví dụ nhƣ đối với nông dân, cần có thêm chỉ tiêu nhƣ: uy tín
của ngƣời vay, thang điểm đánh giá của những ngƣời dân trong xóm, ấp, và chính