+ Phát triển sản phẩm mới; + Cá nhân hóa các sản phẩm;
+ Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu;
+ Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng; + Điều chỉnh các hoạt động Marketing; + Quan tâm tới yêu cầu của khách hàng.
5.1.3. Chiến lược bộ phận trong các doanh nghiệp tổ chức tập trung
Các doanh nghiệp tổ chức tập trung sẽ xác định cấu trúc cạnh tranh của ngành vì chúng có thể ảnh hưởng đến các yếu tố cạnh tranh, nhằm ổn định sự cạnh tranh trong ngành, tránh xẩy ra chiến tranh giá cả.
Cấu trúc cạnh tranh trong ngành được xác định qua cơ chế “phản ứng thị trường”. Đó chính là quá trình các doanh nghiệp thể hiện phản ứng của mình trước những hành động cạnh tranh của các đối thủ. Ví dụ, một doanh nghiệp cạnh tranh bằng giảm giá thì các doanh nghiệp khác cũng giảm giá theo.
Các doanh nghiệp thường tránh đối đầu trực tiếp với nhau, họ xác định vai trò của người định giá định ra giá “tiêu chuẩn” của sản phẩm và các công ty khác sẽ đi theo, tránh được chiến tranh giá cả.
Không đối đầu về giá cả, các doanh nghiệp tập trung ở khía cạnh khác biệt hóa sản phẩm với các tính năng độc đáo của sản phẩm hoặc sự hấp dẫn của các chương trình khuyến mãi…
Các doanh nghiệp thường ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ tiềm năng ngoài ngành bằng cách cố gắng sắp xếp, cố gắng thỏa mãn nhu cầu khách hàng ở tất cả các phân khúc thị trường.
5.1.4. Chiến lược bộ phận trong các doanh nghiệp tổ chức phân tán
Những doanh nghiệp tổ chức phân tán (doanh nghiệp vừa và nhỏ) đều có rào cản xâm nhập thấp. Do nhu cầu khách hàng có thể rất khác nhau nên mỗi phân khúc thị trường rất nhỏ. Hơn nữa, nhu cầu khách hàng có thể rất đặc biệt, chỉ cần lượng sản phẩm rất nhỏ. Do đó, doanh nghiệp không thể đạt được lợi thế kinh tế nhờ qui mô.
Đối với những ngành có chi phí vận chuyển cao, dù có đạt được lợi thế kinh tế nhờ qui mô (sản xuất xi măng), thì sản xuất theo vùng với những doanh nghiệp nhỏ là phương thức hiệu quả để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Chiến lược cạnh tranh:
+ Doanh nghiệp thường sử dụng chiến lược tập trung, doanh nghiệp có thể chuyên môn hóa theo nhu cầu của khách hàng, vùng địa lý, cho nên có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động ở các vùng hoặc phân khúc thị trường khác nhau;
+ Hợp nhất những thị trường nhỏ có thể đạt được những ưu thế vốn có của chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa trên diện rộng. Thiết lập mạng lưới phân phối rộng khắp sẽ tránh được chi phí vận tải cao, giảm chi phí tồn kho, đáp ứng tốt yêu cầu
của khách hàng. Mặt khác, hợp nhất thị trường giúp cho doanh nghiệp nhỏ đạt được lợi thế nhờ qui mô, tăng cường thế mạnh trong quan hệ với người cung cấp.
+ Doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hóa có thể thành công thông qua con đường đại lý độc quyền, McDonald’s Corp, với phương cách chuyển nhượng đặc quyền, người sở hữu đồng thời là người quản lý. Đó là yếu tố quan trọng kích thích sự giám sát, điều hành chặt chẽ, bảo đảm tiêu chuẩn và chất lượng sản phẩm luôn ở mức cao, đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Chuyển nhượng đặc quyền giúp cho doanh nghiệp giải quyết những khó khăn về điều hành, giám sát hoạt động, giảm nhẹ gánh nặng tài chính, giúp doanh nghiệp tăng trưởng nhanh và doanh nghiệp đạt được lợi thế nhờ qui mô trong quảng cáo, quản lý và phân phối.
5.2. Chiến lược lĩnh vực 5.2.1. Chiến lược marketing 5.2.1. Chiến lược marketing
Đã có nhiều doanh nghiệp như: Procter&Gamble, Colgate-Palmolive hoặc Unilever đã sử dụng rất thành công quảng cáo và khuyến mãi trong việc thực hiện chiến lược để tồn tại ở các thị trường hiện tại hoặc xâm nhập những thị trường mới, nhằm tạo được thị phần mới.
Doanh nghiệp cố gắng kéo dài đời sống sản phẩm gần như vô hạn bằng cách tung ra các hình thức “mới và hoàn thiện hơn” về sản phẩm hoặc bao bì, nhằm hấp dẫn khách hàng. Hoặc doanh nghiệp thường tiếp cận thị trường thứ hai bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trường khác.
Doanh nghiệp có thể dùng chiến lược Marketing “đẩy”, tức là doanh nghiệp sẽ chi một khoản tiền lớn vào khuyến mại: Giảm giá, quà tặng cho khách hàng…, thiết lập mạng lưới phân phối rộng rãi, chú trọng đến tính sẵn có, tính tiện lợi trong việc mua sản phẩm, nhằm “đẩy” sản phẩm tới khách hàng.
Doanh nghiệp có thể dùng chiến lược Marketing “kéo”, tức là doanh nghiệp sẽ chú trọng đến việc thiết kế quảng cáo nhằm xây dựng nhận thức về nhãn hiệu sản phẩm đối với khách hàng, mà khách hàng sẽ chọn sản phẩm mà nhờ vào quảng cáo họ đã biết, đã có ấn tượng.
Ở khía cạnh giá cả, khi định giá cho sản phẩm mới, doanh nghiệp có thể dùng hai chiến lược khác nhau: Đặt mức giá cao với ưu thế sản phẩm còn mới lạ, sự cạnh tranh còn ít. Hoặc ngượ lại, mức giá thấp sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng thị trường nhanh chóng, đạt được ưu thế nhờ hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, nâng cao thị phần và trở nên quan trọng, tức là chi phối trong ngành.
5.2.2. Chiến lược sản xuất tác nghiệp
Chiến lược sản xuất xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào và ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và mối quan hệ với người cung cấp.
Chiến lược cạnh tranh Chiến lược sản xuất và tác nghiệp
Chú trọng thực hiện chi phí thấp
Chú trọng đến việc điều hành và tiết kiệm chi phí.
Chú trọng đến thực hiện tồn kho tối ưu.
Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao.
Chú trọng thực hiện khác biệt hóa
Chú trọng đến điểm độc đáo, giá trị vượt trội của sản phẩm hoặc dịch vụ.
Chú trọng đến sản phẩm.
Sản phẩm cuối cùng có nhiều chủng loại, kiểu dáng.
5.2.3. Chiến lược cung ứng
Bao gồm các hoạt động cần thiết để đưa nguyên vật liệu đến nơi sản xuất, thông qua quá trình sản xuất, ra khỏi hệ thống phân phối và đến tay người tiêu dùng.
Thông thương đối với một doanh nghiệp có chi phí nguyên vật liệu và vận chuyển chiếm tới 50 đến 70% doanh thu, và như vậy một sự giảm nhỏ các chi phí này sẽ có ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Để nâng cao hiệu quả cung ứng nguyên vật liệu doanh nghiệp cần phải áp dụng hệ thống cung ứng tức thì JIT (Just In Time), tức là tiết kiệm chi phí giữ hàng tồn kho thông qua việc chuyển nguyên vật liệu đến nhà máy đúng lúc cần đưa vào quá trình sản xuất. Khoản tiết kiệm chi phí chính là nhờ tăng số vòng quay tồn kho, từ đó giảm chi phí tồn kho.
Ví dụ. Wal-Mart sử dụng hệ thống JIT để bổ sung hàng ít nhất 2 lần/tuần, do vậy vốn đầu tư vào hàng tồn kho chỉ bằng 1/4 so với hãng khác.
Hạn chế của JIT là công ty không tồn kho dự phòng. Tồn kho dự phòng sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì sản xuất, đáp ứng những nhu cầu tăng nhanh đột xuất về nhu cầu của người tiêu dùng. Doanh nghiệp có thể liên kết với nhiều nhà cung cấp để giảm sự lệ thuộc vào một nhà cung cấp một loại nguyên vật liệu quan trọng.
5.2.4. Chiến lược nhân sự
Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp theo đuổi việc: “Có được một nguồn nhân lực tốt nhất và làm tất cả để những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới”.
Doanh nghiệp phải:
- Quan tâm đến việc tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời, để người lao động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược;
- Quan tâm ở năng lực chuyên môn sâu, ở năng lực sáng tạo, làm việc theo đội, hợp tác, thông tin và thích ứng nhanh với sự thay đổi…
- Chú trọng cao vào động cơ làm việc, ý nghĩa của công việc, sự hấp dẫn của công việc và văn hóa tổ chức.
5.2.5. Chiến lược nghiên cứu phát triển
Theo Michael E.Porter, các doanh nghiệp có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công nghệ để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Đi đầu về công nghệ Theo sau về công nghệ
Lợi thế về chi phí thấp
Đi đầu trong thiết kế sản phẩm với chi phí thấp.
Là doanh nghiệp đầu tiên đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.
Tạo ra với phương cách hoạt động với chi phí thấp nhất.
Hạ thấp chi phí sản xuất sản phẩm bằng cách học tập kinh nghiệm của người đi trước.
Cố gắng bắt chước để tránh chi phí nghiên cứu và phát triển.
Lợi thế về khác biệt
hóa
Đi đầu trong việc tạo ra sản phẩm duy nhất, độc đáo.
Sáng tạo, phát minh trong các hoạt động làm tăng giá trị sản phẩm.
Học tập kinh nghiệm của người đi trước nhằm làm cho sản phẩm hoặc hệ thống phân phối gần gũi, thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
5.2.6. Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
- Hoạch định về dòng tiền và xem xét tương quan giữa nợ và vốn (trong bối cảnh cạnh tranh, nhiều biến động, không thể dự đoán được);
- Vị thế tín dụng cho phép doanh nghiệp mở rộng việc sử dụng tiền vay. Để tạo
lợi thế tín dụng doanh nghiệp phải: Có mức nợ hiện tại thấp; được ngân hàng và các nhà đầu tư xem là có triển vọng kinh doanh tốt;
- Sự linh hoạt khi tài sản lưu động vượt nợ ngắn hạn, nó thể hiện như chứng
khoán dễ bán, hạn mức chưa vay… Sự linh hoạt của doanh nghiệp đo lường khả năng đáp ứng những nhu cầu tài chính không mong đợi;
- Chính sách về cổ tức: chia cổ tức cao và ổn định hoặc không chia cổ tức mà
giữ lại để thỏa mãn nhu cầu tái đầu tư.
5.2.7. Chiến lược tổ chức (cơ sở hạ tầng, quan hệ giữa các bộ phận chức năng)
Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải đưa ra một tầm nhìn nêu rõ sự cần thiết của việc tập trung nâng cao hiệu quả của các bộ phận chức năng;
Ban lãnh đạo phải tạo điều kiện cho sự hợp tác giữa các bộ phận chức năng để đạt được hiệu quả siêu ngạch. Như:
Thiết kế những sản phẩm dễ chế tạo đòi hỏi sự trao đổi giữa cán bộ chế tạo và cán bộ nghiên cứu và phát triển;
Hợp nhất hệ thống JIT với lịch trình sản xuất đòi hỏi sự trao đổi chặt chẽ giữa quản lý nguyên vật liệu với chức năng chế tạo;
Xây dựng các nhóm tự quản để thực hiện chức năng chế tạo đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa quản lý nhân lực và chế tạo…
Bảng vai trò của các bộ phận chức năng tạo ra giá trị trong việc đạt được hiệu quả siêu ngạch
Chức năng tạo ra giá trị Những vai trò cơ bản
Cơ sở hạ tầng Cung cấp một cam kết về hiệu quả trên phạm vi
doanh nghiệp;
Chế tạo Nơi thích hợp, theo đuổi tiết kiệm chi phí dựa trên đường cong kinh nghiệm;
Ứng dụng hệ thống chế tạo linh hoạt.
Marketing Nơi thích hợp, chấp nhận marketing tích cực để đi
xuống đoạn dưới của đường cong kinh nghiệm; Hạn chế sự rời bỏ của khách hàng nhờ xây dựng
lòng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm.
Quản lý cung ứng Thực hiện hệ thống JIT
Nghiên cứu - phát triển Thiết kế sản phẩm dễ chế tạo;
Tìm kiếm những đổi mới về qui trình.
Quản lý nhân lực Thiết lập các chương trình đào tạo để phát triển kỹ năng;
Phát triển các nhóm tự quản;
Thực hiện trả lương theo kết quả công việc.
5.3. Sự đan xen vai trò các cấp chiến lược 5.3.1. Vai trò các loại chiến lược 5.3.1. Vai trò các loại chiến lược