5. Kết cấu luận văn
3.2.2 Hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
3.2.2.1 Hoàn thiện chức năng đào tạo
Công tác đào tạo của Viễn thông Bến Tre hiện nay rất bị động, tập trung chủ yếu tại bộ phận lao động trực tiếp là giao dịch viên và công nhân. Các khóa đào tạo thƣờng đƣợc tổ chức theo hƣớng dẫn của Tập đoàn và các công ty liên quan trong cùng khối nhằm tập huấn đào tạo các khóa nhƣ sử dụng thiết bị, cập nhật các chƣơng trình chính sách kinh doanh, giao dịch, khai thác, các chƣơng trình phục vụ trực tiếp cho công việc của nhân viên. Tuy nhiên với bộ phận lao động gián tiếp tại các phòng ban thì lại có rất ít các khóa đào tạo tập huấn cần thiết để nâng cao các kỹ năng, nghiệp vụ. Căn cứ vào Bảng tiêu chuẩn công việc, doanh nghiệp cần lập kế hoạch, bổ sung đầy đủ các kỹ năng, nghiệp vụ đào tạo cho tất cả các bộ phận chức năng:
- Khối cán bộ quản lý: cần tập trung các nội dung nhƣ tâm lý lãnh đạo, nghệ thuật lãnh đạo, tài chính cho lãnh đạo, kỹ năng tạo ảnh hƣởng, quản lý con ngƣời, tƣ duy chiến lƣợc.
- Khối cán bộ kỹ thuật: ƣu tiên cử đi học các chƣơng trình do Tập đoàn và các công ty dọc tổ chức.
- Khối cán bộ kinh tế, hành chánh: tập trung vào các lớp quản lý nhân sự cao cấp, quản trị tài chính, quản lý dự án, marketing …
Các khóa đào tạo, tập huấn hiện có chất lƣợng không thỏa mãn phần lớn nhân viên do việc lựa chọn đơn vị đào tạo của doanh nghiệp chƣa hiệu quả, hay đơn giản do mục đích các khóa học là chỉ bổ sung bằng cấp, chứng chỉ, thực thi 1 hợp đồng. Đây là một sự lãng phí khá lớn cho doanh nghiệp về thời gian và tiền bạc.
Viễn thông Bến Tre cần xây dựng lại từng bƣớc các chức năng đào tạo, dựa trên các đặc điểm đặc thù vừa kinh doanh, vừa sản xuất của doanh nghiệp để có một quy trình cụ thể, áp dụng phù hợp với doanh nghiệp.
Sơ đồ 3.2: Mô hình thực hiện công tác đào tạo.
Để cải thiện quy trình đào tạo, Viễn thông Bến Tre nên chú trọng vào một số nội dung sau:
1. Thiết lập và sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo
- Xây dựng quy trình đào tạo chi tiết, cụ thể : căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện tại, định hƣớng đến năm 2020 để xác định, định hƣớng công tác đào tạo, phải đào tạo những loại hình đào tạo nào là hợp lý, hiệu quả cao nhất ở khối ngành nào. Trên cơ sở phân tích công việc, doanh nghiệp sẽ xác định công việc trọng tâm từng thời kỳ để có thể xác định những kỹ năng, kiến thức ƣu tiên cần đào tạo.
- Phân bổ hợp lý nguồn kinh phí đào tạo: hiện nay, kinh phí đào tạo đang đƣợc hạnh toán vào chi phí sản xuất kinh doanh nên rất hạn chế và cân nhắc dẫn đến công tác đào tạo chƣa hiệu quả và toàn diện. Viễn thông Bến Tre cần có nguồn kinh phí, quỹ dành riêng cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách ổn định và gia tăng đều qua các năm. Theo kết quả báo cáo “ Thực trạng quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Việt Nam” của PGS,TS. Lê Quân công bố năm 2011 thì ngân sách đào tạo của doanh nghiệp chiếm 7.13% quỹ lƣơng năm 2010, và là 6.89% vào năm 2009. Với các số liệu điều tra trên, dự báo doanh nghiệp có thể trích quỹ lƣơng 8.09% cho chí phí đào tạo trong năm 2014, 8.33% trong năm 2015 và 8.57% cho năm 2016.
1 Xác định nhu cầu đào tạo
2 Lập kế hoạch đào tạo
3 Thực hiện đào tạo 4 Đánh giá đào tạo
Bảng 3.5: Tỷ lệ chi phí đào tạo dự kiến/ Quỹ lƣơng Năm 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Tỷ lệ chi phí đào tạo trên quỹ lƣơng dự kiến 6.89% 7.13% 7.37% 7.61% 7.85% 8.09% 8.33% 8.57%
2. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo
- Về nội dung: lựa chọn tài liệu, giảng viên đào tạo thích hợp, bám sát thực tiễn công việc, xuất phát từ công việc tránh các chƣơng trình, nội dung mang tính lý luận chung.
- Về phƣơng pháp đào tạo: hiện tại việc đào tạo tại nơi làm việc và kèm cặp, hƣớng dẫn trực tiếp tại nơi làm việc là phƣơng pháp hiệu quả nhất đối với tình trạng của doanh nghiệp. Các công nhân trực tiếp sản xuất sẽ dễ dàng tiếp thu, học hỏi công việc dựa trên thực tế. Viễn thông Bến Tre tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo lại đang đƣợc triển khai hiệu quả nhằm tiết kiệm chi phí.
- Về đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, bồi dƣỡng: số lƣợng cán bộ phụ trách công tác đào tạo lại của doanh nghiệp hiện nay chủ yếu là các chuyên viên phòng ban. Số cán bộ này phụ trách công tác đào tạo lại, tập huấn các chƣơng trình, kiến thức cho toàn thể bộ phận lao động trực tiếp, do đó cần nâng cao hơn nữa chuyên môn, kỹ năng một mặt phục vụ công việc một mặt phục vụ công tác đào tạo nếu nhƣ doanh nghiệp vẫn chƣa bố trí đƣợc chuyên viên chuyên trách đào tạo.
- Về cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo: hội trƣờng lớn của Viễn thông Bến Tre hiện nay đủ chỗ phục vụ nhu cầu đào tạo cho tất cả các trung tâm, tuy nhiên việc đi lại gặp nhiều khó khăn cho các trung tâm huyện cách xa trên 50km. Do đó, doanh nghiệp nên mạnh dạn đầu tƣ hệ thống truyền hình hội nghị, đẩy mạnh việc đào tạo, hỗ trợ qua hạ tầng kỹ thuật có sẵn nhƣ mạng Lan nội bộ tốc độ cao, hệ thống internet, điện thoại v.v…
Dựa trên bảng tiêu chuẩn công việc, Viễn thông Bến Tre cần xác định rõ các kỹ năng còn thiểu cần bổ sung cho nhân viên, xác định cụ thể lĩnh vực phụ trách của nhân viên để đào tạo, doanh nghiệp cần phân biệt rõ giữa đào tạo và du lịch để bố trí đúng đối tƣợng cử đi đào tạo, bồi dƣỡng, tập huấn. Đối với cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ thì các chƣơng trình phải có trình độ phù hợp với yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ, mang tính cập nhật thông tin quản lý mới. Đối với công nhân lao động trực tiếp cần thƣờng xuyên tổ chức các khóa đào tạo kỹ thuật mới, đào tạo lại số công nhân không nghề và trái nghề, bồi dƣỡng nâng bậc cho công nhân. Ngoài ra cũng nên chú trọng đào tạo các kỹ năng giao tiếp khách hàng, đàm phán, thƣơng lƣợng để phù hợp với tình hình kinh doanh hiện nay.
4. Tăng cường kiểm soát chất lượng đào tạo, bồi dưỡng, đánh giá sau đào tạo. Đánh giá chƣơng trình đào tạo sau khóa học để có thể xem xét hiệu quả của công tác đào tạo, đánh giá nhân viên đã tiếp thu đƣợc gì từ những chƣơng trình đào tạo để vận dụng kiến thức vào công việc. Việc đánh giá kết quả đào tạo sẽ khiến ngƣời đƣợc cử đi đào tạo có ý thức và chuyên cần hơn trong học tập.
Để có cái nhìn về hiệu quả công tác đào tạo, Viễn thông Bến Tre cần sử dụng các phƣơng pháp bao gồm:
- Trắc nghiệm: yêu cầu nhân viên điền vào bảng khảo sát có liên quan đến nội dung, kiến thức đào tạo.
- Phỏng vấn: xác định trực tiếp kết quả đào tạo của nhân viên.
- Đánh giá qua kết quả thực hiện công việc sau đào tạo về chất lƣợng và số lƣợng.
- Tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các cuộc thi trong và ngoài doanh nghiệp sẽ phán ánh khách quan một phần kết quả chính sách đào tạo của doanh nghiệp.
3.2.2.2 Phát triển nguồn nhân lực.
Viễn thông Bến Tre hiện đang thực hiện việc đề bạt, bổ nhiệm nhân viên từ nguồn nội bộ nên có ƣu điểm là nắm bắt đƣợc nhanh tình hình hoạt động của doanh nghiệp tuy nhiên có nhƣợc điểm là không thu hút đƣợc nhân tài. Việc bổ nhiệm nhân
sự từ nguồn bên ngoài có thể có nhiều đột phá, thu hút đƣợc các ý tƣởng mới, các
phong cách làm việc khác không theo khuôn khổ hiện tại của doanh nghiệp.
Dựa trên bảng mô tả công việc, việc đánh giá công việc của nhân viên có thể là một trong những điều kiện để lãnh đạo doanh nghiệp đánh giá trong việc thăng tiến. Hiện tại, Viễn thông Bến Tre vẫn chƣa công bố các điều kiện cụ thể cho việc thăng tiến để nhân viên có hƣớng phấn đấu tốt hơn trong công việc. Việc công bố các điều kiện rõ ràng cho việc thăng tiến có thể nhiều khó khăn cho lãnh đạo doanh nghiệp tại mỗi thời điểm khác nhau, tuy nhiên nó có thể là cơ sở cho các định hƣớng công việc của nhiều nhân viên.
Việc xác định các tiêu chuẩn đề bạt hiện nay của Viễn thông Bến Tre vẫn còn đề cao mối quan hệ và các lợi ích cá nhân. Đối với doanh nghiệp nhà nƣớc hiện nay thì các mối quan hệ trong công việc là khá quan trọng, tuy nhiên doanh nghiệp nên cân nhắc, cải thiện việc xem xét đến các yếu tố trình độ, kỹ năng tƣ duy cá nhân để không bỏ lỡ nhân tài cũng nhƣ là gánh thêm sự khó khăn trong việc phát triển của doanh nghiệp khi đề bạt không đúng ngƣời do chỉ đơn thuận dựa trên mối quan hệ hay lợi ích cá nhân.
3.2.3 Hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 3.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 3.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Kết quả thực hiện công việc của nhân viên không chỉ đƣợc đánh giá qua Bảng đánh giá chất lƣợng công việc mà còn một số tiêu chí khác nhƣ thái độ, tác phong, tinh thần trách nhiệm, thực hiện kỹ luật của nhân viên trong doanh nghiệp. Các kết quả đánh giá công việc tác động rất lớn đến công việc hiện tại và cả tƣơng lai của nhân viên nên doanh nghiệp cần chú trọng hơn nữa về chất lƣợng đánh giá.
Để cải thiện Viễn thông Bến Tre cần quan tâm thêm một số nội dung sau:
- Đào tạo, huấn luyện toàn diện ngƣời phụ trách công việc đánh giá, không phó mặc cho cấp quản lý trực tiếp vì có thể diễn ra theo hƣớng chủ quan, tình cảm, thiên kiến.
- Hệ thống đánh giá phải đƣợc hoạch định một cách kỹ lƣỡng, khoa học để tạo lòng tin và kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, doanh nghiệp
nên căn cứ vào Bảng mô tả công việc cụ thể của từng vị trí để có những nội dung đánh giá sát thực tế hơn so với Bảng đánh giá chất lƣợng hiện nay. - Cần trách ảnh hƣởng của tác động hào quang (halo effect), khi thấy một loại
ƣu điểm hay khuyết điểm thì phóng đại toàn bộ các yếu tố khác, coi nhƣ tổng thể. Đánh giá quá khoan dung hay quá khắt khe.
3.2.3.2 Động viên nhân viên
Các kết quả khảo sát cho biết các hình thức động viên của Viễn thông Bến Tre nhƣ lãnh đạo quan tâm đến suy nghĩ của nhân viên, các chế độ phụ cấp thực hiện tƣơng đối tốt. Tuy nhiên doanh nghiệp cần mạnh dạn để nhân viên đƣa ra các quyết định liên quan đến công việc của mình nhằm nâng tính chủ động, thỏa mãn cách thức thể hiện, tự khẳng định cá nhân trong công việc. Ngoài chế độ phúc lợi xã hội theo quy định của doanh nghiệp, Viễn thông Bến Tre cần thu xếp các nguồn quỹ đủ lớn để có chính sách, chế độ cho nghỉ mát, tham quan hàng năm, hỗ trợ thêm gia đình nhân viên. Doanh nghiệp cần có quy định và phổ biến đến mọi nhân viên về chính sách đãi ngộ với nhân viên có chuyên môn cao, các chính sách đãi ngộ với những nhân viên thực hiện những nhiệm vụ quan trọng và đặc biệt để kích thích tinh thần làm việc và lòng trung thành của nhân viên.
Theo Abraham H. Maslow ( Motivation anh Personality, 1954) con ngƣời có 5 cấp bậc nhu cầu, từ thấp đến cao bao gồm: Nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Lãnh đạo cần tìm hiểu, nắm bắt đƣợc nhu cầu của nhân viên mình đang ở đâu, cần nhu cầu nào ở hiện tại và tƣơng lai là gì để có thể điều chỉnh, thay đổi công việc và có hƣớng tiếp cận tốt hơn. Một số nội dung động viên mà lãnh đạo nên theo đuổi là:
- Làm phong phú công việc, mở rộng công việc: để nhân viên tự do lựa chọn phƣơng pháp làm việc, trình tự, nhịp độ tiến hành công việc, giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc, cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng, công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của doanh nghiệp
- Sự tham gia của nhân viên: nhân viên sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu nhƣ đƣợc quyền phát biểu về chúng, họ có khuynh hƣớng tin tƣởng
và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào. Để mở rộng việc tham gia của nhân viên nên lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc.
- Thăng chức, thăng tiến: Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức động viên mạnh mẽ, nhiều tiềm năng. Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải đƣợc dành cho nhân viên có đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
- Giao trách nhiệm: Nhân viên thích có đƣợc trách nhiệm và nhận thức rằng điều này là quan trọng. Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sự tin tƣởng và là phƣơng tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm, là cách thức để công nhận tài năng của nhân viên.
- Thành tích: Tạo cơ hội để nhân viên có những thành tích một cách đều đặn. - Biểu dƣơng, khen thƣởng: biểu dƣơng là xác nhận và đánh giá cao công sức
đóng góp của cá nhân, tập thể cho doanh nghiệp, biểu dƣơng để họ có động cơ nỗ lực hơn nữa.
- Hỗ trợ, cải thiện môi trƣờng làm việc: Nhân viên cần đƣợc hỗ trợ để họ có thể hoàn thành tốt công việc. Nếu doanh nghiệp không cung cấp các nguồn lực cần thiết thì nhân viên sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc. Nhân viên cũng có thể cảm thấy chán nản do môi trƣờng làm việc hàng ngày, bao gồm các yếu tố nhƣ giờ giấc, điều kiện vệ sinh, v.v…
- Tiền thù lao:Tiền bạc là yếu tố để nhân viên đến làm việc nhƣng không phải là yếu tố khiến ngƣời ta phải làm việc hăng say. Nhiều tiền hơn không phải là yếu tố động viên lâu dài, các biện pháp động viên đề cập trên tỏ ra có hiệu quả hơn.
3.2.3.3 Trả công, khen thƣởng
Để công tác lƣơng thƣởng đạt đƣợc sự thỏa đáng hơn trong nhân viên, thu hút đƣợc lao động có năng lực, giữ chân ngƣời tài và trở thành một lợi điểm cạnh tranh, Viễn thông Bến Tre cần xây dựng lại công tác trả công, khen thƣởng với một số giải pháp sau:
Làm rõ các khoản thu nhập từ doanh nghiệp
Viễn thông Bến Tre đã có quyết định số 2536/QĐ-TCHC ngày 31/12/2010 về việc ban hành quy chế phân phối tiền lƣơng cho tập thể và cá nhân của Viễn thông Bến Tre cũng nhƣ quy chế phân phối sử dụng quỹ phúc lợi, tuy nhiên tỷ lệ nắm rõ các quy chế cũng nhƣ các quy định, cơ cấu này của nhân viên trong doanh nghiệp rất thấp, trung bình chỉ có 2.48/5 theo khảo sát. Việc để ngƣời lao động không nắm rõ đƣợc các quy chế, cơ cấu về lƣơng cùng các phúc lợi khác sẽ làm giảm sức cạnh tranh về tiền lƣơng của doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng ngành. Nên Viễn thông Bến Tre cần làm rõ các khoản nhƣ lƣơng, lƣơng dự phòng, thƣởng kỳ, thƣởng đột xuất, các hỗ trợ bằng tiền từ doanh nghiệp và công đoàn nhƣ chi phí du lịch, đào tạo, các dịch vụ
