3.4.1. Thành công
- Đối với công tác tuyển chọn:
+ Đã tiến hành xác định mục tiêu tuyển chọn cụ thể, ró rang và các mục tiêu được xác định trên cơ sở kế hoạch kinh doanh.
+ Xây dựng được một hệ thống các tiêu chí tuyển chọn cụ thể, rõ rang, dễ hiểu cho từng vị trí tuyển dựa trên bảng mô tả công việc.
+ Tổ chức tốt việc tiếp nhận và linh động thu hồ sơ, đồng thời thanh lập được hội đồng tuyển chọn với các thành phần cần thiết và có sự phân nhiệm cụ thể giữa các thành viên.
- Đối với công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực:
+ Các nội dung trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đãđược thực hiện một cách đầy đủ và khá chi tiết, rõ ràng theo quy chế Quản lý đào tạo đãđược ban hành. Có sự phối hợp chặt chẽ giữa Trung tâm đào tạo, phòng Tổ chức cán bộ tại trụ sở chính và các đơnvị khác trong toàn hệ thống.
+ Số lượng các học viên và chất lượng đào tạo cán bộ không ngừng được cải thiện, chương trình đào tạo luôn được bổ sung, cập nhật và rút kinh nghiệm kịp thời và được đánh giá caovề tính thực tiễn và hiệu quả sau đào tạo.
+ Ngoài việc thực hiện đào tạo, đào tạo lại liên tục, thường xuyên các kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ nhằm phục vụ mục đích kinh doanh trước mắt. LVB Champasakđã có những chính sách hỗ trợ kinh phí cho phép đội ngũ cán bộ chủ chốt, các cán bộ quản lý có cơ hội để học tập nâng cao trình độ ở các trường đại
80
học trong nước và quốc tế. Do đó, trong 3 năm trở lại đây trong cơ cấu nhân lực theo trình độ, số lượng cán bộ công nhân viên có bằng đại học, thạc sỹ, tiến sỹ tăng lên rất nhiều. Tỷ lệ cán bộ không có bằng cấp giảm rõ rệt.
+ Hiệu quả của công tác đào tạo đã ảnh hưởng đến các hoạt động của người lao động và vì vậy ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Trong năm 2013 LVB đứng thứ 3 khối ngành ngân hàng về tỷ suất sinh lời trên một nhân viên sau ngân hàng ngoại thương BCEL và ngân hàng APB.
- Đối với chính sách lương, thưởng đãi ngộ: LVBđã xây dựng được một cơ chế lương, thưởng và đãi ngộ tương đối tốt, khuyến khích được cán bộ nhân viên yên tâm công tác và tạo được động lực để phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ.
3.4.2 Hạn chế
- Đối với công tác hoạch định, tuyển dụng nhân sự:
+ Chưa thực sự quan tâm đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Trong các bản kế hoạch phát triển, vấn đề con người tuy đãđược đặt ra nhưng chiến lược thành phần (mà cụ thể là chiến lược con người) còn thiếu cụ thể, dẫn đến việc triển khai gặp những khó khăn.Đã và đang xảy ra hiện tượng mất cân đối về chất lượng nhân lực giữa các lĩnh vực, giữa các đơn vị, giữa các vùng, điều đó dẫn đến trong cùng một điều kiện môi trường làm việc giống nhau nhưng việc làm chủ công nghệ, làm chủ quy trình nghiệp vụ là không giống nhau, năng suất lao động bởi vậy cũng khác nhau..
- Công tác tuyển dụng còn nhiều bất cập: xác định mục tiêu tuyển chọn chưa đồng đều, thiếu tiêu chí tuyển chọn, tiêu chí chưa phù hợp với mục tiêu, phiếu đánh giá còn thiếu sót…
- Đối với công tác đào tạo/ phát triển nhân sự:
+ Ý thức và thái độ của một bộ phận không nhỏ cán bộ công nhân viên khi tham gia học tập các khóa đào tạo chưa cao. Đặc biệt là các khóa học có tính chất hỗ trợ cho công việc nhưđào tạo các kỹ năng mềm, các khóa nhằm nâng cao
81
ý thức về an toàn bảo mật hệ thống CNTT, bảo mật giao dịch... Nhiều học viên học tập vẫn còn tình trạng đối phó mà chưa thực sự đánh giá được tầm quan trọng của việc học tập, nâng cao ý thức này. Do vậy, việc áp dụng những kỹ năng, ý thức trong các khóa học vào công việc thực tế sau khi hoàn thành khóa học chưa hiệu quả.
+ Phương pháp đào tạo, cả phương pháp giảng dạy, học tập và đánh giá kết quả học tập đều không bài bản, vẫn theo nếp cũ, chưa có sự đổi mới căn bản từ nhận thức đến việc triển khai các hoạt động đào tạo. Việc gắn kết giữa đào tạo với công việc cán bộ đang làm chỉ mới đạt kết quả bước đầu. Công tác đào tạo chủ yếu mới phục vụ yêu cầu kinh doanh ngắn hạn trước mắt, chưa có khả năng và thời gian đào tạo các kiến thức nghiệp vụ đón đầu.
+ Công tác xác định nhu cầu đào tạo hàng năm đang được thực hiện chưa tốt, việc xác định nhu cầu ở các đơn vị chưa thật sự đồng đều và chính xác trong toàn hệ thống.Đa số các đơn vị thực hiện việc xác định nhu cầu đào tạo chưa dựa trên chiến lược kinh doanh của đơn vị cũng như thực hiện đầy đủ việc phân tích để xác định nhu cầu theo quy trình: Phân tích doanh nghiệp- -->phân tích công việc--->phân tích nhân viên.
+ Công tác xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo chủ yếu tập trung ở mảng cập nhật, bồi dưỡng theo phương châm đào tạo bổ sung để tiếp cận công việc (cán bộ mới tuyển dụng), đào tạo lại (cán bộ thuyên chuyển) hoặc đào tạo các nghiệp vụ chuyên sâu; tập huấn chế độ, tập huấn triển khai sản phẩm mới hoặc bù đắp lỗ hổng kiến thức ở các khâu, bộ phận riêng lẻ mỗi khi phát sinh nhu cầu.
+ Nội dung đào tạo cho các bộ phận nghiệp vụ chủ yếu vẫn còn chắp vá, chưa xây dựng được các chương trình đào tạo cho từng vị trí công việc. Tài liệu, giáo trình chủ chốt như tài liệu đào tạo cho khối bán lẻ, khối bán buôn, kế toán, giao dịch viên,...đều chưa được biên soạn. Về cơ bản, tài liệu phục vụ giảng dạy
82
hiện nay vẫn là các slide bài giảng do giảng viên cung cấp, học viên không có tài liệu đầy đủ để tham khảo thêm mỗi khi kết thúc đợt học, trở về đơn vị làm việc.
+ Đội ngũ giáo viên thực hiện các khóa đào tạo, bồi dưỡng chủ yếu vẫn là đội ngũ giáo viên kiêm chức. Các giáo viên kiêm chức tuy có thực tế sâu sắc nhưng hạn chế về phương pháp giảng dạy, chủ yếu theo phương pháp truyền thống - độc thoại. Mặc dù đãđược trang bị những kiến thức cơ bản về các kỹ năng giảng dạy, nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển ngày càng cao và đa dạng về hoạt động đào tạo của Trường Đào tạo.
+ Công tác tổ chức, triển khai đào tạo còn hạn chế do đó việc triển khai nhiều lớp (6-7 lớp) đào tạo về một lĩnh vực kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ trong một cùng một thời gian vẫn chưa thực hiện được. Phương pháp dạy và học nói chung chưa thực sự cuốn hút các học viên, giúp học viên nắm bắt cũng như ghi nhớ được những nội dung quan trọng mà mục tiêu đãđề ra. ý thức của các cán bộ tham gia đào tạo chưa cao nên các khóa học chưa đạt hiệu quả như mong đợi.
+ Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo thực hiện chủ yếu mới ở mức 1(đánh giá phản ứng của học viên) và mức 2(kết quả học tập của học viên) mà chưa xây dựng được chương trình, phương pháp đánh giá toàn diện bao gồm các mức đánh giá cao hơn như mức 3(đánh giá hành vi) và mức 4(đánh giá kết quả chung).
- Đối với công tác duy trì, bố trí, xắp xếp nhân sự:
+ Quá trình đổi mới sắp xếp lại tổ chức theo mô hình mới dẫn đến sự thay đổi không nhỏ trong vấn đề tổ chức nhân sự: chưa có sự phân bổ nhân sự hợp lý giữa các phòng, dẫn đến tình trạng thừa thiếu nhân sự giữa các đơn vị/phòng ban
- Đối với cơ chế lương, thưởng, chính sách đãi ngộ:
+ Cơ chế lương, thưởng và chính sách đãi ngộ còn căn cứ theo xếp loại và mức lương chức danh dẫn đến sự không đồng đều về chế độ đãi ngộ.
83
+ Chưa xây dựng được các chính sách khen thưởng, xử phạt một cách rõ ràng.
Kết luận chương 3:
Qua thực trạng các biện pháp quản trị nhân sự tại Ngân hàng liên doanh Lào Việt chi nhánh Champasak thực hiện đã quan tâm đến công tác quản trị nhân sự, việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự được tổ chức bài bản, chuyên nghiệp và có tác dụng đáng kể trong việc phát triển nguồn nhân lực, thể hiện trên kết quả sản xuất kinh doanh của LVB.
Tuy nhiên LVB Champasak vẫn còn một số hạn chế, bất cập cần giải quyết như: Chưa có quy chế đánh giá rõ ràng, chế độ đãi ngộ chưa phù hợp, phong trào thi đua còn mang tính hình thức cần phải khắc phục hoàn thiện để quản trị tốt hơn.
84
CHƯƠNG 4- GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÁC BIỆN PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰCTẠI CHI NHÁNH CHAMPASAK-