1 2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
1.5.3 Phân tích ma trận SWOT
Nghiên cứu môi trường cho phép nhận định các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ quan trọng trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: các chiến lược điểm mạnh-
cơ hội (SO), các chiến lược điểm yếu-cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh-nguy cơ
(ST), chiến lược điểm yếu nguy cơ (WT).
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
• Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức; • Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức;
• Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức;
• Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài tổ chức;
• Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;
• Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp;
• Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp;
• Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp.
Sơ đồ 1.4: ma trận SWOT
SWOT
O: Những cơ hội
1. 2.
3. Liệt kê những cơ hội
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. T: Những đe dọa 1. 2.
3. Liệt kê những đe dọa
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. S: Những điểm mạnh 1. 2.
3. Liệt kê những điểm mạnh 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Các chiến lược SO 1. 2. 3. 4. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội 5. 6. 7. 8. 9. 10. Các chiến lược ST 1. 2. 3. 4. Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dọa
5. 6. 7. 8. 9. 10. W: Những điểm yếu 1. 2.
3. Liệt kê những điểm yếu 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Các chiến lược WO 1. 2. 3. 4. Khắc phục yếu điểm nhằm tận dụng cơ hội 5. 6. 7. 8. 9. 10. Các chiến lược WT 1. 2. 3.
4. Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh các mối đe dọa 5. 6. 7. 8. 9. 10. Nguồn: [3]. 1.5.4 Phân tích ma trận QSPM
Ma trận QSPM cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Kết quả phân tích ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE và ma trận SWOT cung cấp những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM.
Ma trận QSPM là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
Ma trận QSPM được hình thành qua các bước sau:
• Liệt kê các cơ hội, đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM;
• Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài; • Nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT và xác định
các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện;
• Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược thay thế nào đó. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn;
• Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố bằng cách nhân số điểm hấp dẫn với mức phân loại;
• Cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ được ưu tiên chọn.
Kết luận chương 1:
Chương 1 đã trình bày cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược làm căn cứ để nghiên cứu chiến lược kinh doanh cho khách sạn Đào Viêng, bao gồm các
nội dung sau: Khái niệm chiến lược kinh doanh, vai trò của chiến lược kinh
doanh và khái niệm quản trị chiến lược. Đưa ra được lý thuyết về quy trình quản trị chiến lược, các loại chiến lược kinh doanh. Muốn xây dựng được chiến lược kinh doanh thì phải xác định tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu. Phân tích môi
trường kinh doanh là cơ sở dữ liệu cho việc hình thành các công cụ đánh gía
chiến lươc, bao gồm: phân tích môi trường bên ngoài (EFE), phân tích ma trận
cạnh tranh (CPM), phân tích môi trường bên trong (IFE), ma trận SWOT, ma
trận QSPM . Lý thuyết cũng đề cập đến nội dung: thiết lập các chiến lược để
lựa chọn, các giải pháp thực hiện chiến lược và kiểm tra và đánh giá chiến lược.
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN ĐÀO VIÊNG
2.1 Khái quát về khách sạn Đào Viêng
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Khách sạn Đào Viêng hoạt động dưới hình thức là doanh nghiệp tư nhân có tư cách pháp nhân và chịu trách nhiệm trước pháp luật. Khách sạn Đào Viêng được thành lập vào ngày 12 tháng 8 năm 2005.
Ngày từ những ngày đầu thành lập, nhằm kịp thời đáp ứng các nhu cầu thị trường và nhất là việc phát triển doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh gay gắt hiện nay, ngoài việc tăng cường đa dạng hóa các loại hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ; doanh nghiệp còn tập trung phát triển theo chiều sâu đối với các lĩnh vực mà doanh nghiệp có nhiều lợi thế như: phục vụ các dịch vụ tiệc cưới liên hoan, sinh nhật; không nên chỉ tập trung vào nhu cầu nghỉ ngơi của khách hàng. Với chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh được triển khai đồng bộ ở mọi mặt, đến
nay khách sạn Đào Viêng đã trở thành một trong những khách sạn có khả năng cạnh tranh cao trên địa bàn tỉnh Chăm Pa Sắc. Trong đó có khách sạn Đào Viêng có tên giao dịch sau:
Tên: khách sạn Đào Viêng
Trụ sở: bản Phôn Xay, huyện Pắc Sê, tỉnh Chăm Pa Sắc Điện thoại: 031 214331
Fax: 031 212446
Email: daovieng@hotmail.com
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động
Sau một thời gian nghiên cứu và nhận thấy tiềm năng từ thực tế của Chăm Pa Sắc nói chung và huyện Pắc Sê nói riêng. Cùng với năng lực hiện có của doanh nghiệp. Cho đến nay, dù khách sạn Đào Viêng mới hoạt động được hơn 8 năm. Khách sạn Đào Viêng chuyên phục vụ dịch vụ nhà hàng-khách sạn như các tiệc liên hoan, cưới hỏi, sinh nhật và nhu cầu nghỉ ngơi của quý khách. Bên cạnh đó khách sạn Đào Viêng còn mở rộng phục vụ thêm các dịch vụ hỗ trợ khác như: Karaoke,
2.2 Kết quả hoạt động trong thời gian qua
Để đánh giá hoạt động kinh doanh trong thời gian qua, trước tiên ta sẽ phân tích khái quát bảng doanh thu, chi phí và lợi nhuận trong ba năm gần nhất và xem
xét biến động của nó (Bảng 2.1).
Bảng2.1: kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Đào Viêng
2011-2013 Đơn vị tính: 1.000 kíp năm Chỉ tiêu 2011 2012 2013 So sánh 12/11 So sánh 13/12 Số tiền % Số tiền % Doanh thu 3.261.763 2.816.336 3.124.471 -445.247 -13.66 308.136 9.86 Chi phí 3.079.675 2.719661 2.723.447 -360.015 -11.69 3.787 0.13 Lợi nhuận 182.087 96.675 401.024 -85.412 -46.91 304.309 75.89
(Nguồn: phòng kế toán của khách sạn Đào Viêng)
Dựa trên bảng kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Đào Viêng qua năm 2011-2013 ta thấy những điểm cần chú ý sau:
Đầu tiên là doanh thu và lợi nhuận năm 2012 giảm so với năm 2011. Cụ thể doanh thu giảm 13,66% và lợi nhuận giảm tới 46,91%. Nhưng tới năm 2013 doanh thu và lợi nhuận lại tăng so với năm 2012, doanh thu tăng 9,86% và lợi nhuận tang lên tới 75,89%.
Tiếp theo là chỉ tiêu về chi phí ta thấy một sự sụt giảm chi phí rất đáng kể khi so sánh với năm 2012 với năm 2011, giảm tới 11,69%, chúng ta có thể nói sở dĩ chi phí có sự sụt giảm là do doanh thu giảm, kinh doanh không thuận lợi, ít khách… Nhưng hãy xem sự biến động của chi phí năm 2013 so với năm 2012 trong khi đó doanh thu tăng rất đáng kể 9,86% (308.136 nghìn kíp) thì chi phí lại tăng có 0,13% (3.787 nghìn kíp) dẫn đến sự gia tăng rất lớn trong lợi nhuận tăng tới 75,89% (304.309 nghìn kíp). Ta có thể khẳng định việc kiểm soát chi phí của khách sạn Đào Viêng rất tốt.
Tuy nhiên với việc phân tích khái quát qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh như vậy cũng chưa thấy rõ được nguyên nhân tại sao doanh thu lại giảm năm
2012 nhưng lại tăng trong năm 2013. Ta sẽ đi đến việc phân tích kết cấu doanh thu trong các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn Đào Viêng xem liệu có sự khác biệt nào trong việc đóng góp vào doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh không và các
biến động của nó có tác động như thế nào đến kết quả kinh doanh chung của khách sạn (Bảng 2.2).
Bảng 2.2: kết cấu doanh thu của khách sạn Đào Viêng năm 2011-2013
Đơn vị tính: 1.000 kíp
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
Số tiền % Số tiền % Số tiền %
Tổng DT 3.261.763 100 2.816.336 100 3.124.471 100
Khách sạn 945.911 29 844.901 30 968.586 31
Nhà hàng 2.120.146 65 1.746.128 62 1.784.683 60
Dịch vụ khác 195.706 6 225.307 8 281.202 9
(Nguồn: phòng kế toán của khách sạn Đào Viêng)
Căn cứ bảng phân tích kết cấu doanh thu trong các lĩnh vực hoạt động của khách sạn Đào Viêng ta thấy: chiếm phần lớn trong doanh thu là lĩnh vực nhà hàng trên 50% qua các năm, điều này cho thấy nhà hàng là một lĩnh vực kinh doanh đem lại doanh thu chính, sự sống còn của nhà hàng quyết định rất lớn đến sự sống còn của khách sạn Đào Viêng. Tiếp theo là lĩnh vực khách sạn và cuối cùng là các dịch vụ phụ khác.
Qua 3 năm từ 2011-2013 kết cấu doanh thu của lĩnh vực khách sạn và các dịch vụ khác đều tăng, riêng chỉ có doanh thu của nhà hàng là giảm 65% năm 2011 xuống còn 62% năm 2012 và chỉ còn 60% năm 2013. Đây là nguyên nhân giải thích tại sao doanh thu của năm 2006 giảm so với năm 2011, rồi lại tăng trong năm 2013 nhưng cũng chưa đạt được doanh thu như năm 2011 mặc dù có sự gia tăng doanh
thu của các dịch vụ khác.
Nguyên nhân dẫn đến sự giảm doanh thu của lĩnh vực nhà hàng tác giả sẽ nêu chi tiết trong phần phân tích quá trình cung cấp dịch vụ.
Chúng ta thấy rằng, khách sạn và các dịch vụ khác đều đóng góp ngày càng tăng trong kết cấu doanh thucủa khách sạn qua các năm, nó cho thấy sự khấm khá của khu vực này.
Tóm lại, ta có thể nhận xét rằng: với việc phân tích doanh thu và lợi nhuận và với việc phân tích kết cấu doanh thu của các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn Đào Viêng qua các năm đã làm nổi bật lên vài vấn đề quan trọng như: như doanh thu giảm trong năm 2012 nhưng lại tăng trong năm 2013; việc kiểm soát chi phí tốt; tầm quan trọng của nhà hàng trong việc đem lại doanh thu của khách sạn Đào Viêng; sự gia tăng trong kết cấu của doanh thu trong lĩnh vực khách sạn và các dịch vụ khác và sự sụt giảm của nhà hàng.
Để hiểu rõ hơn nguyê nhân dẫn đến những kết quả trên ta sẽ đi vào phân tích môi trường nội bộ của chúng. Với việc có được những kết quả kinh doanh trên thì sản phẩm, dịch vụ kinh doanh, sự đa dạng, định giá, chiêu thị sẽ tác động trực tiếp, cho nên ta sẽ bắt đầu phân tích nội bộ với yếu tố Marketing của khách sạn Đào
Viêng.
2.3 Phân tích môi trường vĩ của khách sạn Đào Viêng2.3.1 Tình hình kinh tế 2.3.1 Tình hình kinh tế
Lào đang đứng trước nhiều rủi ro trong kinh tế vĩ mô như: mô hình tăng trưởng hiện thời dẫn tới mất cân đối tiết kiệm đầu tư; nguyên nhân của thâm hụt kép (cán cân vãng lai và ngân sách); hệ thống tài chính, thông tin không cân xứng, rủi ro đạo đức, cho vay quá nhiều, giám sát yếu, khả năng thực thi chính sách không cao.
Tình trạng Đô la hóa cao dẫn đến rủi ro tỷ giá cao, đặc biệt liên quan đến khủng hoảng tiền tệ.
Có hai kịch bản cho nền kinh tế Lào trong năm 2013. Thứ nhất, với chính sách tiền tệ được thắt chặt một cách kiên nhẫn (có thể kéo dài hết năm) đi liền với cắt giảm đầu tư công một cách nghiêm khắc, lạm phát vẫn có thể giữ ở mức cao là 15,5 % trong khi tăng trưởng đạt khoảng 6,2 %.
Với kịch bản thứ hai, mức lạm phát có thể cao hơn, khoảng trên 18%, nếu Chính phủ không đủ quyết liệt trong việc chống lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô. Động thái này hoàn toàn có thể xảy ra như kinh nghiệm những năm trước, khi
chúng ta chứng kiến sự nới lỏng kinh tế thường diễn ra ở quý 3, dưới sức ép của khu vực doanh nghiệp hoặc sự thiếu kiên nhẫn trong thắt chặt tiền tệ. Mặc dù nới lỏng có thể giúp cho tăng trưởng khoảng 6,5% nhưng so với các năm trước, hiệu ứng tăng trưởng không đáng kể vì sự bất ổn trong năm 2013 tác động trực tiếp đến chất lượng tăng trưởng.
Tăng trưởng kinh tế
Năm 2012, nền kinh tế Lào đã đạt mức tăng trưởng cao nhất trong 3 năm qua và đạt 6,8% so với mức 5,3% trong năm ngoái, tuy nhiên lạm phát đã vượt mục tiêu mà chính phủ đề ra. Sự phục hồi của các ngành công nghiệp, xây dựng và nông nghiệp cùng với nhu cầu về hàng hóa xuất khẩu của Lào còn thấp đã ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của nền kinh tế. Xuất khẩu của Lào tăng hơn 15% và
tổng sản lượng công nghiệp tăng 8% so với năm ngoái. Động lực chính của tăng trưởng là sự tăng trưởng mạnh của tiêu dùng nội địa và tăng trưởng xuất khẩu.
Theo dự báo của các chuyên gia kinh tế hàng đầu thì tăng trưởng kinh tế Lào năm 2014 có thể sẽ là khoảng 4.2 %.
Ngành nghiên cứu thị trường Lào đang có mức tăng trưởng thấp 13,3% đứng sau nhiều nước trong khu vực.
Sự tăng trưởng của Lào cũng đi kèm với những rủi ro về kinh tế như sự sút giảm nguồn dự trữ ngoại tệ, lạm phát cao và đồng tiền giảm giá cùng với khoản thâm hụt tài khoản vãng lai khá cao.
Nền kinh tế Lào đang dần phục hồi theo đà năm 2012 và có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao hơn năm trước. Tuy nhiên mặt trái của chính sách kích cầu cũng đã làm cho nền kinh tế đứng trước nhiều nguy cơ mất ổn định và vấn đề đầu tiên phải nói đến đó là: Lạm phát
Lạm phát
Từ năm 2004 trở lại đây, lạm phát bắt đầu tăng mạnh trở lại, vẫn có xu hướng tăng mạnh trong tháng đầu năm 2014.
Lạm phát của Lào đã tăng 11,8% và vượt mục tiêu của chính phủ đề ra cho năm 2013 là 9%, trong khi đồng tiền Lào đã bị giảm giá trong năm 2012. Trên
thực tế, đồng tiền Lào đã liên tục bị mất giá trong những năm gần đây: 10,27% năm