1 2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
2.5 Phân tích các yếu tố môi trường tác nghiệp
2.5.1. Khách hàng
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng vậy, khách hàng là rất quan trọng, là người quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Khách hàng và doanh nghiệp có mối quan hệ hữu cơ, không thể tách rời nhau được.
Khách hàng của khách sạn Đào Viêng bao gồm chủ yếu là khách đi du lịch, khách đi công tác xa từ các tỉnh lân cận và thủ đô Viêng Chăn có nhu cầu lưu trú tại Chăm Pa Sắc và khách quốc tế. Có thể chia thị trường khách hàng thành 2 nhóm khác nhau theo lãnh thổ đối với dịch vụ lưu trú của khách sạn Đào Viêng.
Thứ nhất, khách hàng trong nước đối với nhóm khách này họ đến với khách sạn Đào Viêng chủ yếu là do đi du lịch hoặc đi công tác khi đó họ có nhu cầu ở lại
qua đêm. Có thể nói, đây là một khách sạn rất quen thuộc đối với nhóm khách
hàng này, bởi vì từ nhiều năm nay khách sạn Đào Viêng đã tạo mối quan hệ rất tốt đẹp với họ. Tuy nhiên, nhóm khách hàng này có một đặc điểm là khi nào đi công
tác tại tỉnh Chăm Pa Sắc thì mới lưu trú tại khách sạn Đào Viêng (Bảng 2.15).
Bảng 2.15: doanh thu từ dịch vụ phòng ở
của khách sạn Đào Viêng 2011-2013
ĐVT: 1.000 kíp
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
Số tiền % Số tiền % Số tiền % Doanh thu phòng 945.911 100 844.901 100 968.586 100
Khách quốc tế 1.608 17 1.859 22 319.633 33
Khách nội địa 944.303 83 843.042 82 648.953 67
(Nguồn: phòng kế toán khách sạn Đào Viêng )
Thứ hai, khách du lịch quốc tế phần lớn khách du lịch quốc tế đều đến với tỉnh Chăm Pa Sắc để nghỉ chân ở khách sạn, khách sạn Đào Viêng là một trong số đó. Đối với họ khách sạn nào đáp ứng đầy đủ tiện nghi và thoải mại là được. Vì vậy, số khách này có thể lưu trú tại Grand Hotel, Saylomyen, Aravanh,…mà không nhất thiết là khách sạn Đào Viêng.
Tuy nhiên qua bảng thống kê ta thấy, doanh thu dịch vụ phòng đối với khách quốc tế càng tăng, từ tỉ lệ thấp chỉ có 17% tổng doanh thu phòng năm 2011 đã lên 22% năm 2012 và đạt tới con số 33% năm 2013. Điều này cho thấy thị trường khách quốc tế ngày càng tăng, do đó nếu chúng ta biết đầu tư tập trung vào nhóm khách hàng này thì sẽ đạt được những kết quả tốt (Bảng 2.16).
Đối với lĩnh vực nhà hàng: đối tượng khách chủ yếu là dân cư khá giả tại tỉnh Chăm Pa sắc và chủ yếu là khách quen. Nhóm khách hàng này đến với khách sạn chủ yếu dung điểm tâm, cà phê và bàn chuyện làm ăn. Phần còn lại là việc nhận tổ chức tiệc, liên hoan, sinh nhật,…
Bảng 2.16: doanh thu từ ngành du lịch tỉnh Chăm Pa Sắc năm 2011-2013
ĐVT: triệu kíp
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
Số tiền % Số tiền % Số tiền %
Tổng doanh thu 77.087 100 90.327 100 121.667 100
Khách quốc tế 27,5 25,5 19,3
Khách nội địa 72,5 74,5 80,7
(Nguồn: Sở văn hóa và du lịch tỉnh Chăm Pa Sắc)
2.5.2 Phân tích các yếu tố môi trường cạnh tranh (CPM)
2.5.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lĩnh vực khách sạn đang trên đà phát triển và có tiềm năng rất lớn. Đối với tỉnh Chăm Pa Sắc hiện nay có khoảng 176 cơ sở lưu trú du lịch, trong đó có 46 khách sạn đạt tiêu chuẩn từ 1 đến 4 sao. Các khách sạn là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của khách sạn Đào Viêng là Grand Hotel (4 sao), Aravanh (3 sao), Saylomyen (2 Sao).
Để tiện so sánh khách sạn Đào Viêng đối với đối thủ cạnh tranh chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trong ngành, từ đó giúp ban giám đốc nhận biết được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp mình và đối thủ cạnh tranh, đồng thời xác định được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và điểm yếu cần khắc phục, tác giả sẽ xây dựng
bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Đào Viêng với một số đối thủ cạnh tranh chủ yếu (Bảng 2.17).
Bảng 2.17: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Đào Viêng
Các yếu tố
Mức độ
quan
trọng
Đào Viêng Aravanh Grand Saylomyen Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Thị phần 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 3 0,36 2. Chất lượng phục vụ 0,13 3 0,39 4 0,52 4 0,52 3 0,39 3. Cơ sở vật chất 0,13 2 0,36 3 0,39 4 0,52 3 0,39 4. Định giá 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27 2 0,18 5. Hoạt động chiêu thị 0,1 1 0,1 2 0,2 3 0,3 2 0,2 6. Khả năng tài chính 0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24 3 0,24 7. Vị trí thuận lợi 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 3 0,36 8. Tình trạng nhân sự quản lý 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 3 0,36 9. Lòng trung thành của khách hàng 0,11 3 0,33 3 0,33 3 0,33 2 0,22 Tổng 1,00 2,69 3,03 3,26 2,7
(Nguồn: Tác giả tự thực hiện)
Qua phân tích ta thấy mức điểm của khách sạn Đào Viêng là 2,69 cho thấy mức độ phản ứng là tốt, tuy nhiên so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu như: Aravanh là 3,03, Grand là 3,26, Sái Lôm Gien là 2,7 thì vẫn còn rất khiêm tốn. Điều này chứng tỏ vị trí cạnh tranh trong ngành của khách sạn Đào Viêng so với các đối thủ cạnh tranh mạnh thì mức độ cạnh tranh còn kém.
2.5.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Trong thời buổi ngành du lịch và dịch vụ ngày càng phát triển tại CHDCND Lào nói chung và tỉnh Chăm Pa Sắc nói riêng, nhu cầu về dịc vụ lưu trú và ăn uống là rất lớn. Chính vì lý do đó, nên ngành này ngày càng được người ta quan tâm đầu tư vào nhằm dành thị phần và cạnh tranh với các đối thủ hiện tại.
Theo thống kê của sở văn hóa và du lịch tỉnh Chăm Pa Sắc, trong năm 2011 tổng số khách sạn tại thành phố Pắc Sê là 97 thì tới năm 2012 là 115, tăng 18,6% so với năm trước và tới năm 2013 con số khách sạn đã tăng lên tới 135, tăng 14,8% so với năm trước.
Chúng ta thấy mức độ gia nhập ngành của lĩnh vực khách sạn là rất lớn. Điều này rõ ràng là một mối đe dọa cho khách sạn Đào Viêng.
Một trong những điểm đáng chú ý là số lượng khách sạn năm 2012 tăng đột biến tới 18,6% so với năm 2011. Tổng số giường năm 2012 đạt 4.733, tăng tới 22,1% so với năm 2011 (3.876 giường). Điều này kéo theo công suất phòng tăng không đáng kể, chỉ tăng 0,9% (Bảng 2.17).
Bảng 2.17: Số lượng, số phòng, giường và công suất hoạt động của khách sạn ở tỉnh Chăm Pa Sắc
Chỉ tiêu ĐVT 2011 2012 2013
Tổng khách sạn KS 97 115 135
Số phòng Phòng 2.355 2.892 3.285
Số giường Giường 3.876 4.733 5.437
Công suất phòng bình quân % 54,1 55 59
(Nguồn: Sở văn hóa và du lịch tỉnh Chăm Pa Sắc)
Với số lượng khách sạn gia nhập ngành rất lớn trong năm 2012, đã đẩy công suất phòng bình quân xuống, điều này lý giải tại sao doanh thu khách sạn Đào Viêng lại giảm đáng kể trong năm 2012.
2.5.2.3 Sản phẩm thay thế
Đối với lĩnh vực dịch vụ khách sạn-nhà hàng thì sản phẩm thay thế chỉ có thể là các nhà trọ, nhà nghỉ, các dịch vụ lưu trú tương tự; các quán ăn, nhà hàng, sinh ra ngày
càng nhiều. Các sản phẩm dịch vụ này có khả năng thay thế rất lớn đối với nhà hàng khách sạn, là mối đe dọa trực tiếp.
Ngoài ra, đối với các dịch vụ tổ chức tiệc cưới, sinh nhật, chiêu đãi,… ngày nay cũng đã có những dịch vụ chuyên về lĩnh vực này, họ rất chuyên nghiệp và chất lượng phục vụ thì rất tốt.
Vì vậy, các dịch vụ nói trên cũng là mối đe dọa tiềm tàng và nếu không nói là đang trực tiếp tác động làm thay đổi lợi thế đang có của ngành.
2.5.2.4 Nhà cung cấp
a. Nhà cung ứng vốn:
Nhà cung cấp vốn cho khách sạn chủ yếu là các ngân hàng quen thuộc, có mối quan hệ làm ăn với khách sạn Đào Viêng từ lâu như: ngân hàng phát triển Lào chi nhánh Chăm Pa Sắc, ngân hàng ngoại thương,… Cho nên việc cần vốn hoạt động là không khó cho lắm, hơn nữa khách sạn Đào Viêng cũng rất hạn chế khi phải đi vay vốn ở ngân
hàng khác.
b. Nhà cung cấp lao động
Số lao động làm việc trong ngành dịch vụ du lịch phát triển mạnh, đối với khách sạn Đào Viêng không khó khi tìm một vị trí nào đó. Tỉnh Chăm Pa Sắc có các cơ sở đào tạo các chuyên ngành du lịch như: Đại học Chăm Pa Sắc ( quản trị du lịch, hướng dẫn viên du lịch,…), trường cao đẳng Phon Sa Vắn, Trường cao đẳng Quốc tế,… nói chung nguồn lao động đang rất dồi dào và có nhu cầu rất lớn (Bảng 2.18).
Bảng 2.18: Lao động trong ngành du lịch tỉnh Chăm Pa Sắc năm 2011-2013
Chỉ tiêu ĐVT 2011 2012 2013
Lao động tham gia Người 1,973 2.010 2.025
Lương bình quân 1.000 kíp 1.191 1.356 1.749
(Nguồn: Sở văn hóa và du lịch tỉnh Chăm Pa Sắc)
Trong thời gian tới, do nhận thức được sự phát triển của ngành du lịch nói chung, một số cơ sở đào tạo nghề về lĩnh vực này sẽ ra đời và thực hiện đào tạo đáp ứng nhu cầu cho sự phát triển của ngành. Đây cũng có thể được xem là một đặc điểm làm cơ sở cho mình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
c. Nhà cung cấp các thiết bị và nguyênliệu
Đối với khách sạn thì trang thiết bị là yếu tố quan trọng, tuy nhiên các thiết bị này thông thường có thời gian sử dụng rất lâu, nên khoảng thời gian để tìm nhà cung cấp vừa lòng và thích hợp cho việc thay thế chúng khi đến tuổi là không thành vấn đề. Hơn nữa trong mấy năm gần đây, thị trường đồ dùng điện tử (máy lạnh, tủ lạnh, máy giặt, quạt,…) và thị trường nội thất phát triển nhanh và cạnh tranh gay gắt sẽ được lợi cho khách sạn Đào Viêng có quyền mua mạnh.
Đối với nhà hàng, khách sạn Đào Viêng lấy nguyên liệu chủ yếu thông qua các chợ tại huyện Pắc Sê như: Chợ Đào Hương, ……..thường thì khi cần là khách sạn Đào Viêng gọi điện cho các cơ sở trên trước một ngày để chuẩn bị (đối với tiệc cưới, chiêu đãi,…) còn thông thường thì các cơ sở trên cung cấp cho khách sạn Đào Viêng dựa vào nhu cầu bình quân của mỗi ngày. Đây là mối làm ăn quen thuộc, nên không có việc ép giá và mặc cả.
Tóm lại, khách sạn Đào Viêng rất yên tâm về các nhà cung cấp, điều này về bản chất, nó chứng minh được uy tín kinh doanh của khách sạn trong thời gian hoạt động vừa qua.
Công việc cuối cùng của phần phân tích là phân tích môi trường vĩ mô để từ đó nhận ra các cơ hội và các đe dọa cho công việc xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn Đào Viêng.
Kết luận chương 2:
chương 2 đã trình bày được quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Đào Viêng. Phân tích được môi trường bên ngoài của khách sạn Đào Viêng để xác định được cơ hội và nguy cơ. Trên cơ sở dữ liệu đã được phân tích đã xây dựng được ma trận các yếu tố
bên ngoài (EFE).
Phân tích được môi trường nội tại của khách sạn Đào Viêng để xác định được điểm mạnh, điểm yếu trên các mặt sau đây: Kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian qua, các hoạt động marketing, cung cấp dịch vụ, nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức và quản trị, tài chính - kế toán. Xây dựng được ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
Phân tích các yếu tố môi trường cạnh tranh như: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế. Trên cơ sở phân
tích môi trường cạnh tranh đã thiết lập được ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM). Phân
tích thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn Đào Viêng là cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh cho khách sạn này.
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN ĐÀO VIÊNG ĐẾN NĂM 2020
Sau khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường nội bộ, môi trường tác nghiệp, môi trường vĩ mô để nhận thấy được những điểm mạnh điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp cũng như những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoài. Khách sạn Đào Viêng cần phải xây dựng mục tiêu phát triển của mình trong tương lai, vì nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược.
3.1 Xây dựng mục tiêu cho khách sạn Đào Viêng đến năm 2020 3.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu
Hiện nay đất nước Lào đang trong đà phát triển, vì thế nhu cầu hợp tác kinh doanh giữa các quốc gia, vùng, miền ngày càng cao. Đây là cơ hội rất lớn cho khách sạn Đào Viêng tăng công suất phục vụ của mình.
Sự phát triển của ngành du lịch cùng với xu thế chung của cả nước, tỉnh Chăm Pa Sắc đã xác định ngành du lịch là một trong những ngành kinh tế trọng điểm để tăng trưởng kinh tế. Chính vì thế nó đã tác động tích cực đến sự phát triển của hệ thống các
nhà hàng-khách sạn trong tỉnh.
Bên cạnh đó, UBND tỉnh và sở du lịch tỉnh Chăm Pa Sắc đã có kế hoạch phát triển du lịch bền vững, đây là điều kiện thuận lợi để khách sạn Đào Viêng đa dạng hóa các dịch vụ của mình và tăng thêm thu nhập cho khách sạn.
3.2.2. Mục tiêu từ 2014 đến 2020 của khách sạn Đào Viêng
3.2.2.1 Mục tiêu dài hạn
Xây dựng khách sạn Đào Viêng trở thành một khách sạn uy tín với chất lượng cao tại thành phố Pắc Sê. Trong hai năm tới, mỗi năm khách sạn Đào Viêng phải đạt doanh thu từ 4 tỷ kíp trở lên, đạt lợi nhuận 12% trên tổng doanh thu.
3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể
Trong năm 2014 tăng công suất hoạt động của khách sạn đạt doanh thu 4 tỷ kíp và tăng ổn định qua các năm (Bảng 3.1).
Bảng3.1: Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu và lợi nhuận của
khách sạn Đào Viêng năm 2011-2013
ĐVT: 1.000 kíp
Năm 2011 2012 2013 Tốc độ tăng trưởng bình quân
Doanh thu 3.261.763 2.816.336 3.124.471 -4,2%
Lợi nhuận 182.087 96.675 401.024 120%
(Nguồn: phòng tổ chức hành chính của khách sạn)
Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu và lợi nhuận được tính bằng cách lấy doanh thu, lợi nhuận năm 2013 trừ cho doanh thu, lợi nhuận của năm 2011 và chia cho doanh thu, lợi nhuận năm 2011, sau đó lấy căn bậc hai của con số vừa tính được.
Qua bảng 3.1 ta thấy tốc độ tăng trưởng của khách sạn Đào Viêng về doanh thu là
-4,2% và lợi nhuận là 120%. Ngoài ra, căn cứ vào tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành, trong giai đoạn 2014-2020 khách sạn Đào Viêng nên tăng tốc độ tăng trưởng của doanh thu lên 5% và lợi nhuận lên 125% vì hiện nay ngành du lịch ở Chăm Pa Sắc đang được đầu tư phát triển mạnh mẽ. Và sau đây là ước lượng doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của khách sạn Đào Viêng giai đoạn 2014-2020 (Bảng 3.2).
Bảng3.2: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của Đào Viêng giai
đoạn 2014-2020
ĐVT: tỷ kíp
Năm 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Doanh thu 4 4,4 4,7 5,6 6,7 8,1 9,7
Lợi nhuận 1 1,3 1,5 2,23 3,38 5 7,6
(Nguồn: tác giả tự thực hiện)
Doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của khách sạn Đào Viêng trong giai đoạn 2014-
2020 là tính bằng cách lấy tốc độ tăng trưởng đã chọn nhân cho doanh thu và lợi nhuận của năm trước.
- Khách sạn sẽ tiến hành đào tạo và đào tạo lại trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên để thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng và tạo cho họ cảm giác như ở nhà.
- Chuẩn bị kế hoạch thành lập bộ phận kinh doanh du lịch và bắt đầu hoạt động trong quý 1 của năm 2014. Bộ phận này đạt doanh thu 1 tỷ kíp trong năm 2015 và tăng ổn định qua các năm.
- Tiến hành nghiên cứu thị trường và lập dự án xây dựng khu vui chơi giải trí để trình với sở Văn hóa - du lịch và UBND tỉnh. Tiến hành thi công dự án và bắt đầu hoạt