1 2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
3.2.1Ma trận SWOT
Bảng3.3: Ma trận SWOT
SWOT
1.2 Điểm mạnh (S) 1.3 Điểm yếu (W)
1. Chất lượng phục vụ và uy
tín.
2. Sử dụng lao động hiệu quả. 3. Bộ phận lãnh đạo có trình độ
cao.
4. Cơ cấu tổ chức phù hợp. 5. Định giá linh hoạt.
6. Vị trí kinh doanh thuận lợi. 7. Kinh nghiệm kinh doanh.
1. Chưa có bộ phận tiếp thị hiệu quả.
2. Chỉ số sinh lợi còn thấp.
3. Không có bãi đậu xe phù hợp.
4. Cơ sở vật chất đã sử dụng lâu.
5. Chậm đổi mới phương thức và phong cách phục vụ.
2.1 Cơ hội (O) 2.2 Chiến lược (SO) 2.3 Chiến lược (WO) 1. Kinh tế tăng trưởng
nhanh.
1. S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7+
O1, O2, O3, O5, O6, xâm nhập
1. W1, W2, W3, W4, W5 + O1, O2, O3, O4, O5,
2. Ngành du lịch và khách sạn-nhà hàng phát triển
nhanh chóng.
3. Chính trị ổn định-khách
quốc tế đến Lào tăng. 4. Chăm Pa Sắc là trọng điểm du lịch của đồng bằng song Mê Kông.
5. Xu hướng sống hưởng thụ và tiêu dùng nhiều. 6. Tiềm năng phát triển du lịch đồng bằng sông Mê
Kông.
thị trường.
2. S2, S3, S5, S6, S7+O2, O3,
O4, O5, phát triển sản phẩm. 3. S2, S3, S6 + O2, O4, O5, đa dạng hóa tập trung.
O6: kết hợp về phía sau.
3.1 Đe dọa (T) 3.2 Chiến lược (ST) 3.3 Chiến lược (WT) 1. Giá cả dịch vụ ăn uống
tăng cao.
2. Mức độ nhập ngành
cao-cạnh tranh ngày càng gay gắt. 3. Các sản phẩm thay thế phát triển. 4. Khách hàng ngày càng khó tính. 1. S1, S3, S6, S7 + T1, T2: thâm nhập thị trường. 2. S1, S2, S3, S6 + T1, T4: đa dạng hóa hoạt động theo chiều
ngang. 3. S1, S2, S3, S4, S5 S6, S7 + T3, T4: phát triển sản phẩm. 1. W1, W2 W3, W4, W5 + T1, T2, T3: liên doanh. 3.2.2 Ma trận chiến lược chính
Là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Dựa vào ma trận đánh giá sự hấp dẫn của thị trường và ma trận vị trí chiến lược ta tổng hợp lại hình thành ma trận chính với độ hấp dẫn các khả năng chiến lược lựa chọn. Qua phân tích ở trên và tổng kết lại cho thấy khách sạn ĐàoViêng nằm ở góc phần tư thứ nhất(Sơ đồ 3.1).
Vị trí cạnh tranh
yếu
Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường
Vị trí cạnh tranh mạnh Góc II 1. Phát triển thị trường. 2. Thâm nhập thị trường. 3. Kết hợp theo chiều ngang. 4. Loại bớt 5. Thanh lý Góc I 1. Phát triển thị trường. 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm. 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau. 6. Kết hợp theo chiều ngang.
7. Đa dạng hóa tập trung
Góc III
1. Giảm bớt chi tiêu. 2. Đa dạng hóa tập trung. 3. Đa dạng hóa theo chiều
ngang.
4. Đa dạng hóa liên kết. 5. Loại bớt.
6. Thanh lý.
Góc IV
1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều
ngang.
3. Đa dạng hóa liên kết.
4. Liên doanh
Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường
(Nguồn: F.Fred David, khái niệm về quản trị chiến lược)
Sơ đồ 3.1: Ma trận chiến lược chính
Từ kết quả phân tích môi trường tác nghiệp, ta rút ra một số kết luận:
- Dung lượng thị trường của ngành vẫn còn và tốc độ phát triển đang tăng dần.
- Khách sạn Đào Viêng có vị thế cạnh tranh trương đối cao trong ngành.
Vậy, khách sạn Đào Viêng đang nằm ở góc tư I và khách sạn Đào Viêng có thể sử dụng các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp xuôi về phía trước, kết hợp ngược về phía sau và đa dạng hóa tập trung cho việc lựa chọn chiến lược.
Từ việc sử dụng hai công cụ trên ( ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính) để lựa chọn chiến lược cho khách sạn Đào Viêng ta thấy: cả hai ma trận cho ra một kết
quả chung. Điều này chứng tỏ rằng các chiến lược đã được đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta xem xét và lựa chọn.
3.2.3 Lựa chọn chiến lược
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để có thể thành công và tồn tại lâu dài, khách sạn Đào Viêng cần lựa chọn những chiến lược khả thi, phù hợp với tình hình chung của khách sạn, từ đó tạo ra vị thế cạnh tranh vững chắc. Thông qua cách đánh giá định tính bằng ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính, khách sạn Đào Viêng đã chọn ra những chiến lược khả thi nhằm thực hiện mục tiêu của khách sạn đến năm 2020. Nhưng có thể đánh giá một cách chính xác các chiến lược đã được chọn ở trên, ta có thể sử dụng chiến lược QSPM để lựa chọn ra những chiến lược khả thi nhất (Bảng 3.4; 3.5;
3.6; 3.7).
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của khách sạn Đào Viêng-nhóm chiến lược SO
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Phát triển sản phẩm
Thâm nhập
thị trường thị trườngPhát triển
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín khách sạn 4 3 12 4 16 2 8
Tài chính mạnh 4 4 16 3 12 4 16
Phong cách phục vụ của nhân viên
khá tốt 3 3 9 4 12 3 9
Chức năng kiểm soát được thực
hiện khá tốt 3 3 9 3 9 3 9
Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9 3 9
Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 2 6 3 9 1 3
Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9 3 9
Hoạt động marketing chưa tốt 3 4 4 2 2 2 2
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 2 2 1 1
Khả năng nghiên cứu và phát triên
Vị trí không thuận tiện 1 2 2 2 2 1 1
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế Lào đang phát triển 3 4 12 4 12 4 12
Thị trường Pắc Sê còn nhiều tiềm
năng 4 4 16 2 8 2 8
Du lịch Chăm Pa Sắc ngày càng
phát triển 4 4 16 3 12 4 16
Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 3 6 2 4
Thu nhập của dân cư tăng 3 4 12 4 12 3 9
Kinh tế Chăm Pa Sắc tăng trưởng
nhanh
3 4 12 4 12 4 12
Sự thay đổi trong cách sống và thị
hiếu tiêu dùng 3 3 9 3 9 3 9
Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ
cạnh tranh và đối thủ mới 4 4 16 3 12 3 12
Thiếu hụt nguồn lao động có trình
độ chuyên môn cao 2 3 6 2 4 1 2
Các quy định về vệ sinh an toàn
thực phẩm ngày càng khó 2 1 2 1 2 2 4
Sự kiểm tra của các cơ quan ban
ngành
1 1 1 1 1 2 2
3.5: Ma trận QSPM của khách sạn Đào Viêng-nhóm chiến lược ST
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Phát triển sản phẩm Kết hợp xuôi Kết hợp hàng ngang Kết hợp ngược
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín khách sạn 4 3 12 4 16 3 12 3 12
Tài chính mạnh 4 4 16 3 12 4 16 4 16
Phong cách phục vụ của nhân
viên khá tốt 3 3 9 3 9 1 3 2 6
Chức năng kiểm soát được
thực hiện khá tốt 3 3 9 3 9 3 9 3 9
Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9 3 9 2 6
Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 4 12 1 3 1 3
Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9 3 9 4 12
Hoạt động marketing chưa tốt 1 2 2 3 3 1 1 1 1
Hệ thống thông tin chưa hiệu
quả 1 1 1 1 1 1 1 2 2
Khả năng nghiên cứu và phát
triên chưa sâu 2 3 6 1 2 1 2 2 4
Vị trí không thuận tiện 1 2 2 3 3 2 2 1 1
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế Lào đang phát triển 3 4 12 3 9 4 12 2 6
Thị trường Pắc Sê còn nhiều
tiềm năng 4 4 16 4 16 4 16 1 4
Du lịch Chăm Pa Sắc ngày
càng phát triển 4 4 16 4 16 3 12 3 12
Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 1 2 1 2 3 6
Kinh tế Chăm Pa Sắc tăng
trưởng nhanh 3 1 3 1 3 3 9 2 6
Sự thay đổi trong cách sống và
thị hiếu tiêu dùng 3 3 9 3 9 2 6 2 6
Áp lực cạnh tranh cao từ đối
thủ cạnh tranh và đối thủ mới 4 4 16 4 16 4 16 3 12 Thiếu hụt nguồn lao động có
trình độ chuyên môn cao 2 1 2 2 4 1 2 1 2
Các quy định về vệ sinh an
toàn thực phẩm ngày càng khó 2 1 2 1 2 1 2 4 8
Sự kiểm tra của các cơ quan
ban ngành
1 1 1 1 1 1 1 2 2
Tổng 175 175 154 139
Bảng 3.6: Ma trận QSPM của kháchsạn Đào Viêng-nhóm chiến lược WO
Các yếu tố quan trọng Phân loại
PTSP và PT
thị trường Thâm nhập thị trường
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín khách sạn 4 2 8 4 16
Tài chính mạnh 4 4 16 3 12
Phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt 3 2 6 4 12
Chức năng kiểm soát được thực hiện khá tốt 3 2 6 3 9
Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9
Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 1 3 3 9
Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 2 6
Hoạt động marketing chưa tốt 1 3 3 3 3
Khả năng nghiên cứu và phát triên chưa sâu 2 1 2 1 2
Vị trí không thuận tiện 1 1 1 3 3
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế Lào đang phát triển 3 4 12 3 9
Thị trường Pắc Sê còn nhiều tiềm năng 4 4 16 4 16
Du lịch Chăm Pa Sắc ngày càng phát triển 4 4 16 3 12
Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 2 4
Thu nhập của dân cư tăng 3 3 9 4 12
Kinh tế Chăm Pa Sắc tăng trưởng nhanh 3 4 12 3 9
Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 3 2 6 3 9
Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ cạnh tranh và
đối thủ mới 4 4 16 3 12
Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên
môn cao
2 1 2 2 4
Các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm ngày
càng khó
2 1 2 2 4
Sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành 1 1 1 2 2
Tổng 158 175
Bảng số 3.7: Ma trận QSPM của khách sạn Đào Viêng-nhóm chiến lược WT
Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp xuôi Liên doanh
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín khách sạn 4 3 12 4 16
Tài chính mạnh 4 4 16 4 16
Phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt 3 2 6 3 9
Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 2 6
Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 4 12
Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 2 6
Hoạt động marketing chưa tốt 1 2 2 2 2
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 1 1
Khả năng nghiên cứu và phát triên chưa sâu 2 1 2 1 2
Vị trí không thuận tiện 1 2 2 1 1
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế Lào đang phát triển 3 4 12 3 9
Thị trường Pắc Sê còn nhiều tiềm năng 4 4 16 4 16
Du lịch Chăm Pa Sắc ngày càng phát triển 4 4 16 3 12
Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 1 2
Thu nhập của dân cư tăng 3 4 12 3 9
Kinh tế Chăm Pa Sắc tăng trưởng nhanh 3 4 12 4 12
Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu
dùng
3 2 6 4 12
Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ cạnh tranh
và đối thủ mới 4 4 16 4 16
Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ
chuyên môn cao
2 2 4 2 4
Các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm
ngày càng khó
2 1 2 1 2
Sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành 1 1 1 1 1
Tổng 176 169
Ghi chú: AS điểm hấp dẫn; TAS tổng số điểm hấp dẫn
Qua kết quả của ma trận QSPM, căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn ta có thể rút ra một số kết luận sau:
- Đối với nhóm SO: Các chiến lược mà khách sạn Đào Viêng lựa chọn là chiến lược đa dạng hóa tập trung (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 183) và chiến lược
thâm nhập thị trường ( tổng số điểm hấp dẫn TAS = 174).
- Đối với nhóm chiến lược ST: các chiến lược được chọn là chiến lược phát triển sản phẩm ( TAS = 175) và kết hợp dọc xuôi chiều ( TAS = 175).
- Đối với nhóm chiến lược WO: chiến lược được chọn là chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 175).
- Đối với nhóm chiến lược WT: chiến lược được chọn là chiến lược kết hợp dọc
xuôi chiêu (TAS = 176).
Tóm lại, khách sạn Đào Viêng sẽ chọn các chiến lược sau đây để thực hiện trong hoạt động kinh doanh của mình:
• Chiến lược thâm nhập thị trường • Chiến lược phát triểnsản phẩm • Chiến lược đa dạng hóa tập trung
• Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều
3.2.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường
Căn cứ để lựa chọn chiến lược là tận dụng các điểm mạnh của công ty như: chất lượng phục vụ tốt và uy tín cao, quản trị nhân sự hiệu quả, có cơ cấu tổ chức phù hợp, định giá phù hợp, vị trí địa lý thuận lợi cùng kinh nghiệm phục vụ trong ngành du lịch hơn 8 năm để tận dụng các cơ hội của môi trường bên ngoài như: kinh tế tăng trưởng nhanh, ngành du lịch và khách sạn-nhà hàng phát triển, chính trị ổn định, khách quốc tế đến Lào ngày càng tăng, tiềm năng phát triển du lịch đồng bằng sông Mê Kông.
Khách sạn Đào Viêng lựa chọn chiến lược xâm nhập thị trường nhằm tăng thị phần cho các dịch vụ hiện có của mình. Việc này đòi hỏi phải tăng số lượng nhân viên
phục vụ, tăng chi phí quảng cáo, các dịch vụ được ưu đãi, gia tăng các nỗ lực tiếp thị.
3.2.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm
Cùng với việc sử dụng chưa hết công suất kết hợp với mục tiêu tăng doanh thu, khách sạn Đào Viêng đã chọn chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng cách cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm dịch vụ hiện tại:
- Nâng cao chất lượng ẩm thực, làm phong phú thực đơn trong khách trong và ngoài nước.
- Mở thêm dịch vụ các món ăn nước phục vụ mỗi tối cho khách.
Phát triển sản phẩm đòi hỏi những nghiên cứu tốn kém chi phí, nhưng khách sạn Đào Viêng có thể làm thỏa mãn nhu cầu ngày càng khó tính của khách hàng và đạt được mục tiêu tăng doanh thu.
3.2.3.3 Chiến lược đa dạng hóa tập trung
Với việc khách sạn Đào Viêng kinh doanh trong lĩnh vực phục vụ, các dịch vụ
nhà hàng-khách sạn sẽ tốt và tiện lợi hơn khi chúng có liên quan với nhau. Nhằm tận dụng các thế mạnh của đội ngũ nhân sự và quản trị hiệu quả, sẽ là tiền đề cho sự kích thích sáng tạo ra các dịch vụ mới, thu hút khách hàng và tăng các thị phần của công ty, từ đó tăng lợi nhuận và hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
3.2.3.4 Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều
Để đối phó với sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các đối thủ trong ngành, khách sạn Đào Viêng có thể tận dụng nguồn tài chính dồi dào để tăng cường hoạt động marketing, với phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt và chất lượng cơ sở hạ tầng, thêm vào đó là uy tín của mình trong ngành. Khách sạn Đào Viêng có thể liên kết với các công ty du lịch, các câu lạc bộ như người cao tuổi hoặc như các hiệp hội thủy sản, cà phê Đào có nhu cầu tham quan trong và ngoài tỉnh để chủ động đầu vào, tăng công suất hoạt động của khách sạn.
Với tiềm năng sẵn có về nguồn vốn và khả năng quản lý chi phí và nhân sự tốt, khách sạn Đào Viêng có thể mua lại một số khách sạn nhỏ khác để giảm bớt sức ép cạnh tranh, đồng thời tận dụng cơ hội thị trường còn nhiều tiềm năng.
Để tránh tình trạng đáng tiếc xảy ra như các vấn đề ngộ độc thực phẩm và để đối phó với việc kiểm tra nghiêm ngặt của các cơ quan ban ngành. Với khả năng tài chính dồi dào, khách sạn Đào Viêng có thể liên kết với trang trại, hợp tác xã sản xuất các loại rau, thịt đạt chất lượng an toàn vệ sinh hoặc liên kết với các đại lý cung cấp các loại thực phẩm chế biến từ các loại cá để tăng cường kiểm soát nguồn nguyên liệu chế biến.
3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược đến năm 2020 cho khách sạn Đào Viêng Viêng
3.3.1 Giải pháp về quản trị
Cơ cấu tổ chức của khách sạn Đào Viêng khá chặt chẽ, phù hợp với tình hình và mục tiêu ban đầu mà khách sạn đã đề ra. Khách sạn đã làm tốt trong việc lãnh đạo, kiểm