1 2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
2.5.2.4 Nhà cung cấp
a. Nhà cung ứng vốn:
Nhà cung cấp vốn cho khách sạn chủ yếu là các ngân hàng quen thuộc, có mối quan hệ làm ăn với khách sạn Đào Viêng từ lâu như: ngân hàng phát triển Lào chi nhánh Chăm Pa Sắc, ngân hàng ngoại thương,… Cho nên việc cần vốn hoạt động là không khó cho lắm, hơn nữa khách sạn Đào Viêng cũng rất hạn chế khi phải đi vay vốn ở ngân
hàng khác.
b. Nhà cung cấp lao động
Số lao động làm việc trong ngành dịch vụ du lịch phát triển mạnh, đối với khách sạn Đào Viêng không khó khi tìm một vị trí nào đó. Tỉnh Chăm Pa Sắc có các cơ sở đào tạo các chuyên ngành du lịch như: Đại học Chăm Pa Sắc ( quản trị du lịch, hướng dẫn viên du lịch,…), trường cao đẳng Phon Sa Vắn, Trường cao đẳng Quốc tế,… nói chung nguồn lao động đang rất dồi dào và có nhu cầu rất lớn (Bảng 2.18).
Bảng 2.18: Lao động trong ngành du lịch tỉnh Chăm Pa Sắc năm 2011-2013
Chỉ tiêu ĐVT 2011 2012 2013
Lao động tham gia Người 1,973 2.010 2.025
Lương bình quân 1.000 kíp 1.191 1.356 1.749
(Nguồn: Sở văn hóa và du lịch tỉnh Chăm Pa Sắc)
Trong thời gian tới, do nhận thức được sự phát triển của ngành du lịch nói chung, một số cơ sở đào tạo nghề về lĩnh vực này sẽ ra đời và thực hiện đào tạo đáp ứng nhu cầu cho sự phát triển của ngành. Đây cũng có thể được xem là một đặc điểm làm cơ sở cho mình xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
c. Nhà cung cấp các thiết bị và nguyênliệu
Đối với khách sạn thì trang thiết bị là yếu tố quan trọng, tuy nhiên các thiết bị này thông thường có thời gian sử dụng rất lâu, nên khoảng thời gian để tìm nhà cung cấp vừa lòng và thích hợp cho việc thay thế chúng khi đến tuổi là không thành vấn đề. Hơn nữa trong mấy năm gần đây, thị trường đồ dùng điện tử (máy lạnh, tủ lạnh, máy giặt, quạt,…) và thị trường nội thất phát triển nhanh và cạnh tranh gay gắt sẽ được lợi cho khách sạn Đào Viêng có quyền mua mạnh.
Đối với nhà hàng, khách sạn Đào Viêng lấy nguyên liệu chủ yếu thông qua các chợ tại huyện Pắc Sê như: Chợ Đào Hương, ……..thường thì khi cần là khách sạn Đào Viêng gọi điện cho các cơ sở trên trước một ngày để chuẩn bị (đối với tiệc cưới, chiêu đãi,…) còn thông thường thì các cơ sở trên cung cấp cho khách sạn Đào Viêng dựa vào nhu cầu bình quân của mỗi ngày. Đây là mối làm ăn quen thuộc, nên không có việc ép giá và mặc cả.
Tóm lại, khách sạn Đào Viêng rất yên tâm về các nhà cung cấp, điều này về bản chất, nó chứng minh được uy tín kinh doanh của khách sạn trong thời gian hoạt động vừa qua.
Công việc cuối cùng của phần phân tích là phân tích môi trường vĩ mô để từ đó nhận ra các cơ hội và các đe dọa cho công việc xây dựng chiến lược kinh doanh của khách sạn Đào Viêng.
Kết luận chương 2:
chương 2 đã trình bày được quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Đào Viêng. Phân tích được môi trường bên ngoài của khách sạn Đào Viêng để xác định được cơ hội và nguy cơ. Trên cơ sở dữ liệu đã được phân tích đã xây dựng được ma trận các yếu tố
bên ngoài (EFE).
Phân tích được môi trường nội tại của khách sạn Đào Viêng để xác định được điểm mạnh, điểm yếu trên các mặt sau đây: Kết quả hoạt động kinh doanh trong thời gian qua, các hoạt động marketing, cung cấp dịch vụ, nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức và quản trị, tài chính - kế toán. Xây dựng được ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
Phân tích các yếu tố môi trường cạnh tranh như: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế. Trên cơ sở phân
tích môi trường cạnh tranh đã thiết lập được ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM). Phân
tích thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn Đào Viêng là cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh cho khách sạn này.
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN ĐÀO VIÊNG ĐẾN NĂM 2020
Sau khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường nội bộ, môi trường tác nghiệp, môi trường vĩ mô để nhận thấy được những điểm mạnh điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp cũng như những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoài. Khách sạn Đào Viêng cần phải xây dựng mục tiêu phát triển của mình trong tương lai, vì nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược.
3.1 Xây dựng mục tiêu cho khách sạn Đào Viêng đến năm 2020 3.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu
Hiện nay đất nước Lào đang trong đà phát triển, vì thế nhu cầu hợp tác kinh doanh giữa các quốc gia, vùng, miền ngày càng cao. Đây là cơ hội rất lớn cho khách sạn Đào Viêng tăng công suất phục vụ của mình.
Sự phát triển của ngành du lịch cùng với xu thế chung của cả nước, tỉnh Chăm Pa Sắc đã xác định ngành du lịch là một trong những ngành kinh tế trọng điểm để tăng trưởng kinh tế. Chính vì thế nó đã tác động tích cực đến sự phát triển của hệ thống các
nhà hàng-khách sạn trong tỉnh.
Bên cạnh đó, UBND tỉnh và sở du lịch tỉnh Chăm Pa Sắc đã có kế hoạch phát triển du lịch bền vững, đây là điều kiện thuận lợi để khách sạn Đào Viêng đa dạng hóa các dịch vụ của mình và tăng thêm thu nhập cho khách sạn.
3.2.2. Mục tiêu từ 2014 đến 2020 của khách sạn Đào Viêng
3.2.2.1 Mục tiêu dài hạn
Xây dựng khách sạn Đào Viêng trở thành một khách sạn uy tín với chất lượng cao tại thành phố Pắc Sê. Trong hai năm tới, mỗi năm khách sạn Đào Viêng phải đạt doanh thu từ 4 tỷ kíp trở lên, đạt lợi nhuận 12% trên tổng doanh thu.
3.2.2.2 Mục tiêu cụ thể
Trong năm 2014 tăng công suất hoạt động của khách sạn đạt doanh thu 4 tỷ kíp và tăng ổn định qua các năm (Bảng 3.1).
Bảng3.1: Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu và lợi nhuận của
khách sạn Đào Viêng năm 2011-2013
ĐVT: 1.000 kíp
Năm 2011 2012 2013 Tốc độ tăng trưởng bình quân
Doanh thu 3.261.763 2.816.336 3.124.471 -4,2%
Lợi nhuận 182.087 96.675 401.024 120%
(Nguồn: phòng tổ chức hành chính của khách sạn)
Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu và lợi nhuận được tính bằng cách lấy doanh thu, lợi nhuận năm 2013 trừ cho doanh thu, lợi nhuận của năm 2011 và chia cho doanh thu, lợi nhuận năm 2011, sau đó lấy căn bậc hai của con số vừa tính được.
Qua bảng 3.1 ta thấy tốc độ tăng trưởng của khách sạn Đào Viêng về doanh thu là
-4,2% và lợi nhuận là 120%. Ngoài ra, căn cứ vào tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành, trong giai đoạn 2014-2020 khách sạn Đào Viêng nên tăng tốc độ tăng trưởng của doanh thu lên 5% và lợi nhuận lên 125% vì hiện nay ngành du lịch ở Chăm Pa Sắc đang được đầu tư phát triển mạnh mẽ. Và sau đây là ước lượng doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của khách sạn Đào Viêng giai đoạn 2014-2020 (Bảng 3.2).
Bảng3.2: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của Đào Viêng giai
đoạn 2014-2020
ĐVT: tỷ kíp
Năm 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Doanh thu 4 4,4 4,7 5,6 6,7 8,1 9,7
Lợi nhuận 1 1,3 1,5 2,23 3,38 5 7,6
(Nguồn: tác giả tự thực hiện)
Doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của khách sạn Đào Viêng trong giai đoạn 2014-
2020 là tính bằng cách lấy tốc độ tăng trưởng đã chọn nhân cho doanh thu và lợi nhuận của năm trước.
- Khách sạn sẽ tiến hành đào tạo và đào tạo lại trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên để thỏa mãn nhu cầu cho khách hàng và tạo cho họ cảm giác như ở nhà.
- Chuẩn bị kế hoạch thành lập bộ phận kinh doanh du lịch và bắt đầu hoạt động trong quý 1 của năm 2014. Bộ phận này đạt doanh thu 1 tỷ kíp trong năm 2015 và tăng ổn định qua các năm.
- Tiến hành nghiên cứu thị trường và lập dự án xây dựng khu vui chơi giải trí để trình với sở Văn hóa - du lịch và UBND tỉnh. Tiến hành thi công dự án và bắt đầu hoạt động vào năm 2016.
- Công suất phòng bình quân đạt từ 95-98% mỗi năm.
- Tuyển 3 nhân viên lao động đại học chuyên ngành marketing.
- Lương bình quân tăn 8% năm.
3.2 Hình thành và lựa chọn chiến lược
Để có thể thực hiện được các mục tiêu đã được đề ra, khách sạn Đào Viêng cần xây dựng và xác định những chiến lược khả thi phù hợp với tình hình thực tế của mình cũng như tình hình chung của ngành.
3.2.1 Ma trận SWOT
Bảng3.3: Ma trận SWOT
SWOT
1.2 Điểm mạnh (S) 1.3 Điểm yếu (W)
1. Chất lượng phục vụ và uy
tín.
2. Sử dụng lao động hiệu quả. 3. Bộ phận lãnh đạo có trình độ
cao.
4. Cơ cấu tổ chức phù hợp. 5. Định giá linh hoạt.
6. Vị trí kinh doanh thuận lợi. 7. Kinh nghiệm kinh doanh.
1. Chưa có bộ phận tiếp thị hiệu quả.
2. Chỉ số sinh lợi còn thấp.
3. Không có bãi đậu xe phù hợp.
4. Cơ sở vật chất đã sử dụng lâu.
5. Chậm đổi mới phương thức và phong cách phục vụ.
2.1 Cơ hội (O) 2.2 Chiến lược (SO) 2.3 Chiến lược (WO) 1. Kinh tế tăng trưởng
nhanh.
1. S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7+
O1, O2, O3, O5, O6, xâm nhập
1. W1, W2, W3, W4, W5 + O1, O2, O3, O4, O5,
2. Ngành du lịch và khách sạn-nhà hàng phát triển
nhanh chóng.
3. Chính trị ổn định-khách
quốc tế đến Lào tăng. 4. Chăm Pa Sắc là trọng điểm du lịch của đồng bằng song Mê Kông.
5. Xu hướng sống hưởng thụ và tiêu dùng nhiều. 6. Tiềm năng phát triển du lịch đồng bằng sông Mê
Kông.
thị trường.
2. S2, S3, S5, S6, S7+O2, O3,
O4, O5, phát triển sản phẩm. 3. S2, S3, S6 + O2, O4, O5, đa dạng hóa tập trung.
O6: kết hợp về phía sau.
3.1 Đe dọa (T) 3.2 Chiến lược (ST) 3.3 Chiến lược (WT) 1. Giá cả dịch vụ ăn uống
tăng cao.
2. Mức độ nhập ngành
cao-cạnh tranh ngày càng gay gắt. 3. Các sản phẩm thay thế phát triển. 4. Khách hàng ngày càng khó tính. 1. S1, S3, S6, S7 + T1, T2: thâm nhập thị trường. 2. S1, S2, S3, S6 + T1, T4: đa dạng hóa hoạt động theo chiều
ngang. 3. S1, S2, S3, S4, S5 S6, S7 + T3, T4: phát triển sản phẩm. 1. W1, W2 W3, W4, W5 + T1, T2, T3: liên doanh. 3.2.2 Ma trận chiến lược chính
Là công cụ phổ biến để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Dựa vào ma trận đánh giá sự hấp dẫn của thị trường và ma trận vị trí chiến lược ta tổng hợp lại hình thành ma trận chính với độ hấp dẫn các khả năng chiến lược lựa chọn. Qua phân tích ở trên và tổng kết lại cho thấy khách sạn ĐàoViêng nằm ở góc phần tư thứ nhất(Sơ đồ 3.1).
Vị trí cạnh tranh
yếu
Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường
Vị trí cạnh tranh mạnh Góc II 1. Phát triển thị trường. 2. Thâm nhập thị trường. 3. Kết hợp theo chiều ngang. 4. Loại bớt 5. Thanh lý Góc I 1. Phát triển thị trường. 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm. 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau. 6. Kết hợp theo chiều ngang.
7. Đa dạng hóa tập trung
Góc III
1. Giảm bớt chi tiêu. 2. Đa dạng hóa tập trung. 3. Đa dạng hóa theo chiều
ngang.
4. Đa dạng hóa liên kết. 5. Loại bớt.
6. Thanh lý.
Góc IV
1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều
ngang.
3. Đa dạng hóa liên kết.
4. Liên doanh
Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường
(Nguồn: F.Fred David, khái niệm về quản trị chiến lược)
Sơ đồ 3.1: Ma trận chiến lược chính
Từ kết quả phân tích môi trường tác nghiệp, ta rút ra một số kết luận:
- Dung lượng thị trường của ngành vẫn còn và tốc độ phát triển đang tăng dần.
- Khách sạn Đào Viêng có vị thế cạnh tranh trương đối cao trong ngành.
Vậy, khách sạn Đào Viêng đang nằm ở góc tư I và khách sạn Đào Viêng có thể sử dụng các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp xuôi về phía trước, kết hợp ngược về phía sau và đa dạng hóa tập trung cho việc lựa chọn chiến lược.
Từ việc sử dụng hai công cụ trên ( ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính) để lựa chọn chiến lược cho khách sạn Đào Viêng ta thấy: cả hai ma trận cho ra một kết
quả chung. Điều này chứng tỏ rằng các chiến lược đã được đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta xem xét và lựa chọn.
3.2.3 Lựa chọn chiến lược
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để có thể thành công và tồn tại lâu dài, khách sạn Đào Viêng cần lựa chọn những chiến lược khả thi, phù hợp với tình hình chung của khách sạn, từ đó tạo ra vị thế cạnh tranh vững chắc. Thông qua cách đánh giá định tính bằng ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính, khách sạn Đào Viêng đã chọn ra những chiến lược khả thi nhằm thực hiện mục tiêu của khách sạn đến năm 2020. Nhưng có thể đánh giá một cách chính xác các chiến lược đã được chọn ở trên, ta có thể sử dụng chiến lược QSPM để lựa chọn ra những chiến lược khả thi nhất (Bảng 3.4; 3.5;
3.6; 3.7).
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của khách sạn Đào Viêng-nhóm chiến lược SO
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Phát triển sản phẩm
Thâm nhập
thị trường thị trườngPhát triển
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín khách sạn 4 3 12 4 16 2 8
Tài chính mạnh 4 4 16 3 12 4 16
Phong cách phục vụ của nhân viên
khá tốt 3 3 9 4 12 3 9
Chức năng kiểm soát được thực
hiện khá tốt 3 3 9 3 9 3 9
Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9 3 9
Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 2 6 3 9 1 3
Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9 3 9
Hoạt động marketing chưa tốt 3 4 4 2 2 2 2
Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 2 2 1 1
Khả năng nghiên cứu và phát triên
Vị trí không thuận tiện 1 2 2 2 2 1 1
Các yếu tố bên ngoài
Kinh tế Lào đang phát triển 3 4 12 4 12 4 12
Thị trường Pắc Sê còn nhiều tiềm
năng 4 4 16 2 8 2 8
Du lịch Chăm Pa Sắc ngày càng
phát triển 4 4 16 3 12 4 16
Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 3 6 2 4
Thu nhập của dân cư tăng 3 4 12 4 12 3 9
Kinh tế Chăm Pa Sắc tăng trưởng
nhanh
3 4 12 4 12 4 12
Sự thay đổi trong cách sống và thị
hiếu tiêu dùng 3 3 9 3 9 3 9
Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ
cạnh tranh và đối thủ mới 4 4 16 3 12 3 12
Thiếu hụt nguồn lao động có trình
độ chuyên môn cao 2 3 6 2 4 1 2
Các quy định về vệ sinh an toàn
thực phẩm ngày càng khó 2 1 2 1 2 2 4
Sự kiểm tra của các cơ quan ban
ngành
1 1 1 1 1 2 2
3.5: Ma trận QSPM của khách sạn Đào Viêng-nhóm chiến lược ST
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Phát triển sản phẩm Kết hợp xuôi Kết hợp hàng ngang Kết hợp ngược
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Uy tín khách sạn 4 3 12 4 16 3 12 3 12
Tài chính mạnh 4 4 16 3 12 4 16 4 16
Phong cách phục vụ của nhân
viên khá tốt 3 3 9 3 9 1 3 2 6
Chức năng kiểm soát được
thực hiện khá tốt 3 3 9 3 9 3 9 3 9
Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9 3 9 2 6
Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 4 12 1 3 1 3
Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9 3 9 4 12
Hoạt động marketing chưa tốt 1 2 2 3 3 1 1 1 1
Hệ thống thông tin chưa hiệu
quả 1 1 1 1 1 1 1 2 2
Khả năng nghiên cứu và phát
triên chưa sâu 2 3 6 1 2 1 2 2 4
Vị trí không thuận tiện 1 2 2 3 3 2 2 1 1