5. Kết cấu của luận văn
4.2.Quan điểm, định hƣớng và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của
của Công ty CP Đầu tƣ và Thƣơng mại TNG, thành phố Thái Nguyên
4.2.1. Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP Đầu tư và Thương mại TNG, thành phố Thái Nguyên
Để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế, cũng nhƣ thị trƣờng nội địa, Công ty cũng đồng chủ trƣơng, chính sách của ngành dệt may và có một số quan điểm nhƣ sau:
- Coi trọng thị trƣờng truyền thống kết hợp với thị trƣờng trọng điểm và mở rộng thị trƣờng tiềm năng. Đặc biệt chú trọng phát triển và mở rộng thị trƣờng nội địa, quan tâm tới phân khúc thị trƣờng của đối tƣợng có thu nhập
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
thấp và trung bình.
- Đẩy mạnh đầu tƣ khoa học kỹ thuật, con ngƣời. Công ty quan tâm đến đầu tƣ cải tiến kỹ thuật đồng thời với cải tiến cách thức tổ chức quản lý, bố trí tuyển dụng nhân sự phù hợp và cách thức tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Phát triển bền vững gắn với bảo vệ môi trƣờng, nâng cao đời sống của công nhân viên và tạo thêm nhiều việc làm cho lao động trên địa bàn. Công ty đã tiến hành xây dựng thêm các nhà máy ở Đại Từ, tuyển dụng lao động tại chính nơi xây dựng, tạo nguồn thu nhập ổn định cho ngƣời dân quanh vùng.
4.2.2. Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TN, thành phố Thái Nguyên
Trên cơ sở định hƣớng chung của ngành, Công ty TNG xây dựng định hƣớng phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh trong những năm tới nhƣ sau:
May mặc giữ vai trò chủ đạo, từng bƣớc đầu tƣ kinh doanh thêm các ngành sản xuất kinh doanh mới, trƣớc hết để phục vụ trực tiếp cho hàng may mặc là giặt, bao bì, in, thêu,…
Thị trƣờng xuất khẩu vẫn là chính, tăng dần tỷ lệ doanh thu hàng nội địa lên 10 - 15% từ nay đến năm 2015, cân bằng giữa các thị trƣờng, tránh phụ thuộc quá nhiều vào thị trƣờng nƣớc Mỹ.
Liên tục phát triển sản xuất theo cả chiều rộng và chiều sâu, phát huy tối đa công suất thiết kế để nâng cao năng suất lao động. Công ty cũng thƣờng xuyên bổ sung, đổi mới máy móc thiết bị theo công nghệ mới.
4.2.3. Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, thành phố Thái Nguyên
Mục tiêu của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Thƣơng mại TNG là giữ mối quan hệ đối tác ổn định với các khách hàng truyền thống và lựa chọn để hợp tác với các khách hàng mới có thƣơng hiệu toàn cầu. Hiện nay Công ty sản xuất hàng may mặc xuất khẩu cho các thƣơng hiệu thời trang nổi tiếng thế giới nhƣ:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
ZARA, MANGO, GAP, C&A, CK, TCP, Columbia,Walmart, Marks&Spencer, Target, Decathlon, JCPenney, The Children Place…Mục tiêu lâu dài mà Công ty TNG hƣớng đến là bán hàng trực tiếp cho các nhà bán lẻ hàng đầu thế giới nhằm gia tăng lợi nhuận. Chiến lƣợc trên sẽ giúp Công ty tăng trƣởng ổn định và bền vững trong thời gian tới, đặc biệt là tại các thị trƣờng xuất khẩu chủ lực của Công ty nhƣ Mỹ, EU. Bên cạnh đó là thúc đẩy thị trƣờng nội địa, Công ty mong muốn sẽ gia tăng thị phần bán lẻ ở thị trƣờng nội địa.
Công ty cũng không ngừng nâng cao uy tín, thƣơng hiệu của mình. Mục tiêu của Công ty là chuyển dần sang phƣơng thức bán hàng FOB, ODM, đồng thời ứng dụng công nghệ quản lý, công nghệ sản xuất hiện đại để nâng cao năng lực quản trị doanh nghiệp và chất lƣợng sản phẩm bằng việc ứng dụng công nghệ quản lý tiên tiến, công nghệ sản xuất hiện đại. Phấn đấu cổ tức của công ty trong những năm tới đƣợc xếp trong top 30 trên HN Index.
4.3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Thƣơng mại TNG, thành phố Thái Nguyên tƣ và Thƣơng mại TNG, thành phố Thái Nguyên
4.3.1. Nhóm giải pháp về nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm
4.3.1.1. Đa dạng hóa sản phẩm nội địa và xuất khẩu
Giải pháp này giúp công ty có thể đƣa ra sự lựa chọn phong phú hơn cho ngƣời tiêu dùng. Đồng thời giúp công ty có đƣợc những hình ảnh mới mẻ hơn, đa dạng hơn trong kinh doanh. Hiện tại các nhãn hiệu của công ty rất ít và không có nhiều nhãn hiệu riêng thu hút đƣợc sự chú ý của các đối tác là tổ chức cũng nhƣ khách hàng là cá nhân.
4.3.1.2. Tăng cường đầu tư thiết kế mẫu mã sản phẩm
Bên cạnh các loại nguyên phụ liệu phải nhập khẩu, thiết kế mẫu mã cũng là một yếu tố đầu vào quan trọng mà Việt Nam chƣa thể tự chủ động. Ngoài lý do chính do đặc thù của việc gia công phải theo mẫu mã đặt hàng của ngƣời thuê gia công cộng thêm việc chƣa có thƣơng hiệu mạnh công ty chƣa đủ khả năng tự thiết kế mẫu mã riêng để thuyết phục và định hƣớng đƣợc thị
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
trƣờng. Một trong những thực tế đáng mừng là những thị trƣờng mục tiêu của Công ty nhƣ Mỹ rất thích việc nhập khẩu các sản phẩm hoàn chỉnh do chính các nhà nhập khẩu cung cấp. Theo đó, chủng loại, mẫu mã, nguyên phụ liệu, may đều do phía cung cấp đảm nhiệm. Nhƣng một trong những khâu yếu nhất của toàn ngành dệt may Việt Nam nói chung và Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Thƣơng mại TNG nói riêng là chƣa chú trọng tới thiết kế mẫu mã. Việc thiết kế mẫu mã chính là một khâu mang lại lợi nhuận cao nhất nhƣng chƣa đƣợc các doanh nghiệp thực sự chú trọng và đầu tƣ. Tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Thƣơng mại TNG, vấn đề này cũng thật nan giải vì phòng thiết kế mẫu sau một thời gian hoạt động đã không có nhân lực để tiếp tục. Vì thế Công ty cần xem xét lại vấn đề này và có các biện pháp nhƣ kết hợp với các nhà thiết kế, thậm chí các sinh viên khoa thiết kế thời trang của các trƣờng Mỹ thuật, may,… Để có thể cùng đƣa các ý tƣởng vào thực thi. Công ty có thể tổ chức thêm nhiều các cuộc thi vừa gây đƣợc tiếng vang, vừa có các mẫu thiết kế, lại vừa có thể tuyển dụng đƣợc các nhân tài cho Công ty.
4.3.1.3. Nâng cao chất lượng sản phẩm
Chất lƣợng sản phẩm, nhất là sản phẩm Jacket rất quan trọng vì nhóm hàng này có giá trị cao. Khách hàng sẽ có thái độ quyết liệt với các hàng hoá có chất lƣợng thấp, nhất là tại thị trƣờng khó tính nhƣ Mỹ. Khi một khách hàng không có ấn tƣợng tốt với Công ty đồng nghĩa với hàng loạt khách hàng sẽ có ấn tƣợng xấu và không mua hàng của Công ty. Điều này đem lại hậu quả nghiêm trọng đối với việc kinh doanh của công ty trong dài hạn. Nhƣ vậy Công ty cần chú trọng rất nhiều tới cách thức đáp ứng nhu cầu khách hàng bao gồm trƣớc, trong và đặc biệt sau bán.
Cần thực hiện chính sách bảo hành cho các sản phẩm. Khách hàng có thể đổi lại sản phẩm nếu phát hiện sai hỏng trong vòng một ngày và có thể đƣợc trả lại một phần giá trị của sản phẩm nếu phát hiện trong hai ngày. Các dịch vụ khác kèm theo, ví dụ nhƣ nếu là khách VIP (tức mua hàng có giá trị
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
lớn hơn hoặc bằng khoản quy định nào đó) sẽ đƣợc giảm giá khi mua một sản phẩm bất kỳ… (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.3.2. Nhóm giải pháp về các yếu tố nguồn lực
4.3.2.1. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao
Đào tạo đội ngũ lao động nhiệt huyết, khéo léo, năng động: Đây không những là biện pháp đối với công ty mà nó còn có thể áp dụng cho toàn thể ngành may mặc. Bởi Công ty chỉ có thể phát triển khi có đội ngũ lao động lành nghế, tâm huyết, giàu sức sáng tạo để sản xuất ra các sản phẩm chất lƣợng tốt. Các cán bộ quản lý có trình độ để có thể thu về cho công ty các hợp đồng có lợi nhuận cao. Sự đan xen, kết hợp hài hoà sẽ tăng thêm sức mạnh và tinh thần làm việc hăng say cho toàn thể Công ty.
Tuyển dụng những nhân lực có trình độ kỹ thuật cao bởi chính họ sẽ là ngƣời quyết định nhiều tới chất lƣợng sản phẩm, năng lực cạnh tranh của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh.
Đào tạo và đào tạo lại để công nhân có thể nâng cao tay nghề, cập nhật đƣợc các kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất.
Có chế độ đãi ngộ tốt hơn để giữ đƣợc nhân viên giỏi ở lại cống hiến cho Công ty. Ngành may hiện nay vẫn là ngành có thu nhập thấp nhất trong các ngành công nghiệp, nhất là trong tình trạng làm ăn không hiệu quả thì không khuyến khích ngƣời lao động gắn bó với ngành lâu dài.
4.3.2.2. Tăng quy mô về vốn đầu tư kinh doanh
Với những cơ hội về thị trƣờng đƣợc mở rộng, hiện nay nhu cầu về vốn của Công ty rất lớn. Trƣớc hết do phải đổi mới thiết bị máy móc chuyên dụng, nhất là cần đầu tƣ cho hệ thống CAD/CAM. Ngoài ra, Công ty cũng có dự án xây dựng thêm các nhà máy, phân xƣởng để mở rộng quy mô sản xuất của mình. Công tác nghiên cứu thị trƣờng, tổ chức các hoạt động xúc tiến bán hàng… nhu cầu về vốn lƣu động cũng tăng cao. Nhằm giải quyết những khó khăn về vốn, Công ty cần thực hiện các giải pháp sau:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
-Lập kế hoạch chi tiết cho những dự án đầu tƣ tốt, có hiệu quả trình trình Hội đồng Quản trị xem xét, sau đó lấy ý kiến của Đại hội đồng cổ đông, để có thể huy động vốn cổ đông. Thực tế tỷ số ROE của Công ty tăng qua các năm, cho thấy Công ty sử dụng vốn có hiệu quả, là một điểm thuận lợi trong việc thuyết phục cổ đông đóng góp thêm vốn. Ngoài ra với những dự án tốt, công ty có thể tiếp cận đƣợc nguồn vốn ƣu đãi từ Tổng Công ty Dệt May Việt Nam (Vinatex), Hiệp Hội Dệt May Việt Nam (Vitas), từ Chính Phủ và các tổ chức tài chính khác.
- Sử dụng vốn vay ngân hàng. Công ty cần lƣu ý rằng, hiện nay rất ít ngân hàng cho vay tín chấp mà đa số chuyển sang cho vay thế chấp với những hạn mức cho vay nhất định. Do đó, Công ty cần tránh việc đầu tƣ quá mức vào thiết bị công nghệ, dẫn đến thiếu hụt vốn lƣu động ảnh hƣởng khả năng sản xuất kinh doanh, không có khả năng hoàn trả nợ.
- Cần rút ngắn thời gian thu hồi nợ của Công ty. Việc chiếm dụng vốn của các khách hàng ảnh hƣởng đến vốn lƣu động của Công ty nên cần phải rút ngắn thời gian thu hồi nợ.
-Liên doanh, liên kết với các công ty khác trong ngành để có đƣợc nguồn vốn lớn trong hoạt động kinh doanh của mình.
4.3.2.3. Đổi mới máy móc thiết bị, đầu tư công nghệ sản xuất
Đầu tƣ cho máy móc thiết bị, công nghệ sản xuất là hƣớng đầu tƣ về lâu dài và bền vững. Trong thời gian vừa qua, Công ty đã liên tục phát triển về chiều rộng, xây dựng thêm nhiều nhà máy, nhiều chuyền may, trong thời gian tới cần quan tâm đến chiều sâu, đồng bộ hóa các máy móc, thiết bị. Chú trọng hơn về đầu tƣ công nghệ sản xuất, nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế và nội địa.
Để đáp ứng đƣợc nhu cầu này, Công ty cần có những giải pháp phát triển công nghệ nhƣ sau:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Nhập khẩu máy móc từ các quốc gia có nền công nghiệp phát triển thay thế dần cho hệ thống máy móc thiết bị cũ. Việc vận hành, sử dụng trƣớc hết cần có sự hƣớng dẫn của các chuyên viên kỹ thuật, đảm bảo vận hành đúng, hiệu quả, tránh hƣ hỏng về sau. Công ty đang có dự án xây dựng nhà máy mới nên hệ thống máy móc mới sẽ đƣợc sử dụng tại đây. Hệ thống này chỉ đƣợc sử dụng sản xuất các mặt hàng cao cấp.
- Hệ thống máy móc thiết bị cũ cần có chế độ sử dụng hợp lý, đúng chức năng của từng loại máy. Khi hƣ hỏng, cần nhờ đến các kỹ sƣ chuyên ngành sửa chữa, không để công nhân vận hành tự ý sửa chữa, tránh hỏng hóc nặng thêm.
- Đối với máy móc, thiết bị thƣờng xuyên hƣ hỏng, không đảm bảo đƣợc chất lƣợng sản phẩm sản xuất, công ty nên bán nhằm giảm bớt chi phí sửa chữa, bảo dƣỡng máy móc.
4.3.2.4.. Đầu tư phát triển công nghiệp phụ trợ
Có thể khẳng định rằng, công nghiệp phụ trợ mới đƣợc hình thành tại Việt Nam nói chung và công nghiệp phụ trợ ngành Dệt May nói riêng. Đây là một bất lợi không nhỏ cho ngành Dệt May Việt Nam và cho Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Thƣơng mại TNG. Do thiếu công nghiệp phụ trợ nên nguồn nguyên vật liệu của Công ty gần nhƣ phụ thuộc vào thị trƣờng thế giới cả xuất khẩu lẫn nhập khẩu. Cho đến thời điểm này, ngoài lợi thế lao động, còn lại đều phải nhập khẩu với tỷ lệ lớn nhƣ: 100% máy móc thiết bị, phụ tùng; 100% xơ sợi hoá học; 90% bông xơ thiên nhiên chủ yếu nhập từ Hoa Kỳ; 70% vải các loại; 67% sợi dệt. Để chủ động hơn về nguồn nguyên vật liệu, phụ liệu công ty nên liên kết với các đối tác khác trong nƣớc, hợp tác, xây dựng các khu vực trồng bông, sản xuất vải, trần bông… Nhất thiết phải thỏa thuận bằng hợp đồng bao tiêu sản phẩm với nông dân, đảm bảo lợi ích cho ngƣời trồng bông, trồng đay… Có nhƣ vậy mới đảm bảo nguồn cung ổn định, phục vụ cho sản xuất.
4.3.3. Nhóm giải pháp về nghiên cứu và phát triển thị trường tiềm năng
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Công ty cần có định hƣớng rõ ràng cho việc phân đoạn các thị trƣờng với các chiến lƣợc riêng. Nhất thiết phải thiết lập những thị trƣờng và sản phẩm trọng điểm. Hiện nay, tỷ trọng xuất khẩu sang Mỹ, EU và Nhật đang cao, đó là dấu hiệu cho thấy công ty có thể xây dựng các thị trƣờng này thành thị trƣờng mục tiêu, đặc biệt là thị trƣờng Mỹ. Có thể tận dụng thị trƣờng Mỹ là đòn bẩy để tạo uy tín với các thị trƣờng khác. Vì thị trƣờng Mỹ là thị trƣờng khó tính nên khi có thể xuất khẩu nhiều vào thị trƣờng này chứng tỏ Công ty có sản phẩm tốt, đáp ứng đƣợc những quy định cản trở và thị hiếu tiêu dùng của thế giới.
Công ty cần có những kế hoạch Marketing chi tiết, cụ thể để có thể đáp ứng đƣợc những thách thức khi thâm nhập sâu vào thị trƣờng này. Trƣớc mắt, Công ty cần tập trung vào vùng xuất khẩu truyền thống tại thị trƣờng Mỹ, sau đó tiếp cận với các vùng lân cận khác.
Dĩ nhiên việc nghiên cứu thị trƣờng sâu hơn, tìm kiếm nhu cầu và khách hàng, chuyển đổi hình thức xuất khẩu (từ gia công xuất khẩu sang xuất khẩu trực tiếp). Đẩy mạnh xuất khẩu mặt hàng xuất khẩu của mình là áo Jacket, đây cũng chính là mặt hàng đƣợc yêu thích tại thị trƣờng này.
4.3.3.2. Nghiên cứu, khai thác và phát triển thị trường nội địa
Các thị trƣờng của Công ty vẫn dàn trải và không có định hƣớng rõ ràng mà Công ty lại có yếu điểm trong nguồn lực tài chính, quản lý. Điều đó tất yếu dẫn tới tình trạng làm ăn thiếu hiệu quả và sẽ không thể phát triển trong
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});