nắm vững những tri thức chuyên môn giảng dạy, sự hiểu biết nhất định về những tri thức khác liên quan hoặc hỗ trợ cho chuyên môn đó.
- Trình độ nghiệp vụ của người giáo viên chính là sự hiểu biết về nghiệp vụ sư phạm, bao gồm những hiểu biết về bậc học, đối tượng mình giảng dạy, phương pháp giảng dạy, cách kiểm tra, đánh giá, sử dụng các phương tiện dạy học ...
+) Năng lực: Năng lực là khả năng điều kiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó; hoặc là phẩm chất tâm lý, sinh lý tạo cho con người khả năng hoàn thành một loại hoạt động nào đó.
Đối với đội ngũ giảng viên ĐH, CĐ trong giai đoạn hiện nay phải có đầy đủ các năng lực giáo dục; năng lực tự học; nghiên cứu khoa học, hoạt động xã hội thì mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ giảng dạy và đáp ứng mục tiêu mà giáo dục ĐH đã đề ra.
Đối với nhà quản lý giáo dục (QLGD), ngoài những yêu cầu về trình độ, năng lực như đối với một giáo viên, còn đòi hỏi phải có trình độ, năng lực về quản lý, lãnh đạo, phổ kiến thức rộng để có thể bao quát được các hoạt động trong nhà trường hoặc trong đơn vị mình đang quản lý.
1.2.2. Tuyển chọn giảng viên
Trong quản lý phát triển đội ngũ nhân viên, tuyển chọn bao gồm hai bước là tuyển mộ và lựa chọn nhân viên. Trong đó, “tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm”. “Tuyển mộ nhân viên là tập trung các ứng viên lại”; còn “lựa chọn nhân viên là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức” [30, tr.112]
Như vậy, ta có thể nói, tuyển chọn giảng viên cũng bao gồm hai bước là tuyển mộ giảng viên và lựa chọn giảng viên.
+) Tuyển mộ giảng viên: là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn xin làm giảng viên tại nhà trường.
Hiện nay, việc tuyển mộ giảng viên được thực hiện theo hướng: tuyển SV tốt nghiệp từ các trường ĐH. Có nhiều phương pháp tuyển mộ giảng viên từ bên ngoài như: đăng thông tin quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông báo đến các cơ sở đào tạo, cá nhân cơ quan giới thiệu ...
+) Lựa chọn giảng viên: là quá trình xem xét, lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn làm giảng viên. Các tiêu chuẩn này trước hết căn cứ vào Luật Giáo dục, vào pháp lệnh công chức nói chung và pháp lệnh công chức ngành giáo dục và đào tạo nói riêng, căn cứ vào yêu cầu cụ thể của nhà trường.
Tuy nhiên, hiệu quả của công việc tuyển dụng người phụ thuộc không chỉ vào việc chọn đúng người hay không, mà còn ở chỗ phải giúp những người được tuyển chọn trở thành cán bộ, giảng viên thích ứng với nghề nghiệp và hợp tác được với các đồng nghiệp thông qua các khâu bố trí công việc và bồi dưỡng ban đầu.
1.2.3. Sử dụng giảng viên
Sử dụng giảng viên là sắp xếp, bố trí, đề bạt giảng viên vào các nhiệm vụ, chức danh cụ thể, nhằm phát huy cao nhất khả năng hiện có của giảng viên để vừa hoàn thành được mục tiêu của nhà trường và tạo ra sự bất mãn ít nhất. Sử dụng là bước liền kề chuyển tiếp của tuyển chọn. Bước cuối của tuyển chọn giảng viên là bước đầu của sử dụng giảng viên. Vì vậy, nhiều khi người ta gộp khâu tuyển chọn và sử dụng vào một khâu là tuyển dụng. Ở đây, khái niệm sử dụng được hiểu theo nghĩa rộng hơn, bao hàm cả sử dụng trong hiện tại và cả định hướng sử dụng tiếp theo (điều động, thăng chức, thời gian sử dụng và sự phát triển tiếp theo, ...)
Công tác quản lý sử dụng đội ngũ giảng viên thường gắn bó cơ hữu với các thành tố khác trong hoạt động quản lý giảng viên như: tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng và tạo môi trường phát triển (chính sách, chế độ đãi ngộ, ...)
1.2.4. Đào tạo, bồi dưỡng giảng viên
1.2.4.1. Hoạt động đào tạo
Đào tạo liên quan đến nâng cao kỹ năng đã có của nhân viên; phát triển quan tâm đến chuẩn bị cho cá nhân trách nhiệm hoặc mức cao hơn trong tổ chức. Phát triển nhân lực cũng là một khâu trong chiến lược phát triển và quản lý cán bộ giảng viên, nhưng phải được coi như một khâu quyết định nhất vì nó tác động đến cả ba phẩm chất quan trọng của người giảng viên,đó là: năng lực, sự tận tuỵ với nghề và khả năng thích ứng.
Hoạt động đào tạo theo nghĩa chung nhất: đào tạo (training) là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành hệ thống kiến
thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ nghề nghiệp theo những tiêu chuẩn nhất định để đáp ứng yêu cầu của thị trường lao động.
Vậy đào tạo đội ngũ giảng viên là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành hệ thống kiến thức, năng lực sư phạm, năng lực quản lý, thái độ nghề nghiệp theo những tiêu chuẩn của người giảng viên ĐH, CĐ để đáp ứng yêu cầu giảng dạy và giáo dục của nhà trường và yêu cầu chung của ngành.
Quản lý công tác đào tạo đội ngũ giảng viên ở cấp độ hệ thống là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra kết quả đào tạo đội ngũ giảng viên.
1.2.4.2. Hoạt động bồi dưỡng
Theo định nghĩa chung nhất bồi dưỡng là làm tăng thêm trình độ hiện có của người lao động với nhiều hình thức, mức độ khác nhau, không đòi hỏi chặt chẽ như quá trình đào tạo.
Theo tác giả Nguyễn Minh Đường: “Bồi dưỡng có thể coi là quá trình cập nhật kiến thức và kỹ năng còn thiếu hoặc đã lạc hậu trong một cấp học, bậc học và thường xác nhận bằng một chứng chỉ”. [22, tr.13]
Với ý nghĩa đó, tổ chức bồi dưỡng giảng viên là quá trình tác động của nhà quản lý giáo dục với tập thể giảng viên tạo cơ hội để họ cập nhật, bổ sung kiến thức, năng lực sư phạm, năng lực nghiên cứu, quản lý; đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của sự nghiệp giáo dục và đào tạo.
Các hình thức bồi dưỡng giảng viên như tập trung, không tập trung, bồi dưỡng thường xuyên theo chu kỳ tập thể, cá nhân, trong giờ, ngoài giờ, trao đổi rút kinh nghiệm, hội thảo, tham quan, đi thực tế, ...
Nội dung bồi dưỡng giảng viên hết sức phong phú: bồi dưỡng năng lực sư phạm, năng lực giáo dục, năng lực tự học, năng lực nghiên cứu khoa học, năng lực hoạt động xã hội, năng lực quản lý; bồi dưỡng về thay giáo trình, kiến thức bổ trợ, ngoại ngữ, phương pháp giảng dạy, bồi dưỡng kinh nghiệm thực tế, bồi dưỡng kiến thức mới, ...
Nội dung quản lý hoạt động bồi dưỡng đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý ở cấp hệ thống bao gồm: lập kế hoạch bồi dưỡng, hướng dẫn, chỉ đạo va kiểm tra công tác bồi dưỡng.
1.2.5. Đánh giá thực hiện nhiệm vụ của giảng viên
Đánh giá thực hiện liên quan đến việc kiểm tra – đánh giá thực hiện
của cá nhân trong tương quan với các mục tiêu và tiêu chuẩn của tổ chức.
Kích thích động viên cán bộ giảng viên thông qua các điều khoản về đánh
giá, ghi nhận và hỗ trợ. Đặc trưng của bước này liên quan đến khen thưởng,
chuyển đổi vị trí công tác, cải tiến cơ cấu tổ chức, cung cấp thông tin phản
hồi, giữ liên lạc giữa nhà quản lý với nhân viên và bộ phận hỗ trợ.
1.2.6. Đãi ngộ giảng viên
Đãi ngộ là tạo môi trường thuận lợi cho việc duy trì phát triển đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý. Đây là nội dung khá quan trọng trong hoạt động quản lý giảng viên. Mục tiêu của nhà quản lý là hình thành một môi trường mà con người có thể đạt được các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn ít nhất. Vì vậy, để quản lý tốt và có hiệu quả trong sử dụng đội ngũ giảng viên, các nhà quản lý giáo dục phải tạo ra môi trường thuận lợi cho sự phát triển có hiệu quả.
Đãi ngộ, trước hết liên quan đến quyết định về lương, phúc lợi và thưởng; là một bộ phận vô cùng quan trọng trong quản lý và phát triển đội ngũ giảng viên bởi vì nó quyết định động cơ, sự nhiệt tình và gắn bó của họ với công việc mà nếu không có các yếu tố đó thì nhà trường không thể đạt hiệu quả cho dù đã lựa chọn đúng và phát triển được một đội ngũ cán bộ giảng viên có trình độ và năng lực cao. Trong bối cảnh hiện nay, thách thức lớn nhất trong lĩnh vực này là làm sao để cải thiện chế độ tiền lương tạo ra các điều kiện sống và làm việc trong môi trường tốt cho giảng viên.
Môi trường chính là hoàn cảnh, điều kiện làm việc. Môi trường cũng là một trong những điều kiện đảm bảo cho mọi thành viên trong một tổ chức phát triển khả năng của mình hơn nữa. Môi trường thuận lợi sẽ làm cho mọi thành viên gắn bó với tổ chức, yên tâm công tác và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Đối với nhà trường, việc xây dựng môi trường thuận lợi chính là: +) Tạo ra một hành lang pháp lý để đội ngũ giảng viên có thể yên tâm thực hiện nhiệm vụ của mình.
+) Xây dựng văn hóa tổ chức trong nhà trường; nhà trường như một hệ thống có kết cấu chặt chẽ, thống nhất; mọi thành viên trong nhà trường tin cậy, chia sẻ lẫn nhau, cùng hợp tác để đạt được mục tiêu đề ra.
+) Hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ giảng viên, quản lý quá trình đào tạo; thực hiện tăng cường quyền tự chủ và trách nhiệm trong quản lý đội ngũ giảng viên; đào tạo và bồi dưỡng nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý.
+) Tạo điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị giảng dạy, học tập và nghiên cứu.
+) Vận dụng các chính sách kinh tế - xã hội hợp lý.
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ giảng viên
Công tác phát triển ĐNGV chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố khác nhau, trong đó có yếu tố khách quan và chủ quan.
1.3.1. Yếu tố khách quan
1.3.1.1. Sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế xã hội trong hội nhập kinh tế quốc tế
Trong thời gian 10 năm trở lại đây, nền kinh tế của Việt Nam nói riêng và của thế giới nói chung có sự phát triển vượt bậc với những thăng trầm đặc biệt trong lĩnh vực hoặc thời kỳ riêng biệt. Điều này đòi hỏi lực lượng lao động phải tăng nhanh chóng cả về số lượng lẫn chất lượng. Tất yếu, nhu cầu này tác động mạnh đến ngành giáo dục trong đó có các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp. Thực trạng này đã tác động đến sự phát triển ĐNGV. Việc phát triển ĐNGV phải đạt được mục tiêu thu hút, phát triển và duy trì được lực lượng giảng viên đủ về số lượng đảm bảo về chất lượng để đáp ứng yêu cầu ngày càng mở rộng về quy mô và ngành nghề đào tạo, chất lượng đào tạo của các cơ sở đào tạo.
1.3.1.2. Các cơ chế, chính sách quản lý của Nhà nước, của ngành
Cơ chế, chính sách quản lý của Nhà nước, ngành thể hiện ra qua hệ thống các văn bản quy phạm pháp luật. Hệ thống các văn bản này nếu không đầy đủ, đồng bộ hoặc bị chồng chéo, mâu thuẫn triệt tiêu lẫn nhau sẽ gây rất nhiều khó khăn trong công tác phát triển giảng viên. Đặc biệt một điều thường thấy là các văn bản được ban hành để giải quyết các hiện tượng của thực tiễn, nghĩa là nó ra đời sau thực tiễn, vì vậy rất dễ xảy ra tình trạng văn bản bị lạc hậu so với thực tiễn. Điều này ảnh hưởng đặc biệt nhạy cảm với công tác quản lý giảng viên vì đây là việc quản lý những con người có tri thức cao so với mặt bằng dân trí.
1.3.1.3. Yếu tố cạnh tranh trên thị trường lao động
Xuất phát từ yêu cầu thực tế, ngành giáo dục và đào tạo cần có lực lượng lao động có tri thức cao so với mặt bằng dân trí. Tuy nhiên, các chính sách về đãi ngộ thì nhiều khi chưa được tương xứng, vì vậy việc duy trì và phát triển đội ngũ giảng viên đủ về số lượng và chất lượng trong giai đoạn hiện nay là vô cùng khó khăn. Ngoài ra còn có cuộc cạnh tranh khá gay gắt giữ các cơ sở giáo dục đào tạo tương đương về vấn đề thu hút lực lượng giảng viên. Trong thời gian 10 năm trở lại đây, do quy mô đào tạo của chính các trường tăng lên, đồng thời số lượng các trường cũng tăng lên đáng kể nên cuộc cạnh tranh trong việc tuyển dụng giảng viên trở nên gay gắt. Hiện tượng giảng viên chuyển từ trường này sang trường khác xảy ra. Một số trường có khả năng trả lương và chế độ chính sách đãi ngộ tốt hơn có thể thu hút lượng giảng viên có kinh nghiệm của các cơ sở giáo dục khác làm cho hiện tượng “chảy máu chất xám” trong lực lượng giảng viên ngày càng trở nên phổ biến.
1.3.2. Yếu tố chủ quan
1.3.2.1. Uy tín thương hiệu của cơ sở đào tạo
Uy tín, thương hiệu của trường càng mạnh thì càng thu hút được giảng viên và công tác phát triển giảng viên gặp nhiều thuận lợi hơn. Bất cứ ai cũng muốn làm việc trong một tổ chức có uy tín, được nhiều người biết đến và bản thân họ lo sợ khi phải rời bỏ tổ chức. Khi các trường có uy tín và thương hiệu trên thị trường thì mối liên hệ giữa giảng viên và nhà trường sẽ càng gắn bó hơn, công tác quản lý giảng viên sẽ dễ dàng hơn. Mặt khác, uy tín và thương hiệu của nhà trường sẽ giúp ích rất lớn trong công tác tuyển sinh, góp phần tăng thêm việc làm, thu nhập và các chính sách đãi ngộ giảng viên sẽ tốt hơn. Đây cũng là một động lực khiến giảng viên muốn gắn bó với nhà trường, tạo thuận lợi cho công tác quản lý giảng viên.
1.3.2.2. Môi trường nhân văn trong nhà trường
Môi trường nhân văn cũng ảnh hưởng rất lớn tới công tác quản lý. Nó tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên. Bầu không khí làm việc trong trường chân tình, thân ái, tất cả vì học sinh – sinh viên, mình vì mọi người, mọi người vì mình, nội bộ đoàn kết sẽ là động lực
thúc đẩy mọi hoạt động của nhà trường, đặc biệt là công tác phát triển giảng viên.
1.3.2.3. Điều kiện cơ sở vật chất
Điều kiện cơ sở vật chất cũng đóng vai trò rất quan trọng. Nếu muốn kiểm tra, đánh giá giảng viên, đồng thời tạo điều kiện cho giảng viên làm việc tốt, hiệu quả cao thì cần có hệ thống cơ sở vật chất với trang thiết bị đồng bộ. Đồng thời, khi các thông tin, dữ liệu được lưu trữ đầy đủ thì công tác phát triển giảng viên sẽ được dễ dàng hơn rất nhiều.
1.3.2.4. Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý
Đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục trong nhà trường không nhiều nhưng có vai trò rất quan trọng đối với chất lượng và hiệu quả của công tác quản lý. Những người làm công tác quản lý GD&ĐT đòi hỏi không những phải có trình độ năng lực chuyên môn vững vàng, phẩm chất đạo đức trong sáng mà còn phải có tài năng quản lý. Đó là: có năng lực chỉ đạo và tổ chức thực hiện, năng lực bao quát tiên đoán tình hình nhanh. Nói cách khác, cán bộ quản lý GD&ĐT phải là những người đầu đàn trong giảng dạy, nắm chắc và hiểu sâu sắc mục tiêu, chương trình, nội dung đào tạo, biết chỉ đạo tổ chức giảng dạy học tập hiệu quả, là trung tâm tập hợp thu hút đội ngũ giảng viên, học sinh, sinh viên, người học, được đồng nghiệp kính trọng.
