a. Sứ mệnh:
Petrolimex KhanhHoa là đơn vị cung cấp xăng dầu và các dịch vụ có liên quan một cách hiệu quả, với chất lượng dịch vụ và trách nhiệm bảo vệ môi trường cao nhất,
đáp ứng ngày càng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, góp phần thiết thực cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước.
b. Tầm nhìn:
Petrolimex KhanhHoa là công ty hàng đầu, chuyên nghiệp trong kinh doanh
xăng dầu và các dịch vụ có liên quan, hoạt động đa ngành lấy xăng dầu làm trục chính,
đa dạng hóa các hình thức sở hữu, kinh doanh có hiệu quả, thực hiện tốt vai trò dẫn dắt và điều tiết thị trường xăng dầu bằng những nỗ lực của sự hợp tác, sáng tạo của mỗi thành viên.
Đi đầu trong việc cung cấp hàng hóa có chất lượng cao theo Tiêu chuẩn Việt Nam; chiếm lĩnh thị phần lớn nhất và có khả năng điều tiết thị trường; đi đầu trong việc giới thiệu các sản phẩm nhiên liệu sạch hơn, kinh tế hơn cho xã hội; dẫn đầu toàn Ngành trong các hoạt động cải thiện môi trường làm việc theo hướng ngày càng chuyên nghiệp hơn, khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo đem lại cơ hội phát triển cho mọi thành viên trong toàn Công ty.
b. Giá trị cốt lõi:
Giá trị cốt lõi của Công ty là những phẩm chất và giá trị tốt đẹp mà toàn Công ty phấn đấu để đạt được. Đây chính là cơ sở để xác lập các tiêu chuẩn về đạo đức cũng như các tiêu chuẩn về CHÂN – THIỆN – MỸ trong Công ty.
Là một doanh nghiệp thành viên trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, từ khi thành lập đến nay Công ty luôn hoạt động trên cơ sở tôn trọng các giá trị của
văn hóa hướng tới khách hàng, các giá trị đó là: Thỏa mãn nhu cầu khách hàng; Uy tín và chất lượng; An toàn và hiệu quả; Văn minh, chuyên nghiệp và sáng tạo; Trách nhiệm.
3.2.2 Định hướng phát triển Petrolimex KhanhHoa đến năm 2020
Định hướng chiến lược Công ty: phát triển vững chắc trên cơ sở thiết lập hệ
thống tổ chức–đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp–khoa học–luôn sáng tạo không ngừng;
theo đuổi sứ mệnh, hiện thực hoá tầm nhìn và duy trì các giá trị cốt lõi của Công ty trong quá trình hoạt động.
Mục tiêu Quản trị Công ty: Theo mục tiêu của từng giai đoạn cụ thể đảm bảo cho Công ty trở thành đơn vị chuyên kinh doanh xăng dầu hàng đầu trên địa bàn, củng cố và duy trì vị thế của Công ty hướng đến định hướng phát triển bền vững.
Phát triển hệ thống khách hàng bền vững: Công ty hướng toàn bộ hoạt động vào khách hàng, nhận biết và đápứng nhu cầu của khách hàng với phương châm “một Petrolimex KhanhHoa bền vững trên cơ sở một hệ thống khách hàng bền vững”. Khách hàng và thị trường mục tiêu Công ty hướng tới gồm:
Đối với Thị trường bán buôn: Duy trì hệ thống đại lý có năng lực song song với việc tập trung nguồn lực phát triển hệ thống khách hàng công nghiệp lớn và vừa.
Đối với Thị trường bán lẻ: Tăng cường củng cố, phát triển, mở rộng hệ thống Cửa hàng xăng dầu bán lẻ thương hiệu Petrolimex KhanhHoa
3.3. Các giải pháp đề xuất nhằm phát triển phát triển hệ thống các cửa hàng xăng dầu của Petrolimex Khanhhoa dầu của Petrolimex Khanhhoa
Là doanh nghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu chiếm thị phần lớn nhất trên thị
trường khu vực Nam Trung Bộ, nhiều năm nay Petrolimex Khanhhoa luôn giữ vai trò
chủ lực trong bình ổn thị trường. Trên bước đường phát triển để luôn giữ vững là một
công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu không chỉ cạnh tranh trong nước mà còn vươn ra thị trường quốc tế, công ty cần xác định những bước đi cụ thể để ổn
định, phát triển, tạo lợi nhuận, tăng hiệu quả đầu tư…đồng thời góp phần thực hiện năm
nhóm giải pháp của Chính phủ về ngăn chặn suy giảm kinh tế, phòng ngừa lạm phát, ổn
định kinh tế vĩ mô, tăng trưởng kinh tế bền vững, bảo đảm an sinh xã hội. Đặc biệt cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu sẽ ngày càng trở nên gay gắt cảở thị trường
trong nước và quốc tế. Petrolimex Khanhhoa ngày càng phải đối mặt với nhiều thách thức, một mặt phải cạnh tranh trực tiếp với các công ty trong nước mặt khác phải cạnh tranh với các tập đoàn xăng dầu lớn trên thế giới.
Các giải pháp có thể xem xét để triển khai là:
3.3.1. Tập trung đầu tư phát triển và mở rộng mạng lưới bán lẻ
Như phân tích ở chương 2, tuy hiện nay hệ thống bán lẻ của công ty đang chiếm
ưu thế so với các đối thủ cùng kinh doanh trên địa bàn, nhưng chưa xứng với tiềm năng
về hệ thống phân phối trực tiếp của Công ty. Khi cơ chế kinh doanh xăng dầu thật sự
vận hành theo thị trường, giảm can thiệp bằng mệnh lệnh hành chính và cơ chế định giá rõ ràng hơn, thì công ty cần phải bám sát giá thị trường thế giới, chủ động tính toán, tổ
chức điều hành kinh doanh sát thực tế. Một giải pháp được cho là quan trọng số một hiện nay là: Đầu tư để phát triển, mở rộng hệ thống bán lẻ trực tiếp, nâng hiệu quả và
lượng cửa hàng xăng dầu bán lẻ trực tiếp.
Công ty cần thực hiện tổng thể các giải pháp sau:
(1) Nắm rõ hệ thống quy hoạch mạng lưới bán lẻ của địa phương, chủ động thuê đất, xúc tiến xây dựng các cửa hàng bán lẻ tại những khu vực chưa có cửa hàng của công ty
trên cơ sở nghiên cứu thị trường để đảm bảo khi mở ra kinh doanh có hiệu quả. Ưu tiên
phát triển hệ thống bán lẻ dọc theo quốc lộ 1A, chiếm lĩnh những vị trí có tiềm năng về
trị trường để mở cửa hàng đón đầu như đường Hồ Chí Minh, trung tâm các huyện, thị
xã, thành phố, các cảng biển…
Nhìn vào hệ thống bán lẻ hiện nay của công ty (Sơ đồ mạng lưới cửa hàng bán lẻ
thuộc Petrolimex Khanhhoa) có thể thấy rằng hiện nay tại các huyện vùng núi, các tuyến
đường tỉnh lộ hệ thống cửa hàng cửa công ty chưa có hoặc có nhưng số lượng quá ít. Nên công ty cần phải xúc tiến ngay các vị trí ở những nơi này, có thể hiện tại chưa mang lại hiệu quả nhưng về tương lai sẽ mang lại hiệu quả cao.
Thực tế trong những năm (2006-2014) công ty đã xây mới được 11 cửa hàng (Số
3, 5, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28 - Khánh Hoà). Việc mở rộng hệ thống bán lẻ thông qua việc thuê đất của địa phương hiện nay cũng có những thuận lợi và khó khăn. Thuận lợi: chi phí đầu tư thấp (trung bình từ 1 đến 2 tỷ đồng/cửa hàng). Tuy nhiên, Công ty sẽ
gặp những khó khăn lớn nhất trong việc thuê đất của địa phương là các địa điểm mở cửa hàng phải phụ thuộc vào quy hoạch tổng thể của địa phương, ngoài ra các thủ tục hành chính về cấp giấy phép kinh doanh, việc đấu nối với quốc lộ…. cũng là vấn đề rất nhạy cảm làm cản trở đến tiến trình phát triển hệ thống bán lẻ của công ty. Thậm chí đang xảy
ra nhưng hiện tượng tiêu cực từ phía các cơ quan quản lý nhà nước tạo ra một sự cạnh tranh không lành mạnh trong việc phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu trên địa bàn. (2) Thực hiện việc mua lại, hoặc thuê lại các cửa hàng của tư nhân. Trong những năm qua
(2006-2010) công ty đã thuê được 1 cửa hàng : số 23-Khánh Hoà), mua 2 cửa hàng (26, 27 - Khánh Hoà) để bổ sung cho hệ thống bán lẻ của mình.
Việc mở rộng hệ thống bán lẻ thông qua việc mua lại hoặc thuê của tư nhân hiện nay có những thuận lợi vì cơ sở vật chất có sẵn, nằm trong hệ thống quy hoạch, đầy đủ giấy phép kinh doanh, thị trường ổn định. Nhưng Công ty sẽ gặp những khó khăn nhất định như chi
hàng, chưa tính phần đầu tư sửa chữa). Ngoài ra việc mua và thuê lại cũng rất khó khăn vì hiện nay nhiều đối thủ cũng đang thực hiện phương án thuê, mua lại nên việc cạnh tranh là rất gay gắt và quyết liệt thậm chí còn đẩy giá lên quá cao so với giá trị thực của nó. Không những thế việc thuê và mua cũng còn phát sinh một vấn đề đối với công ty là giá trị của cửa hàng phải được định giá theo quy định của Bộ tài chính (việc định giá theo
quy định của Bộ tài chính không sát với thực tế, thông thường chỉ bằng 1/4 giá trị của thị trường). Chính điều này cản trở rất nhiều đến việc thuê, mua của hàng của công ty.
(3) Liên doanh, liên kết với các đơn vị ngoài (đại lý, tổng đại lý): sử dụng các hình thức
như đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân lực… giải pháp này sẽ giúp cho công ty tốn
ít chi phí nhưng vẫn quản lý được kênh phân phối của mình (như hãng Sony mở các trung tâm bán hàng họ bán hàng độc quyền với thương hiệu Sony, có người quản lý tại đó…).
Hiện nay giải pháp này cũng đã được công ty áp dụng là bán hàng qua đại lý/tổng đại lý về nguyên tắc các đại lý/tổng đại lý chỉ bán hàng của công ty (theo quy định tại Nghị định 84) thông qua hợp đồng kinh tế, tuy nhiên công ty chưa có biện pháp quản lý (vì nhiều lý
do như chưa đầu tư cơ sở vật chất, hệ thống quy định của chính phủ chưa chặt chẽ…) nên việc giám sát bán hàng tại hệ thống đại lý/tổng đại lý công ty còn bỏ ngỏ, bán hàng chỉ
trông chờ vào lòng trung thành của khách hàng, mà thông thường các đại lý/tổng đại lý lấy hàng ít nhất từ 2 đầu mối nhập khẩu trở lên (quy định của Chính phủ là chỉ được lấy nguồn của duy nhất một đầu mối nhập khẩu), nên nơi nào có hoa hồng cao thì họ sẽ
chuyển qua lấy hàng.
(4) Mở rộng hệ thống bán lẻ qua việc đầu tư phương tiện thuỷ (như xà lan, thuyền…) để bán cho ngư dân, với chiều dài hơn 500km đường biển, lại nằm trong khu vực trọng điểm nuôi trồng và đánh bắt thuỷ sản, nhu cầu cho ngư nghiệp là rất lớn, tuy nhiên hiện nay
công ty chưa có hệ thống bán hàng lưu động trên biển trong khi đó theo thống kê thì hiện
nay có khoảng hơn 200 phương tiện đang thực hiện bán hàng cho ngư dân trên biển, trong
khi đó công ty chỉ có tổng số 3 cửa hàng nằm sát biển bán cho nhu cầu của ngư dân, điều này cho thấy thị trường này công ty còn bỏ ngỏ.
Nhóm giải pháp phát triển hệ thống bán lẻ hiện nay là một trong những nhóm giải pháp quan trọng nhất đối với công ty, cho nên công ty cần phải đẩy mạnh hơn nữa, khắc phục những khó khăn (do cơ chế điều hành của chính phủ, do nội lực của công ty…), tranh thủ sự ủng hộ của chính quyền địa phương…để đẩy nhanh công tác phát triển hệ
thống bán lẻ của mình. Chỉ có thế công ty mới duy trì được lợi thế kinh doanh của mình và giữ vững là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu tại địa bàn.
3.3.2. Thực hiện chính sách giá hợp lý, linh hoạt trong thanh toán
Như phân tích ở chương 2, kết quả điều tra ý kiến các chuyên gia thấy rằng chính
sách điều hành giá hiện nay của công ty còn quá cứng nhắc, không có sự mềm dẻo so với những đối thủ trực tiếp. Điều này phản ảnh thông qua việc công ty quy định giá cứng cho
các địa bàn kinh doanh (xăng là +200đ/lít; dầu: Phú Yên +150đ/lít, Khánh Hoà +100đ/lít,
Ninh Thuận + 50đ/lít so với giá Vùng 1). Một nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do
cơ chế điều hành của công ty/tổng công ty không linh hoạt trong việc áp dụng giá bán. Hoa hồng đại lý/tổng đại lý của công ty so với các đối thủ luôn thấp hơn từ 200 đến 500
đồng/lít. Trong kinh doanh xăng dầu, do lượng tiền/số lượng hàng là rất lớn nên chỉ cần
giá cao hơn đối thủ thì việc cạnh tranh là rất khó khăn, không những thế tại địa bàn Bình Thuận giáp danh với Ninh Thuận, Chi nhánh xăng dầu Bình Thuận bán giá vùng 1 cho nên sự cạnh tranh về giá càng quyết liệt. Thực tế rất nhiều các doanh nghiệp tư nhân kinh doanh xăng dầu rất muốn mua hàng của công ty nhưng do giá cao hơn các công ty khác
nên họ quay qua mua của doanh nghiệp khác để đảm bảo có lợi nhuận cao nhất.
Để chính sách giá của công ty có thể cạnh tranh được với các đối thủ trực tiếp trên
địa bàn công ty cần phải thực hiện tổng thể các giải pháp sau:
(1) Thực hiện linh hoạt trong điều hành giá: có nghĩa là không cứng nhắc về giá cho tất cả các đối tượng mà phải phân loại khách hàng (khách hàng mua số lượng lớn, khách hàng truyền thống, khách hàng mua tiêu dùng trực tiếp, khác mua đi bán lại, khách vãng lai…)
để từ đó đưa ra chính sách giá phù hợp cho từng đối tượng.
(2) Nghiên cứu thị trường nắm bắt thông tin đối thủ trực tiếp để đưa ra chính sách giá phù
hợp (trong đấu thầu, công khai giá…). Công tác nghiên cứu thị trường hiện nay ở công ty
được đánh giá là còn yếu và thiếu, cho nên việc đầu tư cho nghiên cứu thị trường là rất cần thiết đối với công ty trong thời điểm hiện nay, nghiên cứu thị trường sẽ đưa ra thông
tin về đối thủ, về thị trường tiêu thụ… để công ty có những quyết sách phù hợp nhất là trong lĩnh vực giá.
(3) Hỗ trợ giá thông qua các hình thức như giảm cước vận tải, đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, công nghệ … Với ưu thế về kho, cảng, phương tiện chuyên chở, hệ thống bán lẻ
rộng khắp đây là nhân tố giúp cho công ty có thể đưa ra các chính sách về hỗ trợ giá cho khách hàng.
Ngoài việc điều hành giá không hợp lý thì việc thanh toán của công ty cũng không
linh hoạt, công ty không bán nợ, chỉ bán nợ khi có bảo lãnh của ngân hàng, điều này gây phiền phức cho khách hàng đặc biệt khi tăng giá. So sánh với các đối thủ trực tiếp thì vấn
đề thanh toán của công ty là quá cứng nhắc trong khi các doanh nghiệp khác (Pvoil, Mepeco, Saigon Petro) có thể cho những khách hàng uy tín nợ từ 15 đến 20 ngày mà không cần bảo lãnh của ngân hàng.
Triển khai đồng bộ chương trình Thẻ xăng dầu trên hệ thống cửa hàng trực thuộc
và đại lý có uy tín để gia tăng sản lượng bán lẻ cao hơn mức tăng trưởng tự nhiên, tích cực hưởng ứng chủ trương thanh toán không dùng tiền mặt của Chính phủ; mặt khác, hình thành thói quen mới theo hướng văn minh, mang lại nhiều tiện ích cho người tiêu dùng khi mua hàng hoá, dịch vụ tại hệ thống của Petrolimex.
3.3.3. Tăng cường quản lý chất lượng và số lượng sản phẩm
Trong việc đưa sản phẩm ra ngoài thị trường đến tay người tiêu dùng, công ty luân
đề cao chất lượng và số lượng lên hàng đầu. Chính vì chất lượng và số lượng sản phẩm của công ty luân đảm bảo nên thương hiệu và uy tín của công ty đã gắn bó với người tiêu
dùng. Thước đo chất lượng và số lượng là sự hài lòng của khách hàng về sản phẩm của công ty. Hiện nay chất lượng các sản phẩm của công ty được quản lý theo các tiêu chuẩn
của Việt nam (TCVN) do Bộ Khoa học Công nghệ ban hành. Xăng (TCVN 6776:2005),
Diesel (TCVN 5689:2005). Phụ lục 04: Bản tiêu chuẩn chất lượng xăng dầu
Tuy nhiên để đảm bảo chất lượng và số lượng sản phẩm công ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
(1) Tuân thủ đúng các quy chuẩn trong bộ Tiêu chuẩn chuẩn của Bộ Khoa học Công nghệ (TCVN 6776:2000 và TCVN 5689:2005). Đồng thời xây dựng các quy định, quy chế nội bộ để quản lý một cách tốt nhất chất lượng và số lượng sản phẩm (như lấy mẫu, hệ thống van thở, bồn, bể…).
(2) Áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến để nhập hàng, bảo quản, vận chuyển hàng hoá:
Như bể chứa, xe nhập… tránh hiện tượng chất lượng hàng hoá bị lẫn tạp chất do bể chứa