HÀNG CỦA CÔNG TY.
3.1Đảm bảo sức mạnh cạnh tranh về chi phí dịch vụ.
Trong nghiên cứu này, thành phần chi phí dịch vụ (ChiPhi) có giá trị trung bình đạt 3.55 – 3.66, khách hàng đánh giá thấp nhất nhận định “Phí lưu kho bãi thấp” đạt 3.55 điểm và “Phí thanh toán qua ngân hàng hợp lý” được khách hàng đánh giá cao nhất ở mức trung bình 3.66. Đồng thời kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra mức độ tác động tương đối cao của thành phần chi phí dịch vụ đối với sự hài lòng của khách hàng có hệ số Beta chuẩn hóa là 0.348.
Như vậy nhìn chung khách hàng đánh giá yếu tố chi phí dịch vụ của Công ty đạt điểm trung bình thấp nhất trong các nhân tố. Khách hàng đánh giá cao về nhận định ChiPhi4 “Phí thanh toán qua ngân hàng hợp lý”, nghĩa là Công ty sử dụng linh hoạt các tài khoản ngân hàng, khách hàng có thể lựa chọn những ngân hàng thuận tiện nhất và ít chi phí chuyển khoản nhất.Giá hàng bán cũng được điều chỉnh linh hoạt trong từng thời điểm, tuy nhiên cũng chưa thực sự khiến khách hàng hài lòng. Chính vì vậy, Công ty Việt Trung cần chú ý hơn đến việc định giá hàng bán và giá của các dịch vụ đi kèm.
Bảng 3.: Giá hàng bán tại một số Nhà phân phối cấp (tháng 4 năm 2015)
ĐVT Việt Trung Nam Tiến Xuân Hoàn
Thép hộp (40x40x1.0) cây Đen 14,100 14, 000 14,100 Mạ kẽm 14,500 14, 400 14,400 Ống thép (0-60x1.4) cây Đen 14,200 14, 100 14,100 Mạ kẽm 14,500 14,400 14,500 Trịnh Thị Huyền MSSV: 20114099 Trang 65
Ván PVC tấm 29,000 29,500 27,000 Tôn mạ kẽm (6,5kg) tấm 158,000 157,800 156,000 Tôn mạ màu tấm 78,000 78,000 78,000 Tôn đen (0,45 3V) tấm 220,000 218,800 220,000
Trên thực tế, nhìn vào bảng giá khảo sát được tại ba Công ty thương mại, dễ dàng thấy được giá cả của Công ty Việt Trung luôn ngang bằng hoặc lớn hơn hai đối thủ còn lại. Thị trường xây dựng đang có tín hiệu phục hồi, một lượng quy cách hàng hóa có nhu cầu vượt cung nên các Công ty Thương mại xảy ra tình trạng khan hiếm hàng hóa không đủ phục vụ thị trường. Công ty Việt Trung định giá cao hơn các đối thủ, theo đuổi mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận và khẳng định chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, để khách hàng hài lòng về chất lượng dịch vụ nói chung, Công ty Việt Trung nên có các biện pháp giảm giá hay hỗ trợ khách hàng về dịch vụ đi kèm, đặc biệt là khách hàng trung thành để tạo nên lợi thế cạnh tranh, mở rộng thị trường và tạo uy tín với khách hàng mới. Đồng thời, Công ty cần xem xét đến giá hàng hóa đầu vào hay cắt giảm chi phí để đưaẩy giá hàng bán hợp lí hơn.
Như vậy, kết quả nghiên cứu cho thấy thành phần chi phí dịch vụ (ChiPhi) cần được Công ty đặc biệt quan tâm, khách hàng cảm nhận rằng họ chưa được Công ty hỗ trợ các dịch vụ đi kèm bán hàng như vận chuyển theo yêu cầu, phí lưu kho bãi và phí thanh toán qua ngân hàng, đặc biệt là với những khách hàng ở xa. Do đó, nếu Công ty muốn mở rộng thị trường, ngoài việc định giá hàng bán hợp lý thì Công ty cũng cần có các giải pháp cụ thể để hỗ trợ chi phí các dịch vụ đi kèm, cụ thể như:
+ Xem xét và đàm phán với các nhà máy sản xuất về giá hàng hóa đầu vào và thực hiện cắt giảm các loại chi phí của doanh nghiệp để có thể đưa ra giá hàng bán hợp lý nhất cho khách hàng.
+ Tiến hành khảo sát và thăm dò về chi phí dịch vụ ở các Công ty thương mại khác để xem xét và đưa ra chính sách giá phù hợp, linh hoạt với từng phân khúc khách hàng cụ thể. Cập nhật thông tin về biến động thị trường xây dựng, về chi phí dịch vụ đi kèm để củng cố lòng tin của khách hàng. Bên cạnh đó, Công ty cần đưa ra mức giá hàng bán và chi phí dịch vụ đi kèm với mức giá hấp dẫn đối với những khách hàng mới, nhằm giúp đối tượng khách hàng tiềm năng tiếp cận với dịch vụ
của Công ty. Công ty cũng cần thông tin cho khách hàng hiểu rõ về mức biểu phí cho từng loại dịch vụ: dịch vụ vận chuyển ngoài, dịch vụ lưu kho bãi, dịch vụ thuê nhân công bốc xếp,… bằng cách in biểu phí và dán tại văn phòng, nơi thuận tiện nhất cho khách hàng hoặc gửi mail hoặc fax cho khách hàng ở xa.
+ Phát huy tính linh hoạt của các chính sách về chi phí dịch vụ chẳng hạn như giảm giá hàng bán cho khách hàng lấy trên 1,5 tấn hàng hóa/lần, hay chia sẻ chi phí dịch vụ kho bãi nếu khách hàng ở xa lấy số lượng lớn.
+ Có thể xem xét đưa ra chính sách ưu đãi phí vận chuyển ngoài cho khách hàng trung thành. Khi khách hàng có yêu cầu chuyển hàng hóa đến một địa điểm nào đó khác (không phải địa điểm cửa hàng) thì Công ty sẽ hỗ trợ chi phí vận chuyển ngoài đó cho khách hàng, nếu gần có thể miễn phí. Đây là một trong những biện pháp cải thiện niềm tin và duy trì sự trung thành của khách hàng lâu năm.
Với tình hình hiện tại của doanh nghiệp hiện nay, giá hàng bán của Công ty cao hơn hoặc bằng với đối thủ, đây là yếu tố đầu tiên khiến khách hàng chọn lựa nhà cung cấp. Vì vậy, Công ty cần đặc biệt lưu ý tới vấn đề này. Để làm hài lòng khách hàng về chi phí dịch vụ của Công ty, tác giả chọn một phương pháp là giảm các loại chi phí của doanh nghiệp để từ đó giảm giá hàng bán cho khách hàng.
* Cơ sở của biện pháp:
Bảng 3.: Bảng tổng hợp các loại chi phí năm 2013 – 2014
ĐVT: Đồng
Chỉ tiêu
Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch (14/13)
Giá trị % Giá trị % +/- % Doanh thu thuần 100,556,228,98 2 125,225,956,863 24,669,727,881 24.53 Chi phí giá vốn 94,072,242,383 93.55 117,319,301,354 93.68 1,422,668,910 21.94 Chi phí bán hàng 3,020,172,192 3.00 3,761,020,430 3.00 740,848,238 24.53 Chi phí QL DN 1,290,845,654 1.28 1,644,098,541 1.31 353,252,887 27.36 Chi phí tài 878,445,647 0.87 859,250,081 0.69 (19,195,566) (2.19) Trịnh Thị Huyền MSSV: 20114099 Trang 67
chính Chi phí
khác 1,333,276,783 1.30 916,702,238 0.73 (416,574,545) (31.24)
Nguồn: Phòng Kế Toán
Qua bảng tổng hợp chi phí, ta thấy chi phí quản lý doanh nghiệp có tốc độ tăng nhanh hơn tốc độ tăng của doanh thu. Do đó, ta thấy rằng công tác quản lý chi phí của Công ty tại bộ phận quản lý doanh nghiệp chưa tốt, cụ thể là do chi phí lương nhân viên bộ phận quản lý và chi phí mua ngoài tăng lên. Do vậy, Công ty cần quản lý tốt chi phí đầu vào tại bộ phận này, quản lý tốt thời gian lao động, không sử dụng lãng phí lao động để giảm chi phí, từ đó giảm giá hàng bán cho khách hàng, và tăng mức độ hài lòng của khách hàng. Hiện tại công ty vẫn chưa có biện pháp giảm các khoản chi phí này nên tốc độ tăng lên rất nhanh, trên xu hướng gia tăng của của các khoản mục thuộc chi phí quản lý doanh nghiêp, em xin để xuất biện pháp làm giảm sự gia tăng của chi phí dịch vụ mua ngoài thuộc bộ phận này.
Ngoài ra ta thấy, chi phí giá gốc chiếm trên 90% tổng chi phí của doanh nghiệp. Đối với mỗi doanh nghiệp thương mại có thể thấy đây là một số khá cao. Vì vậy, doanh nghiệp cần xem xét để cân đối lại giá hàng hóa đầu vào. Ngày nay, việc mua được nguyên vật liệu hay hàng hóa đầu vào với giá cả chấp nhận được từ nhà cung cấp ngày càng trở nên khó khăn hơn trong khi doanh nghiệp vẫn phải đảm bảo cung cấp các sản phẩm có chất lượng cho khách hàng. Nhưng nếu doanh nghiệp có thể giảm chi phí liên quan đến việc mua hàng, doanh nghiệp có thể tăng lợi nhuận hay giảm giá hàng hóa bán ra cho khách hàng của mình, khiến khách hàng hài lòng với dịch vụ hơn từ đó, họ sẽ gắn bó lâu dài và trung thành với dịch vụ cũng như sản phẩm của doanh nghiệp.
* Mục tiêu của biện pháp:
Giảm chi phí quản lý doanh nghiệp nhằm đáp ứng sự hài lòng của khách hàng bằng cách giảm giá hàng bán ra cho khách hàng.
Tiến hành đàm phán, thương lượng với nhà máy sản xuất để tối thiểu hóa giá hàng hóa đầu vào, đi kèm với các cam kết về số lượng hàng hóa mỗi tháng hay thời hạn thanh toán cụ thể.
* Nội dung thực hiện của biện pháp:
Để tiết kiệm chi phí quản lý doanh nghiệp trước tiên ta cần tiết kiệm chi phí dịch vụ mua ngoài của bộ phận này.
Bảng 3.: Bảng chi phí dịch vụ mua ngoài tại bộ phận quản lý doanh nghiệp (2013-1014) (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nội dung
Năm 2013 Năm 2014 Chênh lệch
Giá trị Tỷ trọng (%) Giá trị Tỷ trọng (%) Giá trị Tỷ trọng (%) Chi phí quản lý doanh nghiệp 1,290,845,654 100.00 1,644,098,541 100.00 353,252,887 21.49 Chi phí tiền điện thoại 224,097,113 22.08 298,095,189 18.13 73,998,076 24.82 Chi phí tiền nước 99,170,726 7.68 145,333,907 8.84 46,163,181 31.76 Chi phí tiền điện 481,195,348 37.28 591,084,213 35.95 109,888,865 18.59 Chi phí bảo hiểm tài sản 185,593,446 1.33 284,105,399 17.28 98,511,953 34.67 Chi phí tiếp khách , hội nghị 300,789,021 23.30 325,479,833 20 24,690,812 7.59 Nguồn: Phòng Kế Toán
Qua bảng phân tích trên ta thấy, chi phí tiền điện năm 2013 tăng lên cả về tỷ trọng và số tuyệt đối so với năm 2012. Năm 2013 so với năm 2012 chi phí tiền điện tăng hơn 100 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 18.59%. Công ty phải quản lý bộ phận quản lý doanh nghiệp chặt chẽ việc sử dụng điện và internet, tránh tình trạng lãng phí điện và sử dụng Internet vào việc riêng. Việc nhân viên của công ty chưa có ý thức tiết kiệm điện, vào internet, nghe nhạc, xem phim, chơi game dẫn đến tiền điện và Internet tăng nhanh, hiệu quả công việc giảm. Bên cạnh đó, ý thức của nhân viên còn chưa tốt, thường xuyên đi về mà quên không tắt các thiết bị điện, không sử dụng chế độ standby của các thiết bị điện để tiết kiệm. Vì vậy, biện pháp tốt nhất để tiết kiệm chi phí là sự đồng lòng từ ban giám đốc đến toàn thể nhân viên phải có ý thức tiết kiệm chi phí trong từng công việc và hành động của mình để sử dụng chi phí hợp lý nhất. Công ty cần nâng cao ý thức cho công nhân viên hơn nữa về việc tiết kiệm như: tắt những thiết bị không cần thiết, hạn chế vào Internet ngoài mục đích phục vụ công việc. Hiện nay giá điện đã tăng lên nếu công ty tiết kiệm được khoản tiền này sẽ tạo ra một lượng tiền cần
thiết phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh và đưa ra các chính sách về giá cả để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng. Hơn nữa, Công ty cần quản lý chặt chẽ chi phí tiền điện thoại, tránh tình trạng nhân viên sử dụng điện thoại Công ty vào mục đích cá nhân.
Dự kiến sau khi thực hiện biện pháp, chi phí điện, điện thoại và Internet tại bộ phận này giảm được 10%.
Số tiền tiết kiệm được là: (591,084,213 + 298,095,189) x 10% = 88,917,940(đồng) (2) Giảm chi phí giá vốn
Để giảm chi phí hàng hóa đầu vào, Công ty cần lựa chọn nhà máy sản xuất có giá hàng bán hợp lý, vị trí địa lý thuận lợi, Công ty không nên nhập hàng hóa tràn lan của quá nhiều nhà máy, doanh nghiệp cần tập trung vào một số nhà máy và trung thành với họ, để nhà máy đưa ra các giá hàng hóa đầu vào rẻ nhất, hợp lý nhất, hỗ trợ các chi phí vận chuyển hay chính sách chiết khấu , giảm giá cho doanh nghiệp, từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra giá hàng bán tốt nhất cho khách hàng, làm hài lòng khách hàng, thu hút khách hàng mới và giữ khách hàng trung thành. Các nhà cung cấp thường có chính sách ưu đãi cho nhà phân phối trung thành. Doanh nghiệp cần phải hỏi rõ ràng vấn đề này và điều này nên chính thức được công bố trong hợp đồng mua bán của 02 bên, điều đó có nghĩa là nếu doanh nghiệp đạt được thỏa thuận về một thương vụ mua bán cụ thể thì cũng đồng thời phải xác định được mức chiết khấu, giảm giá, mình sẽ được hưởng là bao nhiêu, tương ứng với cam kết thời hạn thanh toán trước 30 ngày và cam kết số lượng hàng hóa tiêu thụ hàng tháng.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ chiến lược với nhà cung cấp. Sự biến động liên tục của thị trường và cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ hơn nữa giữa nhà sản xuất và nhà phân phối trong quá trình cung ứng sản phẩm. Thực tế cho thấy mối liên kết giữa các nhà cung cấp và nhà phân phối không chặt chẽ và mối quan hệ này dễ lung lay do những tác động bên ngoài doanh nghiệp và nội bộ giữa các doanh nghiệp, nội dung chủ yếu liên quan đến thỏa thuận quyền lợi giữa các bên. Sự thành công trong việc kết nối của các nhà cung cấp (nhà sản xuất) và phân phối phụ thuộc vào tinh thần hợp tác giữa nhà phân phối bán với nhà cung ứng, sự kết nối giữa hai doanh nghiệp phải dựa trên mối
quan hệ các bên hợp tác cùng có lợi. Sự hối hợp chặt chẽ giữa nhà cung cấp và nhà phân phối là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của quá trình cung ứng sản phẩm. Những chủ thể này trong quá trình quan hệ phối hợp với nhau góp phần cải thiện và nâng cao hiệu quả của quá trình phân phối (theo Spekman & O’Neal, 1988). Quan hệ liên hệ này cần được các bên nỗ lực củng cố nhằm đạt được các mục tiêu bền vững, cải thiện chất lượng và hiệu quả quan hệ hợp tác kinh doanh cùng có lợi và nâng cao khả năng cung cấp và phục vụ khách hàng. Cụ thể như, hai đối tác cần hợp tác trung thành, chia sẻ các thông tin hàng hóa và thị trường với nhau, chia sẻ chi phí vận chuyển để chi phí đầu vào cho nhà phân phối là nhỏ nhất có thể để nhà phân phối cân đối giá hàng bán đầu ra hợp lý hơn cho khách hàng, từ đó, thu hút khách hàng mới và giữ khách hàng lâu năm, thuận lợi hơn trong việc mở rộng thị trường tiêu thụ. Và khi doanh thu của doanh nghiệp tăng lên, cũng đồng nghĩa với việc doanh thu của nhà cung cấp cũng tăng.
Với đề xuất, giá hàng hóa đầu vào được nhà cung cấp giảm 0.1 % trên tổng giá hóa đơn mỗi lần nhập với mọi điều kiện đã thống nhất, cam kết từ trước.
Sau khi thực hiện đàm phán thành công, doanh nghiệp tiết kiệm được khoản chi phí hàng hóa đầu vào là: 117,319,301,354 x 0.1% = 117,319,301(đồng).
Vậy tổng số tiền mà Công ty tiết kiệm được sau khi thực hiện biện pháp giảm chi phí đầu vào là: 88,917,940 + 117,319,301 = 206,237,241 (đồng).
* Kết quả:
Ở góc độ của nghiên cứu này, để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng về chi phí dịch vụ thì Công ty cần giảm giá hàng hóa bán ra, từ đó giữ khách hàng trung thành và tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường tiêu thụ. Bởi hiện nay, giá hàng bán tại Công ty ngang bằng hoặc cao hơn đối thủ. Chính vì thế việc hạ giá hàng hóa bán ra cho khách hàng là vấn đề tiên quyết Công ty cần giải quyết.
Công ty Việt Trung định giá hàng bán theo chi phí:
Giá hàng bán = Tổng chi phí + lợi nhuận mong đợi.
Theo thống kê năm 2014, doanh nghiệp bán ra trung bình 324,187 tấn hàng hóa, giá trung bình trong năm của các loại hàng hóa là 392,010 đồng . Với điều kiện lượng hàng bán ra và lợi nhuận sau thuế không đổi, ta có bảng sau:
Bảng 3.: Giá hàng hóa đầu ra trung bình sau biện pháp
ĐVT: Đồng
Chỉ tiêu Trước biện pháp Sau biện pháp Chênh lệch
Giá trị %
Tổng chi phí 124,500,372,644 124,294,135,403 (206,237,241) (0.17) Lợi nhuận sau
thuế
2,584,222,873 2,584,222,873 - -
Giá bán trung bình
392,010 391,374 (636) (0.16)
Như vậy, sau khi giảm chi phí hàng hóa đầu vào và chi phí mua ngoài của bộ phận