7. Kết cấu củaluận văn
4.2.xuất mô hình quản trị tinh gọn áp dụng tại một số DNSXNVV ở ViệtNam
4.2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức
Mô hình cơ cấu tổ chức là rất quan trọng cho các DN khi bắt đầu áp dụng các phƣơng pháp quản lý mới, mô hình này sẽ phân chia trách nhiệm rõ ràng theo đó mọi ngƣời sẽ biết đƣợc vị trí chức năng nhiệm vụ của mình để thực hiện công việc. Mô hình này đã đƣợc một nhóm nghiên cứu đƣa ra tƣơng đối phù hợp với hiện trạng các DNSXNVV hiện nay.
Hình 4.2. Mô hình cơ cấu tổ chức
Nguồn: Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2013, Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam- Thực trạng và giải pháp, trang 43.
Theo mô hình này, nhóm nghiên cứu muốn đề cao vai trò chủ đạo của ban lãnh đạo cấp cao trong việc cam kết thực thi phƣơng thức quản trị mới sử dụng các công cụ quản trị tinh gọn là 5S, kaizen và quản lý trực quan. Theo hình 3.2 thì ban lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp đặt ở vị trí dƣới cùng của hình vẽ là gốc rễ giữ vai trò chủ chốt trong việc định hƣớng, chỉ đạo, tạo điều kiện và hỗ trợ cấp dƣới
Ban lãnh đạo cấp cao Lãnh đạo phòng ban Lãnh đạo phòng ban Lãnh đạo phòng ban Lãnh đạo phòng ban Nhân viên
triển khai công việc hiệu quả. Tiếp theo đó là lãnh đạo cấp trung ở vị trí trung gian giữa ban lãnh đạo cấp cao và nhân viên có nhiệm vụ thực thi các nhiệm vụ cấp trên giao phó và đồng thời hƣớng dẫn nhân viên và kiểm tra đánh giá hiệu quả công việc của họ. Cuối cùng là nhân viên đƣợc đặt ở vị trí trên cùng, mục đích của nhóm nghiên cứu là coi nhân viên, ngƣời lao động là trung tâm trong việc thực thi quản trị tinh gọn gồm 5S, Kaizen và quản lý trực quan, do vậy mô hình này chú trọng vào việc xây dựng sự thấu hiểu về phƣơng pháp và sự tham gia tự giác của toàn thể nhân viên bằng việc thông qua đào tạo.
Với mô hình về cơ cấu tổ chức của nhóm nghiên cứu đã đề xuất trên là công cụ hữu ích giúp cho doanh nghiệp hoạch định đƣợc cơ cấu tổ chức phù hợp với thực tế của mình, nó sẽ mang lại hiệu của cao cho doanh nghiệp khi áp dụng quản trị tinh gọn trong hoạt động quản lý và sản xuất. Từ mô hình trên kết hợp với những nguyên nhân từ thực tế một số doanh nghiệp đƣợc khảo sát và phỏng vấn, tác giả của bài nghiên cứu này sẽ tiến hành xây dựng một mô hình quản trị tinh gọn áp dụng cho một số doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam, chủ yếu xây dựng cho các doanh nghiêp bắt đầu áp dụng QTTG vào hoạt động sản xuất của mình.
4.2.2. Xây dựng mô hình quản trị tinh gọn áp dụng cho một số doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam
Từ những nguyên nhân đã tìm đƣợc ở trên, cùng với các trƣờng hợp đã đƣợc nghiên cứu, phân tích khảo sát tác giả bài nghiên cứu sẽ đƣa ra một mô hình QTTG đề xuất áp dụng cho các DNSXNVV ở Việt Nam. Từ mô hình này, tác giả sẽ chỉ ra cách thức thực hiện cụ thể cho từng công cụ của QTTG gồm: 5S, Kaizen, Mieruka. Chủ thể thực hiện là ban lãnh đạo công ty đề xuất và xây dựng các chƣơng trình và hậu thuẫn cho khách thể thực hiện đó là nhân viên và công nhân lao động chính. Đối tƣợng để thực hiên là các công cụ của QTTG gồm: 5S, Kaizen, Mieruka.
Hình 4.3. Mô hình QTTG đề xuất áp dụng cho một số DNSXNVV
Từ mô hình trên cho thấy, để thực hiện QTTG một cách hiệu quả đòi hỏi DN phải thực hiện có trình tự, bài bản từ trên xuống. Việc thực hiện áp dụng QTTG vào sản xuất và quản lý doanh nghiệp cần thực hiện theo ba bƣớc sau:
Bƣớc 1: Ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tiến hành hoạch định chƣơng trình áp dụng QTTG vào hoạt động sản xuất, kinh doanh.
+ Trƣớc tiên, sau khi nhận thức đƣợc lợi ích và vai trò của QTTG, Ban lãnh đạo doanh nghiệp phải thực hiện việc cam kết đƣa ra và áp dụng đầu tiên QTTG trong doanh nghiệp.
+ Ban lãnh đạo doanh nghiệp tiến hành xây dựng quy trình thực hiện và bộ tiêu chí đánh giá phù hợp với tình hình của doanh nghiệp có sự hỗ trợ và góp ý của các chuyên gia và những ngƣời có kinh nghiệm để có tài liệu hƣớng dẫn, tiêu chuẩn đo lƣờng hiệu quả thực hiện.
Nhân viên, ngƣời lao động
Áp dụng quản trị tinh gọn (5S,Kaizen)
Đào tạo
Ban lãnh đạo công ty Chính sách
+ Tiếp theo, ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng tiến hành xây dựng các chính sách và chế độ đãi ngộ, thƣởng, phạt khi thực hiện chƣơng trình, phần thƣởng có thể bằng hiện vật hoặc bằng tiền mặt mà DN lấy từ việc cắt giảm các chi phí đã tiết kiệm đƣợc để thƣởng cho những ngƣời làm tốt 5S, Kaizen, Mieruka, JIT,…
Bƣớc 2: Tổ chức, phân công nhiệm vụ cho các phòng ban chức năng và tiến hành hƣớng dẫn, đào tạo về QTTG.
+ Sau khi đã xây dựng chƣơng trình, doanh nghiệp sẽ tiến hành tổ chức lại một số bộ phận về cơ cấu nhân sự. phân công nhiệm vụ và trách nhiệm cho các bộ phận, các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở trong việc quản lý và hƣớng dẫn cũng nhƣ kiểm tra, giám sát hoạt động của đơn vị mình.
+ Thành lập phòng đào tạo về QTTG và các vấn đề chuyên môn cho toàn doanh nghiệp, có thể giao cho phòng nhân sự thực hiện chính.
+ Chƣơng trình đào tạo đƣợc xây dựng có sự giúp đỡ của các chuyên gia phù hợp với yêu cầu thực tế của doanh nghiệp.
+ Đối tƣợng đào tạo là toàn bộ ngƣời lao động trong doanh nghiệp thậm trí từ Ban lãnh đạo đến công nhân viên về QTTG. Mũi tên hai chiều thể hiện việc đào tạo bao gồm cả ban lãnh đạo công ty.
+ Chƣơng trình đào tạo phải đƣợc thực hiện một cách thƣờng xuyên liên tục giúp cho toàn bộ ngƣời lao động trong doanh nghiệp cảm thấy việc thực hiện tinh gọn mọi nơi, mọi lúc để tạo thành một thói quen, là nhiệm vụ tất yếu.
Bƣớc 3: Kiểm tra và đánh giá kết quả của quá trình thực hiện quản trị tinh gọn.
+ Sau khi đƣợc đào tạo cơ bản đầu tiên về QTTG các bộ phận, nhân viên và toàn bộ lao động trong công ty sẽ tiến hành thực hiện việc áp dụng QTTG vào công việc của mình hàng ngày trong đó, có sự phản hồi về kết quả đào tạo từ phía nhân viên và công nhân lên bộ phận quản lý của mình hoặc trực tiếp lên phòng đào tạo.
+ Trong quá trình thực hiện sẽ có sự kiểm tra, giám sát của cấp trên đƣợc đo lƣờng bằng bộ tiêu chí đánh giá đã đƣợc xây dựng.
+ Cuối cùng, sẽ tiến hành khen thƣởng cho những nhân viên, công nhân hoàn thành tốt nhiệm vụ và có những cải tiến, đổi mới trong phƣơng pháp làm việc đem lại hiệu quả cao trong công việc.
4.3Đề xuất một số giải pháp áp dụng QTTG tại các DNSXNVV ở Việt Nam (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Từ kết quả phân tích nguyên nhân ở trên bài nghiên cứu sẽ có một số đề xuất giải pháp cho các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam áp dụng hiệu quả nhất.ở phần nội dung này sẽ tiến hành đi trả lời câu hỏi “Làm thế nào để các DN Việt
Nam áp dụng QTTG vào sản xuất?” . Trả lời cho câu hỏi này dƣới đây là một số giải
pháp đề xuất với nhà nƣớc và với các DN có những hƣớng áp dụng thành công nhất công cụ QTTG trong sản xuất. Tiếp sau đó là đề xuất mô hình áp dụng các công cụ trong QTTG bao gồm: 5S, Kaizen, Mieruka-quản lý trực quan.
4.3.1 Đề xuất với nhà nƣớc
Nên xây dựng và thành lập các trung tâm tƣ vấn, đào tạo chuyên nghiệp
- Nhà nƣớc nên có những chính sách khuyến khích cho các tổ chức, các trung tâm tƣ vấn hƣớng dẫn, đào tạo về QTTG và tuyên truyền phổ biến cho các DN áp dụng một cách bài bản và hiệu quả.
- Nhà nƣớc cần có một nhóm chuyên gia giám định đƣợc các dự án triển khai QTTG của các DN để tƣ vấn quy trình áp dụng cũng nhƣ kiểm soát đƣợc việc vay vốn, tránh việc lãng phí nguồn vốn.
Ngoài việc thành lập các trung tâm hỗ trợ DNNVV nhà nƣớc nên đƣa chƣơng trình đào tạo về QTTG vào các trƣờng đại học, cao đẳng bởi vì tại đó đào tạo từ lý thuyết về QTTG một cách bài bản, từ đó sau khi tốt nghiệp họ sẽ có đủ kiến thức để áp dụng trong các DN. Bên cạnh đó, chính các sinh viên đó sẽ là ngƣời tuyên truyền hiệu quả nhất.
- Nhà nƣớc nên có những chính sách cụ thể, chi tiết hƣớng dẫn áp dụng các phƣơng pháp sản xuất, quản lý kinh doanh hiệu quả trong đó bao gồm: 5S, Kaizen, quản lý trực quan, JIT, TQM, TPM, bộ tiêu chuẩn chất lƣợng ISO…
- Để việc quản lý hiệu quả chất lƣợng sản phẩm và sự phát triển toàn diện và lâu dài của các DN thì nhà nƣớc nên có những quy định chặt chẽ, mạnh dạn bắt buộc các DN phải đăng ký và thực hiệnviệc quản lý tiêu chuẩn chất lƣợng sản phẩm.
Nhà nƣớc cũng nên có ngân sách hay những chính sách thu hút vốn đầu tƣ cho các chƣơng trình nghiên cứu áp dụng QTTG cho các DN Việt Nam thông qua các chƣơng trình nghiên cứu khoa học, các đề án cho các phƣơng pháp sản xuất mới hiệu quả bởi vì các chƣơng trình này mới có ở một số DN, một số trƣờng Đại học nên chƣa có nhiều ngƣời biết đến lợi ích của QTTG trong DN.
4.3.2 Đề xuất giải pháp cho các doanh nghiệp
4.3.2.1 Doanh nghiệp nên đầu tƣ dài hạn cho CSVC cho kế hoạch áp dụng QTTG và đƣa QTTG vào chiến lƣợc phát triển dài hạn của doanh nghiệp
- Doanh nghiệp nên có các quyết định đầu tƣ dài hạn trong đó đầu tƣ cho cơ sở vật chất là rất quan trọng vì để áp dụng phƣơng pháp QTTG vào sản xuất cần phải phát triển đồng bộ nhiều yếu tố: nhà xƣởng, máy móc thiết bị, vốn, công nghệ, quản lý… - Doanh nghiệp nên đƣa QTTG vào phát triển của DN trong dài hạn bởi trong sản
xuất doanh nghiệp phải xây dựng chiến lƣợc sản xuất. Do vậy, QTTG cần phải đƣa vào chiến lƣợc phát triển thì mới thực hiện một cách đồng bộ và toàn diện.
4.3.2.2 Mời các chuyên gia tƣ vấn và hỗ trợ
- Hiện nay, tuy các chuyên gia hiểu biết và có kinh nghiệm về QTTG chƣa nhiều nhƣng từ những đề xuất trên nếu có đƣợc sẽ tạo điều kiện cho các DN có đƣợc sự giúp đỡ của các chuyên gia có kinh nghiệm hƣớng dẫn tƣ vấn.
- Doanh nghiệp có thể tự thành lập các trung tâm tư vấn và định hướng phát triển QTTG giúp cho DN có thể tự chủ trong việc đào tạo, tư vấn, hỗ trợ và kiểm tra trực tiếp các hoạt động sản xuất kinh doanh có bài bản theo chương trình hay không.
4.3.2.3 Nên có sự hƣớng dẫn, đào tạo cho nhân viên về QTTG
- Khi DN có trung tâm đào tạo, tƣ vấn và hỗ trợ riêng thì việc đào tạo kiến thức về QTTG là thuận lợi và hiệu quả. Bởi để thực hiện đƣợc thành công công cụ này đòi hỏi phải có sự hƣởng ứng của nhiều ngƣời và đặc biệt là nhân viên và công nhân sản xuất.
- Đào tạo tại nơi làm việc cho công nhân và nhân viên sau khi đã đƣợc đào tạo cơ bản về lý thuyết QTTG.
Có thể đƣa một số nhân viên, công nhân ƣu tú đến một số công ty đã áp dụng thành công QTTG để học hỏi kinh nghiệm thực tế sau đó về hƣớng dẫn lại cho công nhân công ty.
4.3.2.4 Thiếu kiến thức và kinh nghiệm về QTTG
- Kiến thức kinh nghiệm có đƣợc đòi hỏi DN phải chủ động học hỏi từ những lý thuyết căn bản từ sách báo, tạp chí, các chƣơng trình hội thảo khoa học và các chƣơng trình đào tạo ở các trung tâm tƣ vấn quốc gia và ngoài ra DN có thể học hỏi từ các DN thành công trên thế giới và trong nƣớc.
Có thể học hỏi kinh nghiệm thực tế của các công ty đã và đang áp dụng công cụ QTTG trong sản xuất cũng nhƣ trong toàn DN của các công ty trong nƣớc và nƣớc ngoài.
4.3.2.5 Thực hiện việc đào tạo đồng bộ
- Việc đào tạo phải đƣợc thực hiện một cách đồng bộ từ trên xuống dƣới, việc đào tạo trƣớc hết cho lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp để thấy đƣợc lợi ích và phƣơng thức thực hiện tốt nhất và hiệu quả nhất về QTTG.
- Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải cam kết thực hiện lâu dài với QTTG và việc thực hiện hiệu quả 5S, Kaizen, Mieruka phải bắt đầu từ ban lãnh đạo thì việc chỉ đạo mới có hiệu quả đối với nhân viên và ngƣời lao động.
Sau đó, đào tạo bài bản chuyên sâu cho nhân viên và ngƣời lao động, bởi họ chính là những ngƣời chính thực hiện tốt và hiệu quả các công cụ QTTG. Nhân viên, ngƣời lao động chính là nguồn nhân lực chủ yếu thực hiện QTTG.
- Doanh nghiệp nên xây dựng các chƣơng trình đào tạo về QTTG phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp, đầy đủ và bài bản. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Các chƣơng trình xây dựng phải có sự góp ý và hƣớng dẫn của các chuyên gia và những ngƣời có kinh nghiệm để chƣơng trình đƣợc thực hiện một cách hiệu quả nhất.
- Chƣơng trình đào tạo nên đƣợc xây dựng một cách chi tiết và cụ thể mang tính chất vừa đào tạo vừa thực hành theo phƣơng thức “cầm tay chỉ việc” cho nhân viên và ngƣời lao động.
Chƣơng trình đào tạo nên đƣợc thực hiện một cách thƣờng xuyên và theo định kỳ hang tuần, tháng và quý..bên cạnh đó, cũng phải có đội ngũ cán bộ thƣờng xuyên kiểm tra, giám sát để đảm bảo chất lƣợng “ làm đúng ngay từ đầu”.
- Các doanh nghiệp nên đăng ký tham gia vào các hiệp hội hỗ trợ các DNNVV từ đó các DN sẽ nhanh chóng tiếp cận và học hỏi kinh nghiệm với các phƣơng pháp sản xuất và quản lý hiệu quả và hiện đại cảu các doanh nghiệp khác.
Các doanh nghiệp nên tiến tới việc thực hiện đăng ký bộ tiêu chuẩn chất lƣợng sản phẩm nhằm quản lý đƣợc chất lƣợng sản phẩm của mình luôn đáp ứng yêu cầu và sự mong đợi của khách hàng đảm bảo an toàn vệ sinh và đạt tiêu chuẩn chất lƣợng tốt nhất.
Tóm lại, QTTG là một phƣơng pháp hiệu quả trong các hoạt động sản xuất trên thế giới đã áp dụng thành công nhƣng ở Việt Nam thì còn khá mới nên là lý do nhiều DNNVV ở Việt Nam chƣa biết đến. Trên đây là một số giải pháp đề xuất cả phía Nhà nƣớc và các DN đều cần có những chính sách cụ thể và phù hợp cho kế hoạch phát triển QTTG.. Đối với DN cần chú trọng phát triển chiến lƣợc phù hợp và chuẩn bị kỹ lƣỡng các đầu vào nhƣ vốn đầu tƣ, máy móc, trang thiết bị, nguồn nhân lực cho cả giai đoạn thực hiện kế hoạch áp dụng công cụ này. Đối với Nhà nƣớc, Khuyến khích sự phát triển của QTTG trong nƣớc bằng các chính sách ƣu đãi nhƣ
cho vay vốn, mở các trung tâm hỗ trợ DN và đƣa các chƣơng trình đào tạo QTTG vào các trƣờng đại học.... Nhƣ vậy, bản thân DN nỗ lực hết mình cùng với sự hỗ trợ từ phía Nhà nƣớc, mô hình QTTG sẽ phát triển và tạo ra lợi thế cho DN nói riêng và lợi ích kinh tế Việt Nam nói chung.
4.4. Kế luận chƣơng 4
Qua phân tích nguyên nhân sâu xa của vấn đề đặt ra đối với các DNNVV ở Việt Nam hiện nay là: “Tại sao các DNNVV ở Việt Nam chƣa áp dụng QTTG vào sản xuất? ”và “Làm thế nào để các DN Việt Nam áp dụng QTTG vào sản xuất? ” ở phần này tác giả đã sử dụng phƣơng pháp kiểm tra theo sơ đồ nhân quả 5Whys và đã tìm ra đƣợc nguyên nhân của vấn đề. Từ đó xây dựng mô hình QTTG và đề xuất áp dụng cho các DNNVV ở Việt Nam.