7. Kết cấu củaluận văn
3.2.4 Công ty cổ phần nhựa xốp 76 Bộ Quốc Phòng
Công ty cổ phần nhựa xốp - Bộ Quốc Phòng đƣợc thành lập và đƣa vào hoạt động từ năm 1999,trụ sở và xƣởng sản xuất tại địa chỉ: Dƣơng Xá - Gia Lâm - Hà Nội, qua quá trình phát triển và trƣởng thành, đến nay Công ty đã có một cơ sở sản xuất quy mô lớn với dây truyền công nghệ tự động, hiện đại nhất đƣợc nhập khẩu từ hãng Kurtz - Cộng hòa liên bang Đức. Sử dụng nguyên liệu là hạt Nhựa EPS đƣợc nhập khẩu từ Hàn Quốc, Malaysia, Đài Loan.
Công ty chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm nhựa xốp; Xuất nhập khẩu: Vật tƣ, thiết bị và các sản phẩm ngành nhựa xốp; In tem, nhãn, mác các loại:
Xuất nhập khẩu: Vật tƣ, thiết bị và các sản phẩm ngành nhựa xốp
In tem, nhãn, mác các loại
Sản xuất các loại túi siêu thị, túi bằng vải PP và PP không dệt
Sản xuất băng dệt PP, bao gói dây cáp điện
Tình hình áp dụng 5S tại công ty
Khi trao đổi với quản đốc phân xƣởng công ty về tình hình sản xuất công ty trong những năm vừa qua ông cho rằng: Do là công ty trực thuộc Bộ Quốc Phòng nên công ty có thị trƣờng đầu vào đầu ra tƣơng đối ổn định. Khi hỏi về một số công cụ nhƣ 5S thì công cho rằng: 5S công ty áp dụng trong công việc hàng ngày bởi đối với quân đội thì rất nghiêm túc đòi hỏi cán bộ công nhân viên phải luôn thực hiện các nguyên tắc và theo kỷ luật quân đội cho nên từ nhân viên đến ngƣời công nhân luôn phải: sắp xếp gọn gàng nơi làm việc, các công cụ lao động phải đƣợc sạch sẽ gọn gàng ngăn nắp, và luôn sẵn sàng thực hiện theo hiệu lệnh của công ty, nếu không sẽ bị kỷ luật theo quy định của công ty.5S đƣợc áp dụng tại nơi sản xuất.
Nhìn chung, 5S tại Công ty đƣợc áp dụng một cách “âm thầm” bởi lẽ ra khi thực hiện một cách bài bản thì khi nhân viên và ngƣời lao động hiểu sâu về 5S thì họ sẽ thực hiện tốt và làm việc một cách tự nguyện, để thực hiện đƣợc điều đó thì đỏi hỏi DN phải có sự đào tạo từ lãnh đạo đến nhân viên, công nhân sản xuất. sở dĩ nhƣ vậy, có lẽ công ty chƣa có phƣơng pháp thực hiện 5S một cách triệt để và đồng bộ bởi khu vực văn phòng công ty vẫn còn rất bừa bộn.
Tình hình áp dụng Kaizen tại Công ty
Khi đặt câu hỏi về tình hình áp dụng Kaizen Giám đốc công ty cho rằng: Công ty đang sản xuất theo tiêu chuẩn chất lƣợng Iso 9001-2008 luôn nâng cao chất lƣợng sản phẩm và ngày càng đƣợc nhiều khách hàng quan tâm và hợp tác kinh doanh hơn. Và công ty sẽ không ngừng đổi mới và cải tiến chất lƣợng cũng nhƣ cải tiến các phƣơng pháp sản xuất hiện đại để nâng cao chất lƣợng sản phẩm để phục vụ khách hàng trong và ngoài nƣớc.
Công ty đã và đang từng bƣớc áp dụng những công nghệ hiện đại với tiêu chí “chất lƣợng là cạnh tranh”cũng đã có nhiều thành tựu đáng kể nhƣ đã nêu trong phần giới thiệu sơ lƣợc về Công ty. Tuy nhiên, công ty thực hiện cải tiến liên tục mới chỉ trong việc áp dụng dây chuyền công nghệ hiện đại và sử dụng một số công cụ sản xuất chứ chƣa thực hiện một cách đồng bộ và toàn diện bởi công ty chƣa có chính sách khuyến khích ngƣời lao động trong công ty có những sáng tạo để cải tiến quy trình sản xuất và phƣơng pháp quản lý mới hiệu quả. Việc thực hiện cải tiến liên tục mới chỉ dừng lại ở cấp lãnh đạo của công ty.
Tình hình áp dụng quản lý trực quan tại Công ty
Nhìn chung, từ việc thực hiện một số công cụ 5S thì trực quan hóa các hoạt động tại xƣởng sản xuất cũng nhƣ tại khu vực xung quanh công ty cũng thấy rằng công ty thực hiện cũng khá tốt, tuy nhiên chƣa có những hình ảnh minh họa tại văn phòng cũng nhƣ tại nơi làm việc để mọi ngƣời biết đến nhìn đẹp mắt và có tính chuyên nghiệp.
Khi trao đổi và phân tích với quản đốc phân xƣởng công ty về vấn đề này ông cũng rất hƣởng ứng nhƣng công ty chƣa có điều kiện để thực hiện tốt các công cụ này và hơn nữa ở Việt Nam hiện nay, không chỉ DN này mà rất nhiều DN chƣa có tài liệu hƣớng dẫn thực hiện các phƣơng pháp sản xuất mới này một cách bài bản.
Tóm lại, việc thực hiện các công cụ nhƣ 5S, Kaizen, Quản lý trực quan ở công ty Cổ phần Nhựa xốp 76- Bộ Quốc Phòng đã có một số tín hiệu khả quan tuy nhiên chƣa đƣợc áp dụng một cách có hệ thống và chƣa đƣợc đào tạo rộng rãi cho toàn bộ nhân viên công ty về lợi ích cũng nhƣ cách thức thực hiện, do vậy, mọi hoạt động của công ty vẫn còn đang là thực hiện theo kỷ luật quân đội. với hy vọng công ty sớm đƣợc biết đến lợi ích của QTTG trong đó thực hiện tốt 5S và thực hiện cải tiến liên tục và các hình ảnh đƣợc trực quan hóa tại nơi làm việc thì công ty sẽ thành công hơn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và nâng cao chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ nâng cao uy tín doanh nghiêp trên thị trƣờng.
3.3 Kết luận chƣơng 3
Từ thực trạng sản xuất của các doanh nghiệp điển hình trong số 20 doanh nghiệp đƣợc khảo sát thì 2 doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên 76, Công ty CP sản xuất và phân phối Mai Nam. Doanh nghiệp chƣa áp dụng công cụ quản trị tinh gọn; Doanh nghiệp áp dụng nhƣng chƣa hiệu quả và Doanh nghiệp đang áp dụng thành công một số công cụ trong quản trị tinh gọn.
Từ việc nghiên cứu bức tranh tổng thể tình hình áp dụng QTTG ở các DNNVV Việt Nam, so sánh giữa lý thuyết và thực tiễn cũng nhƣ phỏng vấn các chuyên gia và phân tích ba trƣờng hợp DN cụ thể, tác giả nhận thấy vấn đề còn tồn tại trong việc áp dụng QTTG trong các DN sản xuất nhỏ và vừa hiện nay chính là: số lƣợng các DN áp dụngQTTG bƣớc đầu với các công cụ nhƣ 5S, Kaizen còn rất hạn chế. Từ tình hình nhƣ vậy, rõ ràng số lƣợng dƣới 1% là ƣớc tính chính xác về thực trạng: số lƣợng DNNVV áp dụng QTTG là quá ít. Đồng thời, từ xem xét ví dụ về 3 DN ở trên, có một trƣờng hợp đƣợc đánh giá là thành công khi áp dụng QTTG tại Việt Nam hiện nay, tác giả nhận thấy bản thân DN này cũng nhƣ mốt số DN khác mới chỉ bƣớc đầu áp dụng đƣợc QTTG qua một số công cụ đơn giản, phù hợp với điều kiện của DNNVV Việt Nam nhƣ 5S, Kaizen, Kanban, và TQM ở một số DN có trình độ cao hơn. Điều này rõ ràng cho thấy việc triển khai QTTG ở Việt Nam vẫn đang ở giai đoạn đầu và chƣa phát triển. Để trả lời cho vấn đề: “Tại sao các doanh nghiệp Việt Nam chƣa áp dụng QTTG?”, và “Làm thế nào để các DN Việt Nam áp dụng QTTG vào sản xuất?”, tác giả nghiên cứu đã sử dụng phƣơng pháp phân tích nhân quả (5 whys) để tìm ra nguyên nhân dẫn đến vấn đề. Các nguyên nhân này sẽ đƣợc trình bày ở chƣơng tiếp theo.
CHƢƠNG 4
PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN ÁP DỤNG TẠI MỘT SỐ DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT NHỎ VÀ VỪA Ở
VIỆT NAM
Chƣơng 3 đã chỉ ra rằng số lƣợng các DNNVV biết và áp dụng thành công mô hình QTTG mới chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với số lƣợng các DNNVV ở Việt Nam hiện nay. Cụ thể chƣơng đã đi sâu vào ba vấn đề: (1) thực trạng các DNNVV áp dụng QTTG trong DN; (2) xem xét các trƣờng hợp điển hình của việc áp dụng QTTG trong các DNNVV; (3) đƣa ra các vấn đề mà các DN này đã, đang gặp phải khi áp dụng phƣơng pháp mới này. Chƣơng 4 là phần nội dung quan trọng kết hợp với các thông tin thực tế đã thu thập đƣợc sau một quá trình nghiên cứu đƣa ra phân tích trả lời cho câu hỏi: “QTTG là một phƣơng pháp hiệu quả nhƣ vậy, nhƣng tại sao các DN Việt Nam vẫn chƣa áp dụng?”. Từ đó, tác giả sẽ đƣa ra một số giải pháp đề xuấtđể xây dựng nên mô hình và trả lời đƣợc câu hỏi “Làm thế nào để các DN Việt Nam áp dụng QTTG vào sản xuất?”. Đây cũng chính là mục đích cuối cùng của bài nghiên cứu.
4.1 Phân tích các nguyên nhân ảnh hƣởng đến việc áp dụng chƣa hiệu quả QTTG tại một số DNSXNVV
Để xác định nguyên nhân của vấn đề“Tại sao các doanh nghiệp Việt Nam chƣa áp dụng QTTG vào sản xuất?”, tác giả đã sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn tại doanh nghiệp và phƣơng pháp phân tích nhân quả (5whys).
Khảo sát điều tra là một trong những phƣơng pháp thu thập dữ liệu đƣợc sử dụng phổ biến trong nghiên cứu khoa học nhằm thu thập thông tin sơ cấp về một lĩnh vực cụ thể. Với đề tài nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng bảng câu hỏi nhằm thu thập nhiều thông tin của nhiều ngƣời về quy trình áp dụng QTTG và những khó khăn mà doanh nghiệp gặp phải tại một số DNNVV trên địa bàn Hà Nội, Hƣng Yên. Từ các thông tin thu thập đƣợc về khó khăn của các tổ chức hỗ trợ DNNVV
cũng nhƣ bản thân DN, tác giả đã phân tích và tìm ra một số nguyên nhân khiến QTTG chƣa phát triển ở Việt Nam và đề xuất giải pháp đi kèm. Sau đó, để xác định nguyên nhân chính nhất, xem xét tính khả thi và phù hợp của giải pháp, tác giả đƣa ra một bản hỏi để thu thập ý kiến đánh giá của ngƣời đƣợc phỏng vấn tại các DN về các nguyên nhân này. Từ câu trả lời nhận đƣợc đó, tiếp tục đƣa thêm các câu hỏi về giải pháp đi kèm với nguyên nhân.Vì không thể dự đoán trƣớc nguyên nhân đƣợc ngƣời trả lời lựa chọn nên các câu hỏi này đƣợc đƣa ra nhƣ những câu hỏi phát sinh thêm trong quá trình phỏng vấn.Trong quá trình khảo sát điều tra tác giả chủ yếu dựa vào bảng hỏi để phỏng vấn trực tiếp nhằm thu thập thông tin mang tính chính xác cao từ đó độ tin cậy của các câu trả lời có mức độ tin tƣởng cao hơn.
Khi nghiên cứu các doanh nghiệp trongsố3doanh nghiệp nhỏ và vừa đƣợc coi là điển hình: Công ty TNHH một thành viên 76,Công ty CP nhựa xốp 76- Bộ quốc phòng; Công ty CP sản xuất và phân phối Mai Nam để thực hiện phỏng vấn. Tại doanh nghiệp, bảng câu hỏi chuẩn bị trƣớc (trong Phụ lục 4) đƣợc dùng để phỏng vấn một số vị trí cốt yếu để có đƣợc thông tin chính xác và tổng quát hơn.
Kết hợp với phƣơng pháp phỏng vấn, phƣơng pháp phân tích nhân quả (5whys) đƣợc sử dụng nhằm tránh bỏ sót các nguyên nhân của vấn đề “QTTG chƣa phát triển rộng rãi ở các DNNVV Việt Nam”.Bằng cách liên tục đặt câu hỏi tại sao và kết hợp với kết quả phỏng vấn, tác giả đã xây dựng một sơ đồ cây gồm 7 lớp (Hình 3.1) chỉ ra các nguyên nhân chính nhất của vấn đề nằm ở lớp đầu tiên. Lớp thứ hai gồm hai ý lớn trả lời trực tiếp cho câu hỏi đƣợc nêu ra trong vấn đề “Tại sao các DN Việt Nam vẫn chƣa áp dụng QTTG vào sản xuất?”tác giả đã đƣa ra phân tích nguyên nhân theo hai hƣớng: điều kiện khách quan và điều kiện chủ quan, đó là tìm ra vấn đề nằm trong bản thân các DNNVV Việt Nam - đối tƣợng chính của bàinghiên cứu. Lớp thứ ba tiếp tục trả lời cho các câu hỏi tại sao có lớp thứ hai, cứ tƣơng tự nhƣ vậy câu trả lời nằm ở lớp thứ tƣ, thứ năm và cuối cùng câu trả lời ở lớp thứ 5 chính là nguyên nhân chính của vấn đề của câu hỏi tại sao.
Hình 4.1 Sơ đồ phân tích nguyên nhân bằng phƣơng pháp nhân quả 5whys. Tại sao DNSX NVV ở Việt Nam chƣa áp dụng QTTG vào sản xuất? Nhiều DN chƣa biết đến các công cụ của QTTG Nhiều DN chƣa biết áp dụng QTTG nhƣ thế nào cho hiệu quả Chƣa phát triển phổ biến ở Việt Nam Nhà Nƣớc chƣa quan tâm đến QTTG Chƣa có trung tâm tƣ vấn, đào tạo chuyên nghiệp Chƣa có chính sách, công cụ, hƣớng dẫn và khuyến khích áp dụng Thiếu kinh nghiệm áp dụng QTTG Cơ sở vật chất chƣa phù hợp Chƣa có trình độ chuyên môn về QTTG Thâm niên ít Chƣa chủ động học hỏi hỏi
Thiếu chuyên gia tƣ vấn Thiếu vốn đầu tƣ
Chƣa ƣu tiên áp dụng QTTG trong
chiến lƣợc dài hạn Chƣa đƣợc
đào tạo bài bản
Chƣa thực hiện việc đào tạo đồng bộ
Ghi chú: Các nguyên nhân chính
Chƣa có chƣơng trình đào tạo phù hợp
Từ thực trạng khảo sát tại các DNSXNVV phần chƣơng 2 là cơ sở để phân tích nguyên nhân sâu xa, kết hợp với phƣơng pháp phân tích 5whys cho đƣợc các nguyên nhân chính thể hiện trong hình 3.1 phần khung in đậm đƣợc phân tích cụ thể nhƣ sau:
4.1.1 Chƣa có các trung tâm tƣ vấn, đào tạo chuyên nghiệp
Khi nói đến các công cụ: 5S, Kaizen, Quản lý trực quan nhiều DNNVV ở Việt Nam vẫn còn cảm thấy xa lạ, họ cho rằng chỉáp dụng phù hợp đối với các nƣớc có nền kinh tế phát triển mạnh nhƣ: Nhật Bản, Mỹ,…nguyên nhân này là do ở Việt Nam chƣa có nhiều các trung tâm tuyên truyền tƣ vấn, đào tạo hƣớng dẫn cho các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng hiệu quả QTTG trong hoạt động sản xuất.
Khi hỏi một số lãnh đạo các DN họ cho rằng, doanh nghiệp rất muốn áp dụng các phƣơng thức mới vào sản xuất nhƣng chƣa thực sự có cơ sở nào đào tạo và hƣớng dẫn để doanh nghiệp làm tốt đƣợc các phƣơng thức quản lý mới hiệu quả đó, có một vài các tổ chức tƣ vấn của nhà nƣớc nhƣng nhìn chung họ cũng rất bận nên không có thời gian tƣ vấn cho DN về các hoạt động cụ thể đƣợc, họ rất mong muốn có thêm các trung tâm tƣ vấn chuyên nghiệp làm các công tác tƣ vấn, hỗ trợ giúp đỡ DN với những công nghệ mới hoặc những chƣơng trình quản lý và sản xuất hiệu quả nhƣ quản trị tinh gọn, quản lý chất lƣợng tổng thể hay quản lý năng suất tổng thể, đó là những điều mà các DNNVV hiện nay đang rất cần.
4.1.2 Chƣa có chính sách, công cụ, hƣớng dẫn và khuyến khích áp dụng
Các DNSXNVV có quy mô sản xuất còn nhỏ lẻ, vốn cũng nhƣ doanh thu không lớn, trình độ kỹ thuật và năng lực nhà lãnh đạo hạn chế, nên một số DN có tâm lý ngại thay đổi, họ nhận thấy thành quả hoạt động của công ty nhƣ thế là đƣợc rồi, việc cải tiến, sử dụng phƣơng pháp sản xuất, quản lý mới là của các DN lớn hoặc có ý ỷ lại, trông chờ sự hỗ trợ, đốc thúc của Nhà nƣớc thì mới chịu đổi mới. Đây chính là biểu hiện tâm lý ngại chuyển đổi, không nhanh nhạy và bị động đang thấy ở nhiều DN. Trong khi hiện nay, điều kiện nền kinh tế chung của nƣớc ta chịu nhiều ảnh hƣởng từ các cuộc khủng hoảng, suy thoái toàn cầu, đồng thời bản thân các DNSXNVV thƣờng có quy mô và trình độ công nghệ hạn chế, khả năng quản trị và
tiếp cận nguồn tín dụng chƣa cao, cho nên để khuyến khích và hỗ trợ các DN này có thể phát triển thì Nhà nƣớc đóng vai trò rất quan trọng. Việc áp dụng các công cụ của QTTG vào SX này cũng vậy.Sự định hƣớng cũng nhƣ động viên, khuyến khích của Nhà nƣớc sẽ là một nguồn hỗ trợ hữu ích cho DNSXNVV hiện nay, đặc biệt khi QTTG còn là một phƣơng pháp mới. Vẫn biết, Nhà nƣớc đang có các chủ trƣơng, chính sách về hỗ trợ DNNVV phát triển cả về vốn, công nghệ, cơ sở mặt bằng, khung pháp lý,...nhƣng các chính sách cụ thể cho QTTG nói riêng và cho phát triển các phƣơng pháp sản xuất mới nói chung bên ngoài các chƣơng trình hỗ trợ hàng năm nhƣ gần nhƣ chƣa có.
4.1.3 Thiếu chuyên gia tƣ vấn
QTTG là một hệ thống các phƣơng pháp tƣơng đối hoàn chỉnh, tuy nhiên trong khi áp dụng vào thực tế tại Việt Nam, điều kiện bên ngoài là sự khác biệt về