7. Kết cấu củaluận văn
1.1.6 Những ứng dụng thành công khi áp dụng quản trị tinh gọn trên thế giới
giới
Hiện nay, trên thế giới, các nhà sản xuất công nghiệp đều hƣớng tới cắt giảm chi phí, nâng cao năng suất và tăng lợi nhuận. Để đạt đƣợc các mục tiêu đó, rất nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn áp dụng sản xuất tinh gọn nhƣ một công cụ giúp doanh nghiệp cải tiến năng suất và chất lƣợng dẫn đầu là Toyota theo sau đó là Honda, ford, GM, Nissan, Boeing Mesa…, sau đây là một số doanh nghiệp điển hình ứng dụng thành công Lean trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.1.6.1. Thành công của Toyota
Sản xuất tinh gọn là một triết lý quản lý có nguồn gốc chủ yếu từ hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Phát triển các ý tƣởng mà sau này đã trở thành tinh gọn của Toyota có thể đã bắt đầu vào đầu thế kỷ 20 với Sakichi Toyoda , trong một nhà máy dệt với khung dệt mà mình dừng lại khi một bị đứt. Điều này đã trở thành hạt giống của tự động hóa và Jidoka.Cuộc hành trình của Toyota với JIT có thể đã bắt đầu trở lại vào năm 1934 khi nó di chuyển từ dệt may để sản xuất xe hơi đầu tiên của mình. Kiichiro Toyoda, ngƣời sáng lập của Tổng công ty Toyota Motor, chỉ đạo các công việc đúc động cơ và phát hiện ra nhiều vấn đề trong sản xuất của họ. Ông quyết định phải ngừng sửa chữa chất lƣợng kém do học tập căng thẳng của từng giai đoạn của quá trình. Năm 1936, khi Toyota giành đƣợc hợp đồng xe tải đầu tiên của mình
với chính phủ Nhật Bản, các quy trình đã thắng những vấn đề mới và ông đã phát triển các đội cải thiện "Kaizen".
Mức độ yêu cầu trong các bài viết Chiến tranh nền kinh tế của Nhật Bản là rất thấp và do đó trọng tâm của sản xuất hàng loạt trên chi phí thấp nhất cho một mặt hàng thông qua các nền kinh tế của quy mô có rất ít ứng dụng. Sau khi đến thăm và nhìn thấy các siêu thị ở Mỹ, Taiichi Ohno nhận lịch trình của công việc không nên đƣợc thúc đẩy bởi doanh số bán hàng hoặc các mục tiêu sản xuất nhƣng do bán hàng thực tế. Với tình hình tài chính trong thời gian này, qua sản xuất có thể tránh đƣợc và do đó khái niệm Kéo ( xây dựng để đặt hàng chứ không phải là mục tiêu đẩy hàng) đến để củng cố kế hoạch sản xuất.
Đó là với Taiichi Ohno ở Toyota cho rằng các chủ đề này đến với nhau. Ông đã xây dựng vào các trƣờng nội bộ đã tồn tại suy nghĩ và lây lan rộng và sử dụng của họ vào những gì đã trở thành hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Nguyên nhân chủ yếu từ hệ thống TPS, nhƣng bây giờ bao gồm nhiều nguồn khác, sản xuất tinh gọn đang phát triển8.
TPS nổi tiếng với tập trung vào giảm các lãng phí để nâng cao giá trị khách hàng tổng thể, nhƣng có thay đổi quan điểm về cách thức này đạt đƣợc tốt nhất. Sự tăng trƣởng ổn định của Toyota, từ một công ty nhỏ để sản xuất ô tô lớn nhất thế giới đã tập trung sự chú ý vào cách nó đã đạt đƣợc thành công nhƣ ngày hôm nay.
1.1.6.2. Thành công của Hon Da
Honda Motor đƣợc thành lập vào năm 1948 bởi Soichiro Honda để cạnh tranh trong ngành công nghiệp xe máy Nhật Bản. Năm 1962, Honda sản xuất xe hơi đầu tiên của mình, và trong năm 1995, Tập đoàn Honda sản xuất, bán và sửa chữa xe máy, ô tô, và các sản phẩm năng lƣợng khác, với xe ô tô chiếm 78% doanh số bán hàng và xe máy của mình cho 14%. Năm 1995, doanh thu thuần về mọi hoạt
động của Honda là khoảng 40 tỷ USD, và các công ty sử dụng khoảng 92.000 ngƣời trên toàn thế giới.
Sản xuất " linh hoạt " hoặc "tinh gọn" là một khái niệm dùng để mô tả một hệ thống sản xuất ô tô Nhật Bản dẫn đến chất lƣợng và năng suất cao hơn so với thƣờng đƣợc tìm thấy trong sản xuất hàng loạt cơ sở sản xuất. Theo các tài liệu gốc của phƣơng pháp tiếp cận sản xuất tinh gọn là phấn đấu liên tục để nâng cao chất lƣợng.Cho cả Honda và Toyota, chất lƣợng là một nguyên tắc dẫn đầu trong hoạt động của mình trên toàn thế giới.Một hệ thống sản xuất tinh gọn đƣợc đặc trƣng bởi sự tinh gọn hoạt động kinh doanh.Nó đã đƣợc đặt tên nhƣ vậy bởi vì nó tập trung vào hiệu quả. Hoạt động trên một " just-in -time" ( JIT ) cơ sở, nó bao gồm hàng tồn kho thấp, rất nhiều sản phẩm tƣơng đối nhỏ, và bộ đệm tối thiểu, cho phép thông tin phản hồi ngay lập tức điều kiện vấn đề trong quá trình sản xuất. Cải tiến liên tục phấn đấu để loại bỏ chất thải là tạo điều kiện bằng cách theo dõi và phân tích các dữ liệu sản xuất, một nhiệm vụ thƣờng đƣợc thực hiện bởi nhân viên sản xuất.
Bên cạnh cung cấp một hệ thống sản xuất linh hoạt hơn thông qua việc giảm thiểu các bộ đệm, Lean bao gồm hệ thống công trình khả năng con ngƣời mở rộng. Hệ thống công trình lean có thể đƣợc đặc trƣng bởi các công nhân đa kỹ năng, nhóm đa kỹ năng và các mối quan hệ mật thiết với nhà cung cấp. Chính sách nguồn nhân lực trong hoạt động lean là thƣởng, giải quyết vấn đề sáng tạo và mức độ cam kết của tổ chức. Các hoạt động sản xuất tại HAM dựa trên triết lý quản lý tinh gọn và hệ thống công trình tìm thấy trong công ty mẹ của Nhật bản của Honda. Honda chuyển tiếp sang Hoa Kỳ chịu ảnh hƣởng của nó chính sách nội địa hóa nhƣ nó tìm cách kết hợp văn hóa công ty của mình với văn hóa địa phƣơng. Sự pha trộn này là đạt đƣợc bằng cách phát triển, với sự giúp đỡ của cả Mỹ và các nhà quản lý Nhật Bản, một quản lý duy nhất triết lý cho các cơ sở HAM. Mặc dù Mỹ hóa trong một số khía cạnh, nhiều của Honda phƣơng thức quản lý vẫn còn nguyên vẹn ở HAM. Việc sử dụng đồng phục công ty, một phòng ăn chung và bãi đậu xe, và trong đào tạo chuyên sâu của phƣơng pháp tiếp cận của Honda chất lƣợng nuôi dƣỡng một
nền văn hóa HAM chung. Ngoài ra, HAM tuyển dụng có chọn lọc để đảm bảo rằng nhân viên của mình cũng đƣợc kết hợp với quản lý của mình triết lý.Các chính sách nguồn nhân lực làm việc cùng với công nghệ linh hoạt và nhà cung cấp dịch JIT các mối quan hệ để tạo ra các hoạt động hiệu quả tại Mỹ.9
1.1.6.3. Thành công của General Motor
GM là một tập đoàn có sức ảnh hƣởng tới việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại Mỹ. Đầu những năm 80, GM đã quan tâm đến sản xuất tinh gọn khi kiểm tra các yếu tố của hệ thống sản xuất Toyota đƣợc chấp nhận bởi một số nhà sản xuất Nhật Bản.
Năm 1994, GM và Toyota thành lập một công ty liên doanh New United Motor Manufacturing Inc (NUMMI) đi tiên phong trong việc thực hiện các phƣơng pháp tinh gọn tại Mỹ. So với một nhà máy GM thông thƣờng, NUMMI đã có thể cắt giảm thời gian lắp ráp mỗi xe từ 31 xuống 19 giờ và số lỗi giảm từ 135 xuống 45 khi lắp ráp 100 xe. Đến đầu những năm 1990, sự thành công của NUMMI chứng tỏ rằng sản xuất tinh gọn giúp nâng cao năng suất, chất lƣợng sản phẩm, và tăng lợi nhuận.Năm 1997, ba nhà sản xuất ô tô lớn của Mỹ chỉ ra rằng họ muốn thực hiện các hệ thống sản xuất tinh gọn trên tất cả các hoạt động sản xuất của họ.
Kể từ đầu những năm 1990, GM đã làm việc tích cực để kết hợp sản xuất tinh gọn và các sáng kiến môi trƣờng thông qua Chƣơng trình Picos. Ngoài ra, GM còn tổ chức chƣơng trình “WE CARE” (hay Waste Elimination and Cost Awareness Reward Everyone) nhằm bổ sung những nỗ lực thực hiện sản xuất tinh gọn tại các cơ sở của GM. Nhiều dự án đã mang lại nhiều cải tiến trong sản xuất cũng nhƣ cải thiện môi trƣờng. Chƣơng trình “WE CARE” là một sáng kiến bảo vệ môi trƣờng và chống ô nhiễm của GM.
Từ giai đoạn đầu đến nay, GM đã thực hiện hàng loạt dự án áp dụng sản xuất tinh gọn và có những kết quả đáng ngạc nhiên.
9http://pdf.wri.org/bell/case_1-56973-246-9_full_version_english.pdf, “Lean Manufacturing and Environmental Management at Honda”
Tại nhà máy lắp ráp Fairfax của GM, buồng sơn đƣợc vệ sinh mỗi ngày sau khi sản xuất để ngăn chặn những mẩu vụn và mảnh sơn cũ bám vào ảnh hƣởng đến công việc sơn tiếp theo. Nó có thể đƣợc phát hiện nhƣng phần tự động trong giai đoạn sơn bị gián đoạn và cần đƣợc làm sạch ít nhất 1 lần trong tuần.Việc vệ sinh thƣờng xuyên sẽ góp phần cải tiến quá trình thao tác. Một lợi ích nữa của việc vệ sinh trong Fairfax là giảm lƣợng sử dụng dung môi bay hơi tới 3/8 gallon cho một bộ phận. Khi kết hợp với cắt giảm đạt đƣợc bằng cách tái chế dung môi, lƣợng chất thải VOC từ việc vệ sinh giảm 369 tấn trong năm đầu tiên, hạn chế ô nhiễm môi trƣờng đáng kể.
Ngoài việc áp dụng sản xuất tinh gọn vào quy trình sản xuất, GM cũng định hƣớng áp dụng nó vào hoạt động hành chính trong công ty. Sau khi áp dụng chuỗi giá trị và phân tích, GM đã xác định quá trình RFQ, một quy trình mời đấu thầu, yêu cầu lƣợng giấy rất lớn, dẫn đến sự lãng phí và ô nhiễm môi trƣờng. Do vậy, GM đã đƣa ra giải pháp là biến đổi quoá trình RFQ thành một hệ thống điện tử nhằm giảm thiểu lãng phí. Sử dụng một hệ thống dựa trên internet đƣợc gọi là Covisint, GM có thể nâng cao hiệu quả mua sắm trong khi giảm chi phí bằng cách tiết kiệm thời gian và loại bỏ chất thải.10
Tóm lại, GM đã nắm bắt và thực hiện sản xuất tinh gọn vào trong hệ thống sản xuất cũng nhƣ quản lý, hành chính không chỉ hƣớng tới nâng cao năng suất, chất lƣợng sản phẩm mà còn tham gia bảo vệ môi trƣờng, góp phần phát triển bền vững.
1.1.6.4. Thành công của BoeingMesa
Boeing Mesa, một trong những nhà máy sản xuất máy bay AH-64D của Tập đoàn Boeing đã áp dụng sản xuất tinh gọn và có những thành tựu đáng kể. Vào những năm 1997, Boeing Mesa bắt đầu chiến lƣợc “nhiều hơn 1000” để thu hút các đơn đặt hàng do theo điều tra thị trƣờng sản phẩm của họ không thể cạnh tranh về giá cả. Năm 1998, nhà máy này đã phải đối mặt với hàng loạt khó khăn: năng suất thấp, thời gian chu kỳ cao dẫn tới giao hàng không đúng hẹn, tình hình tài chính không khả quan và đặc biệt tỉ lệ ngƣời lao động tham gia cải tiến là rất thấp. Để giải
quyết các vấn đề trên, Boeing Mesa đã quyết định áp dụng sản xuất tinh gọn và đến nay đã đạt đƣợc những thành tựu sau:
- Thời gian xây dựng giảm 67% - Thời gian chu kỳ giảm 69% - Không diện tích thừa
- Không nhân công thừa
Mặc dù các khái niệm về sản xuất tinh gọn không còn mới nhƣng các doanh nghiệp vẫn gặp phải nhiều thách thức khi thực hiện nó trong doanh nghiệp. Boeing Mesa tiếp cận với sản xuất tinh gọn bằng cách phát triển kế hoạch hàng năm và đơn giản hóa quá trình áp dụng. Đây chính là yếu tố đặc trƣng và đóng góp lớn cho sự thành công áp dụng sản xuất tinh gọn tại Boeing Mesa.
Hàng năm, Boeing Mesa xây dựng kế hoạch sản xuát tinh gọn dựa trên đánh giá sản xuất tinh gọn và chiến lƣợc, nhu cầu của công ty. Công cụ đánh giá sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing Assesment- LMA) đƣợc xây dựng bởi Boeing Mesa để đánh giá tiến trình thực hiện sản xuất tinh gọn nhằm tối ƣu hóa kết quả kinh doanh. LMA sẽ đi sâu vào các khía cạnh trong sản xuất nhƣ lãnh đạo, văn hóa, con ngƣời, phƣơng pháp… để đánh giá các yếu tố chi tiết theo thang điểm từ 1 đến 5. Dựa vào các báo cáo đánh giá của LMA, Boeing Mesa tiếp tục xây dựng kế hoạch thực hành sản xuất tinh gọn cho năm tới hoàn thiện hơn.11
Nhƣ vậy, sự thành công trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại Boeing Mesa tạo tiền đề cho việc áp dụng phƣơng pháp này trong toàn hệ thống Tập đoàn Boeing.
11http://www.arizona-excellence.com/sqa_program/recipient application summaries/2003 boeing - lean manufacturing.pdf, “ Boeing-Mesa Lean Manufacturing Process and Tools”,
1.2 Các công cụ và phƣơng pháp sử dụng trong quản trị tinh gọn 1.2.1 Chuẩn hóa quy trình
Việc áp dụng phƣơng pháp sản xuất tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng nhƣ tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:
+ Trình tự công việc chuẩn
+ Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm đƣợc làm ra12
+ Mức tồn kho chuẩn: lƣợng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cƣờng độ mong muốn
Ngƣời Nhật sử dụng hệ thống Kanban13để duy trì kiểm soát lƣợng hàng thành phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình đƣợc duy trì liên tục.Kanban đƣợc sử dụng rất phổ biến trong phƣơng pháp sản xuất lôi kéo.Trong tiếng Nhật, “Kanban” nghĩa là “thẻ” đƣợc sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất.Cách sử dụng cũng nhƣ tác dụng của Kanban đã đƣợc miêu tả nhiều lần nhƣ trong các tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986).Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ đƣợc sử dụng nhƣ một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay từ đầu dòng sản xuất.Lƣợng công việc trên thẻ đƣợc xem là lƣợng công việc còn tồn lại và cần đƣợc giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ đƣợc gỡ ra.14
12 Takt time- khác với Cycle time- là thời gian để một sản phẩm đƣợc làm ra
13 Kanban là từ tiếng Nhật có nghĩa là thẻ, nhƣng đƣợc sử dụng nhƣ dấu hiệu trong phƣơng pháp sản xuất lôi kéo
14 Mark L. Spearman, David L. Woodruff, và Wallace J. Hopp, 1990, CONWIP: a pull alternative to Kanban (pdf), vol.28, no. 5, 879-894.
1.2.2 Áp dụng linh hoạt
Trên thực tế, mọi quy trình không thể áp dụng một cách cứng nhắc trong mọi trƣờng hợp mà đƣợc thay đổi linh hoạt tùy theo từng tình huống. Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao, tuy nhiên việc cập nhật thƣờng xuyên sẽ giúp gắn kết các cải tiến liên tục với nhịp độ của quá trình sản xuất.
1.2.3 Phƣơng pháp 5S
Ngƣời Nhật đã sử dụng 5S (Seiri - phân loại, Seiton - rõ ràng, Seiso - sạch sẽ, Seiketsu - săn sóc, Shitsuke –Sẵn sàng) làm các tiêu chí trong QTTG15.
Hình 1.3. Nguyên tắc 5S
Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2013, Tạp chí khoa học kinh tế và kinh doanh, NXB ĐHQGHN; Jefferey K. Liker, 2006, The Toyota Ways.
15 Đỗ Tiến Long, 27,09,2010, Triết lý Kaizen và lãnh đạo DN (PDF), Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2010) 262-270 S1 SEIRI Sàng lọc S5 SHITSUKE (Tâm thế) Sẵn sàng S2 SEITON Sắp xếp S3 SEISO Sạch sẽ S4 SEIKETSU Săn sóc
+ Seiri (Sort/Segregate) - sàng lọc: chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác định các nhân tố “tạo ra giá trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không có giá trị để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất. Việc đánh giá và triển khai SEIRI- Sàng lọc bao gồm16:
- Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ
- Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong công việc - Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên - Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc
- Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lƣu trữ những đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc
+ Seiton (Simplify/Straighten) - sắp xếp: sắp xếp và sử dụng các công cụ, phƣơng pháp phân tích để cải thiện chu trình sản xuất và giảm lãng phí. Cách đánh giá và duy trì SEITON – Sắp xếp17:
- Xây dựng nguyên tắc tổ chức, sắp xếp đồ vật cần thiết nhằm đảm bảo tính sẵn có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng nhằm giảm lãng phí