7. Kết cấu của luận văn
3.1.5.Chỉ tiêu kinh tế chính trong 5 năm ( 2015 – 2020)
Cụ thể hóa, Viettelpost đƣa ra những ra các chỉ tiêu kinh tế sau:
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu kinh tế của Viettelpost từ 2015 đến 2020 T T Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019 2020 1 Tổng doanh thu (triệu đồng) 1,727,554 2,117,487 2,602,907 3,383,779 4,466,588 5,806,565 2 Tốc độ tăng trƣởng
doanh thu năm (%) 1.19 1.23 1.23 1.30 1.32 1.30
3
Lợi nhuận sau thuế
(triệu đồng) 45,894 55,990 68,307 1,082,809 1,429,308 1,858,101
3.2. Đề xuất chiến lƣợc của Tổng công ty CP bƣu chính Viettel từ 2015 đến 2020
3.2.1. Các phương án chiến lược của Tổng công ty CP bưu chính Viettel
3.2.1.1 Phân tích ma trận SWOT Bảng 3.2. Phân tích ma trận SWOT S W O T ĐIỂM MẠNH (S) + S1: Viettelpost là thƣơng hiệu mạnh trong lĩnh vực chuyển phát tại Việt Nam.
+ S2: Mạng lƣới thu – phát trong nƣớc đến 100% huyện và 95% xã.
+ S3: Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, ứng dụng triệt để trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ S4: Chấp nhận làm việc khó, tính kỷ luật và chấp hành mệnh lệnh cao.
+ S5: Doanh thu trong 5 năm gần đây tăng 25,4% cao hơn mức trung bình của ngành 20%, lợi nhuận tăng 21,8%.
+ S6: Cổ tức đảm bảo 15% năm.
+ S7: Lực lƣợng lao động trẻ, tỷ lệ lao động tốt nghiệp cao đẳng trở lên 47% cao hơn mức trung bình ngành 36,9%.
+ S8: Xây dựng trung tâm
ĐIỂM YẾU (W)
+ W1: Vốn chủ sở hữu ít, khó khăn trong việc đầu tƣ lớn nhƣ: dây truyền chia chọn tự động, đầu tƣ mới phƣơng tiện vận chuyển và cải tạo kho bãi.
+ W2: Lao động thành thạo tiếng Anh thấp, khó khăn trong việc hợp tác với các đối tác nƣớc ngoài.
+ W3: Số lao động nữ đang mang thai và nuôi con dƣới 01 tuổi chiếm tỷ lệ 15,6% tƣơng đối cao.
+ W4: Cơ cấu doanh thu theo thị trƣờng nội địa chƣa bền vững, doanh thu tập trung vào các thị trƣờng thành phố cạnh tranh cao 90%.
+ W5: Việc đào tạo, sử dụng 25000 cộng tác viên địa bàn gặp khó khăn do địa bàn phân tán, văn hóa vùng miền khác nhau.
học liệu và hệ thống môi trƣởng đào tạo tốt. + S9: Có bộ chỉ tiêu KPIs đánh giá chất lƣợng dịch vụ. + S10: Tập trung nghiên cứu ứng dụng công nghệ hiện đại để khai thác và cung ứng dịch vụ Bƣu chính hiện đại.
hợp đƣợc với 2500 siêu thị, cửa hàng Tập đoàn Viettel sẵn có để nâng cao khả năng thu phát.
+ W7: Thiếu nhân sự có kiến thức chuyên ngành có khả năng ứng dụng công nghệ chuyên môn cao hơn để cung ứng dịch vụ Bƣu chính hiện đại.
CƠ HỘI (O)
+ O1:Tăng trƣởng kinh tế Việt Nam trong giai đoạn 2015 -2020 đƣợc dự báo 6.3% đến 7.45% [5]
+ O2:Thị trƣờng bán lẻ tại Việt Nam có tốc độ tăng trƣởng cao 20%.
+ O3: Niềm tin quảng cáo trên phƣơng tiện đại chúng còn hạn chế, Tiếp thị trực tiếp đến hộ gia đình vẫn là kênh marketing hiệu quả.
+ O4:Thƣơng mại điện tử ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu bán lẻ, xu hƣớng sử dụng tiền mặt chƣa giảm, nhu cầu cung ứng hậu cần thƣơng mại điện tử lớn.
NHÓM CHIẾN LƢỢC S - T (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
S1,S2,S3,S4+O1,O2,O3: Phát triển mạng lƣới đến huyện xã, triển khai dịch vụ mới để phục vụ nhu cầu tiếp thị trực tiếp đến gia đình.
S1,S2,S3,S4,S9,S10 + O4,O6: Cung ứng dịch vụ hậu cần Thƣơng mại điện tử, đẩy mạnh phát triển dịch vụ phát hàng thu tiền
S1,S2,S3,S4,S7,S8,S10 +O5,O9,O10: Phát triển dịch vụ Bƣu chính hiện đại, dịch vụ lai ghép trên nền tảng dịch vụ lõi – chuyển phát, dịch vụ làm thủ tục thông quan và vận NHÓM CHIẾN LƢỢC W – O W1,W4 + O2,O3: phát triển đa dịch vụ ngoài lĩnh vực chuyển phát, tận dụng mạng lƣới phân phối thâm canh trên khách hàng hiện có, khai thác thị trƣờng chuyển phát tuyến huyện, xã.
W5,W6,W7 +
O4,O5,O9,O10: phát triển dịch vụ phát tờ rơi, mẫu sản phẩm quảng cáo, thu thập nghiên cứu thị trƣờng… tối ƣu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng mạng lƣới.
có xu hƣớng thuê ngoài gia công 100% trong chuỗi cung ứng để giảm chi phí, đặc biệt là hệ thống siêu thị, chuỗi cung ứng tiêu dùng.
+ O6:Nhu cầu sử dụng Internet và truy cập trên thiết bị di động để tra cứu thông tin để mua sắm ngày càng tăng.
+ O7:Các doanh nghiệp chuyển phát nƣớc ngoài đƣợc phép đầu tƣ trực tiếp tại thị trƣờng Việt Nam mở ra cơ hội hợp tác, liên kết mở rộng quy mô thị trƣờng, phát triển công nghệ và kỹ năng quản lý. + O8:Xu hƣớng xóa bỏ tình trạng độc quyền trong lĩnh vực vận tải hàng không ở Việt nam.
+ O9:Dịch vụ Bƣu chính điện tử ngày càng phát triển, đặc biệt là hệ thống thƣ lai ghép. + O10:Dịch vụ tài chính, ngân hàng phát triển nhanh, nhu cầu phát hành thẻ ATM, vận chuyển
hàng, dịch vụ kho vận…)
S1,S3,S5,S6 + O7,O8: phát hành thêm cổ phiếu huy động vốn đầu tƣ, hình thành mối quan hệ chiến lƣợc với hãng hàng không, ngân hàng và đối tác nƣớc ngoài sử dụng hạ tầng mạng lƣới, ứng dụng học hỏi công nghệ và kinh nghiệm quản lý nƣớc ngoài.
voucher và coupons … ngày càng nhiều.
NGUY CƠ (T)
+T1: Giá xăng dầu không ổn định và có xu hƣớng tăng dần hàng năm. +T2: Lao động nữ Việt Nam đƣợc nghỉ thai sản 06 tháng gây mất ổn định và xếp chồng nhân sự. +T3: Các doanh nghiệp nƣớc ngoài mua lại và mở rộng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam.
+T4: Các doanh nghiệp Việt Nam vốn nhỏ, kết nối hạ tầng mạng lƣới thấp, không liên kết đƣợc với nhau, cạnh tranh không lành mạnh.
+T5: Thanh toán điện tử đang phát triển, giao dịch trên nền Internet làm giảm số lƣợng bƣu gửi giao dịch thông thƣờng giữa các doanh nghiệp. +T6: Quyền lực của khách hàng ngày càng lớn, đòi hỏi chất lƣợng dịch vụ, tốc độ cung ứng NHÓM CHIẾN LƢỢC S – T S4 + T2: Tổ chức sản xuất thành các tổ đội, bố trí nhân sự linh hoạt theo thời điểm phù hợp với đặc thù cung ứng dịch vụ.
S2,S3 + T1,T3, T4: đề xƣớng thành lập hiệp hội chuyển phát, sử dụng chung hạ tầng để cạnh tranh với các đối tác nƣớc ngoài tại thị trƣờng Việt Nam, tăng sức mạnh đàm phán kết nối mạng hệ thống kinh doanh với các đối tác nƣớc ngoài, đàm phán với Hãng vận chuyển hàng không.
S7,S8,S9,S10 + T5,T6: tập trung ứng dụng công nghệ thông tin tổ chức lại quy trình khai thác, rút ngắn thời gian vận chuyển, nâng cao chất lƣợng dịch vụ. NHÓM CHIẾN LƢỢC W - T W1,W2 + T3,T4: tối ƣu mô hình tổ chức theo hƣớng giảm lớp quản lý trung gian (chiếm không quá 20%), điều hành trực tiếp và nâng cao năng lực quản lý. Khuyến khích nhân viên tự học, tạo môi trƣờng trao đổi sáng kiến, ý tƣởng, thông qua diễn đàn nội bộ, hội thảo chuyên đề.
W3,W4,W5,W6 +
T4,T5: triệt để ứng dụng hệ thống ERP trong quản lý, thƣờng xuyên cập nhật, điều chỉnh quy trình. Lƣu đồ hóa các quy trình, sử dụng hình ảnh mô phạm tại nơi làm việc để truyền thông hƣớng dẫn nhân viên. Luân chuyển công tác giữa lớp trên và dƣới, tăng cƣờng đi cơ sở để hƣớng dẫn, kiểm tra tại vùng sâu, vùng xa.
(Nguồn: theo tính toán của tác giả)
Nhận xét: qua phân tích SWOT cho thấy bƣu chính Viettel có nhiều điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài bằng việc sử dụng và phát triển năng lực cốt lõi để cạnh tranh: lợi thế về thƣơng hiệu, mạng lƣới, hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, truyền thống và cách làm của ngƣời lính. Căn cứ vào phân tích SWOT, năng lực cốt lõi, mục tiêu và quan điểm phát triển, Tổng công ty CP bƣu chính Viettel có thể sử dụng một trong ba chiến lƣợc sau:
Chiến lược 1: Dẫn đầu thị trƣờng về chi phí thấp, thâm nhập thị trƣờng: tại thị trƣờng tuyến huyện và phân khúc thị trƣờng cá nhân chỉ mới có Vnpost khai thác nên đầu tƣ nhân sự chủ chốt cho các huyện, tổ chức bộ máy để khai thác kinh doanh trên hệ thống 2500 cửa hàng của Viettel phú rộng khắp tận dụng mặt bằng và cơ sở vật chất sẵn có mà không phải đầu tƣ. Đối với dịch vụ đi quốc tế Viettelpost đầu tƣ kết nối chuyên tuyến quốc tế vào thị trƣờng chuyển phát tại Nhật, Hồng Kông, Singapore, Thailand đón đầu xu hƣớng đầu tƣ của các nƣớc này vào Việt Nam thông qua hợp tác với các doanh nghiệp nƣớc ngoài, kết nối qua máy bay thƣơng mại đồng thời có chính sách gom bƣu gửi quốc tế của các hãng chuyển phát nhanh nhỏ hơn trong nƣớc.
Chiến lược 2: Khác biệt hóa: Tập trung ứng dụng công nghệ thông tin điều hành chất lƣợng dịch vụ, giám sát hành trình đƣờng thƣ đến tuyến bƣu tá để đảm bảo cam kết với khách hàng dựa trên nền tảng công nghệ bản đồ số và các thiết bị định vị trên Mobile, sim Viettel. Cung ứng dịch vụ Bƣu chính hiện đại (kết hợp internet trong kinh doanh, sử dụng tốt hiệu ứng của mạng xã hội, và ứng dụng trên mobile) nhƣ cung ứng hậu cần và các giải pháp cho thƣơng mại điện tử cho khách hàng B2C và C2C, kinh doanh dịch vụ khai thuê hải quan tại tất cả các cửa khẩu trên toàn quốc.
Tối ƣu hóa quy trình phục vụ, nhằm tăng tính tiện lợi, thuận tiện trong việc sử dụng dịch vụ nhƣ khai thác tại khách hàng và kết nối thẳng không qua trung tâm khai thác giảm thời gian gian chết chờ trung chuyển hàng hoá đi các tỉnh. Cung cấp thêm các tiện ích giám sát cho khách hàng nhƣ giám sát bƣu gửi theo mã khách hàng, giám sát theo nhiều lô
hàng, báo cáo kết quả phát thành công tự động qua email và SMS hoặc qua các ứng dụng trên Mobile, thống kê địa chỉ ngƣời nhận để in vận đơn trực tiếp không cần viết tay.
Tạo ra nhiều gói dịch vụ, cung ứng theo nhu cầu từng phân khúc thị trƣờng khác nhau, đẩy nhanh việc phát triển dịch vụ chất lƣợng cao phục vụ cho phân khúc ngƣời giầu không có thời gian đi ra ngoài, thuòng xuyên giao dịch online (dịch vụ phát tận tay, dịch vụ thƣ ký khách hàng, dịch vụ phát hẹn giờ, dịch vụ phát trƣớc 9h sáng, dịch vụ lƣu kho…).
Phát triển mạng lƣới tuyến huyện làm nền tảng phục vụ thƣơng mại điện tử, sử dụng mạng lƣới vận chuyển phân phối hỗ trợ cho các nhần sản xuất tại địa phƣơng góp phần thúc đẩy giao thƣơng giữa các vùng trong cả nƣớc và phát triển năng lực cốt lõi để có lợi thế khi hợp tác với các doanh nghiệp nƣớc ngoài.
Hợp tác với các hãng chuyển phát nhanh khác trong việc sử dụng năng lực vận tải, và nhận phát tại vùng sâu, vùng xa với chất lƣợng tốt nhất.
Chiến lược 3: Tập trung hóa: tối ƣu mô hình tổ chức, duy trì và nâng cao hiệu quả hoạt động trên cơ sở kiểm soát chi phí thấp nhất. Đẩy mạnh kinh doanh thƣơng mại nhƣ văn phòng phẩm, viễn thông, phát hành báo, kinh doanh đặc sản vùng miền phát triển dịch vụ gia tăng trên cùng một khách hàng sử dụng dịch vụ, tận dụng tối đa hệ thống phân phối rộng và sâu đã đầu tƣ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2.1.2 Phân tích ma trận QSPM Bảng 3.3. Phân tích ma trận QSPM CÁC YẾU TỐ Mức độ quan trọng Các chiến lƣợc thay thế Dẫn đầu chi phí thấp Khác biệt hoá Tập trung hóa AS TAS AS TAS AS TAS
Cơ hội:
Tăng trƣởng kinh tế Việt Nam trong giai
đoạn 2015 -2020 đƣợc dự báo trên 7% 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 Thị trƣờng bán lẻ tại Việt Nam có tốc độ
CÁC YẾU TỐ Mức độ quan trọng Các chiến lƣợc thay thế Dẫn đầu chi phí thấp Khác biệt hoá Tập trung hóa AS TAS AS TAS AS TAS Niềm tin quảng cáo trên phƣơng tiện
thông tin đại chúng giảm, tiếp thị trực tiếp đến hộ gia đình vẫn là kênh marketing hiệu quả.
0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12
Thƣơng mại điện tử ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu bán lẻ, nhu cầu cung ứng hậu cần thƣơng mại điện tử lớn.
0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27
Các doanh nghiệp có xu hƣớng thuê ngoài gia công 100% trong chuỗi cung ứng để giảm chi phí đặc biệt hệ thống siêu thị và chuỗi bán lẻ.
0.1 2 0.2 4 0.4 3 0.3
Nhu cầu sử dụng Internet và truy cập qua Mobile để tra cứu, mua hàng ngày càng tăng.
0.03 2 0.06 3 0.09 3 0.09
Các doanh nghiệp nƣớc ngoài thâm nhập thị trƣờng chuyển phát Việt Nam mở ra cơ hội hợp tác, liên kết mở rộng quy mô thị trƣờng, phát triển công nghệ và kỹ năng quản lý.
0.06 1 0.06 3 0.18 2 0.12
Chính phủ cho phép đầu tƣ vào lĩnh vực hàng không, xu hƣớng xóa bỏ tình trạng độc quyền trong lĩnh vực vận tải hàng không ở Việt nam.
0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12
CÁC YẾU TỐ Mức độ quan trọng Các chiến lƣợc thay thế Dẫn đầu chi phí thấp Khác biệt hoá Tập trung hóa AS TAS AS TAS AS TAS điện tử, online ngày càng phát triển.
Dịch vụ tài chính, ngân hàng phát triển, nhu cầu phát hành thẻ ATM, vận chuyển voucher và coupons … ngày càng nhiều.
0.03 1 0.03 3 0.09 3 0.09
Thách thức:
Giá xăng dầu tại Việt Nam biến động thất thƣờng và có xu hƣớng tăng hàng năm
0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Lao động nữ Việt Nam đƣợc nghỉ thai
sản 06 tháng 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03
Các doanh nghiệp nƣớc ngoài mua lại và mở rộng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam
0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16
Các doanh nghiệp Việt Nam vốn nhỏ, kết nối hạ tầng mạng lƣới thấp, cạnh tranh không lành mạnh
0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2
Thanh toán điện tử, giao dịch trên nền Internet làm giảm số lƣợng bƣu gửi giao dịch thông thƣờng giữa các doanh nghiệp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
0.03 2 0.06 3 0.09 2 0.06
Quyền lực của khách hàng ngày càng lớn, đòi hỏi chất lƣợng dịch vụ, tốc độ cung ứng dịch vụ ngày càng tăng.
0.03 2 0.06 3 0.09 2 0.06
Điểm mạnh
CÁC YẾU TỐ Mức độ quan trọng Các chiến lƣợc thay thế Dẫn đầu chi phí thấp Khác biệt hoá Tập trung hóa AS TAS AS TAS AS TAS lĩnh vực chuyển phát tại Việt Nam
Mạng lƣới thu – phát trong nƣớc đến
100% huyện và 95% xã 0.1 1 0.1 4 0.4 3 0.3
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, ứng dụng triệt để trong hoạt động sản xuất kinh doanh
0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Phong cách quân đội, dám làm việc khó,
tính kỷ luật và chấp hành mệnh lệnh cao 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2 Doanh thu trong các năm gần đây tăng
trung bình 25,4% cao hơn mức trung bình của ngành 20%, lợi nhuận tăng 21,8%
0.03 3 0.09 3 0.09 3 0.09
Cổ tức đảm bảo chi trả 15% năm 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 Lực lƣợng lao động trẻ, tỷ lệ lao động tốt
nghiệp cao đẳng trở lên 47% cao hơn mức trung bình ngành 36,9%
0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.1
Xây dựng trung tâm học liệu online và tạo
môi trƣờng học tập trong Tổng công ty. 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 Có bộ chỉ tiêu KPIs đánh giá chất lƣợng
dịch vụ 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3
Tập trung ứng dụng công nghệ thông tin để khai thác và cung ứng dịch vụ Bƣu chính hiện đại
0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21
Điểm yếu:
CÁC YẾU TỐ Mức độ quan trọng Các chiến lƣợc thay thế Dẫn đầu chi phí thấp Khác biệt hoá Tập trung hóa AS TAS AS TAS AS TAS tƣ dây truyền chia chọn tự động, đầu tƣ mới
phƣơng tiện vận chuyển và cải tạo kho bãi. Lao động thành thạo tiếng Anh thấp, khó khăn trong việc hợp tác với các đối tác nƣớc ngoài.
0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03
Số lao động nữ đang mang thai và nuôi con dƣới 01 tuổi chiếm tỷ lệ 15,6% tƣơng đối cao
0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06
Cơ cấu doanh thu theo thị trƣờng nội địa