7. Kết cấu của luận văn
2.3.3.Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE)
Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng (1) Trọng số (2) Tính điểm (3)=(1)*(2)
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, ứng dụng trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
0.1 3 0.3 Viettelpost là thương hiệu mạnh trong lĩnh
vực chuyển phát trong nước 0.09 4 0.36 Mạng lưới thu phát phủ 100% huyện, 95% xã
0.14 3 0.42 Cam kết chi trả cổ tức 3 năm đầu sau cổ phần
hoá 15%, các năm tiếp theo cao hơn lãi suất ngân hàng.
0.1 3 0.3 Lực lượng lao động trẻ, tỷ lệ lao động có trình
độ cao hơn trung bình ngành 0.05 3 0.15 Môi trường học tập tốt, có trung tâm học liệu
online, thi trình độ theo tháng 0.09 3 0.27 Có bộ chỉ tiêu KPIs đánh giá chất lượng dịch
vụ 0.07 4 0.28
Chủ động trong kết nối đường bộ không phụ
thuộc thuê đối tác bên ngoài 0.07 4 0.28 Chưa có hệ thống chia chọn tự động để giảm
lỗi, tăng năng suất lao động 0.07 2 0.14 Kinh nghiệm kinh doanh quốc tế còn kém
0.03 2 0.06 Số lao động nữ mang thai và nuôi con nhỏ
cao 0.03 2 0.06
Việc đào tạo và sử dụng 25000 nhân sự Cộng
tác viên tại các địa bàn chưa đồng bộ 0.05 3 0.15 Chưa tận dụng được hệ thống cửa hàng siêu
thị của Viettel để nâng cao khả năng thu phát 0.03 3 0.09 Nhân sự được đào tạo trong lĩnh vực Bưu
chính chuyển phát không nhiều, kiến thức chuyên ngành ít được áp dụng
0.03 3 0.09 90% doanh thu đều tập trung vào khu vực
thành thị, chưa có giải pháp về thị trường nông thôn
0.05 3 0.15
Tổng số điểm 1.0 3.1 (Nguồn: Tính toán của tác giả) Số điểm đánh giá mức độ quan trọng tổng cộng là 3,1 cao hơn mức trung bình là 2,5.
CHƢƠNG 3. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL GIAI
ĐOẠN 2015 ĐẾN 2020 3.1. Mục đích xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Nhƣ đã nêu trong phần phạm vi nghiên cứu của đề tài, do giới hạn về thời gian nghiên cứu nên tác giả chỉ tập trung vào đề xuất chiến lƣợc kinh doanh đối với dịch vụ chính mang lại 70% doanh thu cho Tổng công ty cổ phần bƣu chính Viettel đó là dịch vụ bƣu chính, chuyển phát.
3.1.1. Thách thức trong giai đoạn 2015 đến 2020
Xu hƣớng toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp nƣớc ngoài tăng cƣờng đầu tƣ khai thác thị trƣờng bƣu chính chuyển phát Việt Nam, các doanh nghiệp nội địa sẽ tụt hậu về công nghệ, mất lợi thế cạnh tranh, dần bị phụ thuộc, thôn tính nếu không có sự đầu tƣ tích cực về vốn, công nghệ, kinh nghiệm… Công nghệ thông tin ngày càng phát triển và ứng dụng trong mọi mặt của đời sống xã hội làm cho sản lƣợng thƣ ngày càng sụt giảm, trong khi Viettelpost phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ của doanh nghiệp chuyển phát lớn nhất Việt Nam Vnpost đang tập trung cải tổ và phát triển trở lại.
3.1.2. Cơ hội trong giai đoạn 2015 đến 2020
Việt Nam vẫn duy trì đƣợc mức tăng trƣởng kinh tế khá so với các nƣớc trong khu vực và tích cực thu hút FDI vào Việt Nam đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất, chế tác, hình thành các chuỗi cung ứng trong và ngoài nƣớc… dẫn đến tăng nhu cầu vận chuyển, lƣu kho, phân phối hàng hoá đặc biệt là hàng hoá lô nhỏ.
Thu nhập bình quân đầu ngƣời ngày càng tăng kèm theo đó các công cụ thanh toán hiện đại ra đời và lĩnh vực thƣơng mại điện tử tiếp tục có chiều hƣớng tăng trƣởng tốt làm tăng nhu cầu mua bán hàng hoá đây là 1 cơ hội tốt cho các doanh nghiệp chuyển phát trong nƣớc tham gia vào chuỗi cung ứng cho các doanh
3.1.3. Mục tiêu chiến lược:
Bƣu chính Viettel trở thành doanh nghiệp bƣu chính hàng đầu tại Việt Nam và có tên tuổi trên thế giới với triết lý: “Bƣu chính Viettel mạng lƣới rộng hơn, sâu hơn, đi xa hơn để gần con ngƣời hơn”.
Tiếp tục sứ mệnh của Tập đoàn Viettel và của mình “Sáng tạo để phục vụ con ngƣời”
➢ Quan điểm:
- Bƣu chính Viettel trở thành doanh nghiệp trí tuệ, phát triển dựa trên nền tảng công nghệ thông tin, tự động hoá (con ngƣời trí tuệ, công nghệ trí tuệ, quản lý trí tuệ).
- Lấy thị trƣờng, dịch vụ chuyển phát trong nƣớc làm nền tảng cốt lõi để phát triển ra quốc tế (kinh nghiệm, quy trình, khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin và vốn).
- Có thị trƣờng quốc tế và hƣớng đến trở thành công ty toàn cầu vào năm 2025.
➢ Mục tiêu:
- Thị trƣờng trong nƣớc Bƣu chính Viettel xác định mục tiêu trở thành doanh nghiệp số 1 về chất lƣợng dịch vụ chuyển phát tại Việt Nam, đặc biệt là hậu cần cho các doanh nghiệp bán hàng qua mạng.
- Thị trƣờng nƣớc ngoài Bƣu chính sẽ xây dựng hệ thống trở thành công ty toàn cầu, làm chủ khi phát triển hoạt động kinh doanh ra ngoài lãnh thổ Việt Nam.
- Phát triển kênh phân phối bao phủ thị trƣờng xuống đến huyện, xã tại thị trƣờng trong nƣớc và thị trƣờng nƣớc ngoài.
- Áp dụng công nghệ thông tin, tự động hoá trong quá trình quản lý và khai thác dịch vụ đƣa nghề Bƣu chính lên một đẳng cấp cao về công nghệ, quy trình, chất lƣợng,… tƣơng đƣơng với bƣu chính tại các nƣớc phát triển nhƣ Nhật bản, Hàn Quốc
3.1.4 Nhiệm vụ chiến lược:
Để thực hiện nhiệm vụ trên, Bƣu chính Viettel xác định những nhiệm vụ chủ yếu cần phải hoàn thành nhƣ sau:
- Các dịch vụ: Tập trung đẩy mạnh phát triển bƣu chính chuyển phát, các dịch vụ tài chính đến hộ gia đình và cá nhân, hậu cần cho thƣơng mại điện tử, kinh doanh thƣơng mại, Logistics và phân phối. Cung ứng dịch vụ Bƣu chính hiện đại, dịch vụ lai ghép trong chuỗi cung ứng hậu cần dựa trên nền tảng dịch vụ lõi là dịch vụ chuyển phát.
- Thị trƣờng nƣớc ngoài thông qua kết nối trực tiếp, hợp tác với các đối tác chiến lƣợc và chủ động đầu tƣ tại các nƣớc Tập đoàn Viettel đã đầu tƣ thành công.
- Phát triển mạng lƣới: Có mạng lƣới chuyển phát phủ 100% huyện xã trong nƣớc, làm chủ vận hành khai thác mạng lƣới với quân số 25.000 ngƣời, 2.500 điểm giao dịch, 2000 phƣơng tiện vận chuyển, hệ thống kho tại các tỉnh trọng điểm và chủ động vận hành mạng lƣới quốc tế tại các các nƣớc Viettelpost đầu tƣ.
- Chất lƣợng dịch vụ: Phấn đấu số 1 thông qua áp dụng công nghệ thông tin, hệ thống kho thông minh, hệ thống chia chọn tự động và các thiết bị cầm tay.
- Ứng dụng triệt để hệ thống ERP trong điều hành quản lý hoạt động kinh doanh. - Duy trì tỷ lệ trả cổ tức tối thiểu 15% năm.
3.1.5. Chỉ tiêu kinh tế chính trong 5 năm ( 2015 – 2020)
Cụ thể hóa, Viettelpost đƣa ra những ra các chỉ tiêu kinh tế sau:
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu kinh tế của Viettelpost từ 2015 đến 2020 T T Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2018 2019 2020 1 Tổng doanh thu (triệu đồng) 1,727,554 2,117,487 2,602,907 3,383,779 4,466,588 5,806,565 2 Tốc độ tăng trƣởng
doanh thu năm (%) 1.19 1.23 1.23 1.30 1.32 1.30
3
Lợi nhuận sau thuế
(triệu đồng) 45,894 55,990 68,307 1,082,809 1,429,308 1,858,101
3.2. Đề xuất chiến lƣợc của Tổng công ty CP bƣu chính Viettel từ 2015 đến 2020
3.2.1. Các phương án chiến lược của Tổng công ty CP bưu chính Viettel
3.2.1.1 Phân tích ma trận SWOT Bảng 3.2. Phân tích ma trận SWOT S W O T ĐIỂM MẠNH (S) + S1: Viettelpost là thƣơng hiệu mạnh trong lĩnh vực chuyển phát tại Việt Nam.
+ S2: Mạng lƣới thu – phát trong nƣớc đến 100% huyện và 95% xã.
+ S3: Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, ứng dụng triệt để trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ S4: Chấp nhận làm việc khó, tính kỷ luật và chấp hành mệnh lệnh cao.
+ S5: Doanh thu trong 5 năm gần đây tăng 25,4% cao hơn mức trung bình của ngành 20%, lợi nhuận tăng 21,8%.
+ S6: Cổ tức đảm bảo 15% năm.
+ S7: Lực lƣợng lao động trẻ, tỷ lệ lao động tốt nghiệp cao đẳng trở lên 47% cao hơn mức trung bình ngành 36,9%.
+ S8: Xây dựng trung tâm
ĐIỂM YẾU (W)
+ W1: Vốn chủ sở hữu ít, khó khăn trong việc đầu tƣ lớn nhƣ: dây truyền chia chọn tự động, đầu tƣ mới phƣơng tiện vận chuyển và cải tạo kho bãi.
+ W2: Lao động thành thạo tiếng Anh thấp, khó khăn trong việc hợp tác với các đối tác nƣớc ngoài.
+ W3: Số lao động nữ đang mang thai và nuôi con dƣới 01 tuổi chiếm tỷ lệ 15,6% tƣơng đối cao.
+ W4: Cơ cấu doanh thu theo thị trƣờng nội địa chƣa bền vững, doanh thu tập trung vào các thị trƣờng thành phố cạnh tranh cao 90%.
+ W5: Việc đào tạo, sử dụng 25000 cộng tác viên địa bàn gặp khó khăn do địa bàn phân tán, văn hóa vùng miền khác nhau.
học liệu và hệ thống môi trƣởng đào tạo tốt. + S9: Có bộ chỉ tiêu KPIs đánh giá chất lƣợng dịch vụ. + S10: Tập trung nghiên cứu ứng dụng công nghệ hiện đại để khai thác và cung ứng dịch vụ Bƣu chính hiện đại.
hợp đƣợc với 2500 siêu thị, cửa hàng Tập đoàn Viettel sẵn có để nâng cao khả năng thu phát.
+ W7: Thiếu nhân sự có kiến thức chuyên ngành có khả năng ứng dụng công nghệ chuyên môn cao hơn để cung ứng dịch vụ Bƣu chính hiện đại.
CƠ HỘI (O)
+ O1:Tăng trƣởng kinh tế Việt Nam trong giai đoạn 2015 -2020 đƣợc dự báo 6.3% đến 7.45% [5]
+ O2:Thị trƣờng bán lẻ tại Việt Nam có tốc độ tăng trƣởng cao 20%.
+ O3: Niềm tin quảng cáo trên phƣơng tiện đại chúng còn hạn chế, Tiếp thị trực tiếp đến hộ gia đình vẫn là kênh marketing hiệu quả.
+ O4:Thƣơng mại điện tử ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu bán lẻ, xu hƣớng sử dụng tiền mặt chƣa giảm, nhu cầu cung ứng hậu cần thƣơng mại điện tử lớn.
NHÓM CHIẾN LƢỢC S - T
S1,S2,S3,S4+O1,O2,O3: Phát triển mạng lƣới đến huyện xã, triển khai dịch vụ mới để phục vụ nhu cầu tiếp thị trực tiếp đến gia đình.
S1,S2,S3,S4,S9,S10 + O4,O6: Cung ứng dịch vụ hậu cần Thƣơng mại điện tử, đẩy mạnh phát triển dịch vụ phát hàng thu tiền
S1,S2,S3,S4,S7,S8,S10 +O5,O9,O10: Phát triển dịch vụ Bƣu chính hiện đại, dịch vụ lai ghép trên nền tảng dịch vụ lõi – chuyển phát, dịch vụ làm thủ tục thông quan và vận NHÓM CHIẾN LƢỢC W – O W1,W4 + O2,O3: phát triển đa dịch vụ ngoài lĩnh vực chuyển phát, tận dụng mạng lƣới phân phối thâm canh trên khách hàng hiện có, khai thác thị trƣờng chuyển phát tuyến huyện, xã.
W5,W6,W7 +
O4,O5,O9,O10: phát triển dịch vụ phát tờ rơi, mẫu sản phẩm quảng cáo, thu thập nghiên cứu thị trƣờng… tối ƣu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng mạng lƣới.
có xu hƣớng thuê ngoài gia công 100% trong chuỗi cung ứng để giảm chi phí, đặc biệt là hệ thống siêu thị, chuỗi cung ứng tiêu dùng.
+ O6:Nhu cầu sử dụng Internet và truy cập trên thiết bị di động để tra cứu thông tin để mua sắm ngày càng tăng.
+ O7:Các doanh nghiệp chuyển phát nƣớc ngoài đƣợc phép đầu tƣ trực tiếp tại thị trƣờng Việt Nam mở ra cơ hội hợp tác, liên kết mở rộng quy mô thị trƣờng, phát triển công nghệ và kỹ năng quản lý. + O8:Xu hƣớng xóa bỏ tình trạng độc quyền trong lĩnh vực vận tải hàng không ở Việt nam.
+ O9:Dịch vụ Bƣu chính điện tử ngày càng phát triển, đặc biệt là hệ thống thƣ lai ghép. + O10:Dịch vụ tài chính, ngân hàng phát triển nhanh, nhu cầu phát hành thẻ ATM, vận chuyển
hàng, dịch vụ kho vận…)
S1,S3,S5,S6 + O7,O8: phát hành thêm cổ phiếu huy động vốn đầu tƣ, hình thành mối quan hệ chiến lƣợc với hãng hàng không, ngân hàng và đối tác nƣớc ngoài sử dụng hạ tầng mạng lƣới, ứng dụng học hỏi công nghệ và kinh nghiệm quản lý nƣớc ngoài.
voucher và coupons … ngày càng nhiều.
NGUY CƠ (T)
+T1: Giá xăng dầu không ổn định và có xu hƣớng tăng dần hàng năm. +T2: Lao động nữ Việt Nam đƣợc nghỉ thai sản 06 tháng gây mất ổn định và xếp chồng nhân sự. +T3: Các doanh nghiệp nƣớc ngoài mua lại và mở rộng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam.
+T4: Các doanh nghiệp Việt Nam vốn nhỏ, kết nối hạ tầng mạng lƣới thấp, không liên kết đƣợc với nhau, cạnh tranh không lành mạnh.
+T5: Thanh toán điện tử đang phát triển, giao dịch trên nền Internet làm giảm số lƣợng bƣu gửi giao dịch thông thƣờng giữa các doanh nghiệp. +T6: Quyền lực của khách hàng ngày càng lớn, đòi hỏi chất lƣợng dịch vụ, tốc độ cung ứng NHÓM CHIẾN LƢỢC S – T S4 + T2: Tổ chức sản xuất thành các tổ đội, bố trí nhân sự linh hoạt theo thời điểm phù hợp với đặc thù cung ứng dịch vụ.
S2,S3 + T1,T3, T4: đề xƣớng thành lập hiệp hội chuyển phát, sử dụng chung hạ tầng để cạnh tranh với các đối tác nƣớc ngoài tại thị trƣờng Việt Nam, tăng sức mạnh đàm phán kết nối mạng hệ thống kinh doanh với các đối tác nƣớc ngoài, đàm phán với Hãng vận chuyển hàng không.
S7,S8,S9,S10 + T5,T6: tập trung ứng dụng công nghệ thông tin tổ chức lại quy trình khai thác, rút ngắn thời gian vận chuyển, nâng cao chất lƣợng dịch vụ. NHÓM CHIẾN LƢỢC W - T W1,W2 + T3,T4: tối ƣu mô hình tổ chức theo hƣớng giảm lớp quản lý trung gian (chiếm không quá 20%), điều hành trực tiếp và nâng cao năng lực quản lý. Khuyến khích nhân viên tự học, tạo môi trƣờng trao đổi sáng kiến, ý tƣởng, thông qua diễn đàn nội bộ, hội thảo chuyên đề.
W3,W4,W5,W6 +
T4,T5: triệt để ứng dụng hệ thống ERP trong quản lý, thƣờng xuyên cập nhật, điều chỉnh quy trình. Lƣu đồ hóa các quy trình, sử dụng hình ảnh mô phạm tại nơi làm việc để truyền thông hƣớng dẫn nhân viên. Luân chuyển công tác giữa lớp trên và dƣới, tăng cƣờng đi cơ sở để hƣớng dẫn, kiểm tra tại vùng sâu, vùng xa.
(Nguồn: theo tính toán của tác giả)
Nhận xét: qua phân tích SWOT cho thấy bƣu chính Viettel có nhiều điểm mạnh để tận dụng cơ hội bên ngoài bằng việc sử dụng và phát triển năng lực cốt lõi để cạnh tranh: lợi thế về thƣơng hiệu, mạng lƣới, hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, truyền thống và cách làm của ngƣời lính. Căn cứ vào phân tích SWOT, năng lực cốt lõi, mục tiêu và quan điểm phát triển, Tổng công ty CP bƣu chính Viettel có thể sử dụng một trong ba chiến lƣợc sau:
Chiến lược 1: Dẫn đầu thị trƣờng về chi phí thấp, thâm nhập thị trƣờng: tại thị trƣờng tuyến huyện và phân khúc thị trƣờng cá nhân chỉ mới có Vnpost khai thác nên đầu tƣ nhân sự chủ chốt cho các huyện, tổ chức bộ máy để khai thác kinh doanh trên hệ thống 2500 cửa hàng của Viettel phú rộng khắp tận dụng mặt bằng và cơ sở vật chất sẵn có mà không phải đầu tƣ. Đối với dịch vụ đi quốc tế Viettelpost đầu tƣ kết nối chuyên tuyến quốc tế vào thị trƣờng chuyển phát tại Nhật, Hồng Kông, Singapore, Thailand đón đầu xu hƣớng đầu tƣ của các nƣớc này vào Việt Nam thông qua hợp tác với các doanh nghiệp nƣớc ngoài, kết nối qua máy bay thƣơng mại đồng thời có chính sách gom bƣu gửi quốc tế của các hãng chuyển phát nhanh nhỏ hơn trong nƣớc.
Chiến lược 2: Khác biệt hóa: Tập trung ứng dụng công nghệ thông tin điều hành chất lƣợng dịch vụ, giám sát hành trình đƣờng thƣ đến tuyến bƣu tá để đảm bảo cam kết với khách hàng dựa trên nền tảng công nghệ bản đồ số và các thiết bị định vị trên Mobile, sim Viettel. Cung ứng dịch vụ Bƣu chính hiện đại (kết hợp internet trong kinh doanh, sử dụng tốt hiệu ứng của mạng xã hội, và ứng dụng trên mobile) nhƣ cung ứng hậu cần và các giải pháp cho thƣơng mại điện tử cho khách hàng B2C và C2C, kinh doanh dịch vụ khai thuê hải quan tại tất cả các cửa khẩu trên toàn quốc.
Tối ƣu hóa quy trình phục vụ, nhằm tăng tính tiện lợi, thuận tiện trong việc sử dụng