TIỂU LUẬN KINH DOANH QUỐC TẾ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA FORD GIAI ĐOẠN 20072018

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 5 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP FORD MOTORS 6 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 6 1.2. Văn hóa kinh doanh 7 CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC TIÊU CHUẨN HÓA CỦA FORD GIAI ĐOẠN 20072018 9 2.1. Tổng quan chiến lược kinh doanhquốctếvà chiến lược tiêu chuẩn hóa 9 2.2. Đặc điểm hoạt động chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp 10 2.3. Lý do Ford lựa chọn chiến lược tiêu chuẩn hóa 17 CHƯƠNG3:THÀNHTỰUCHIẾNLƯỢCKINHDOANHQUỐCTẾCỦAFORD 25 3.1. Giai đoạn 20082010 25 3.2. Giai đoạn 20112018 25 CHƯƠNG 4. SO SÁNH CHIẾN LƯỢC CỦA FORD VỚI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 27 4.1. Chiến lược kinh doanh đa nội địa của Honda 27 4.2. Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của Toyota 29 4.3. Đánh giá chiến lược kinh doanh tế của Ford 31 KẾT LUẬN 33 TÀI LIỆU THAM KHẢO 34 DANH MỤC HÌNH ẢNH VÀ BẢNG BIỂU Hình 2.1. Bản đồ địa điểm nhà máy sản xuất của ford 15 Bảng 2.1: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm 2005 19 Bảng 2.2: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm 2006 20 Bảng 2.3: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm 2007 20 Bảng 4.1. Các thị trường chủ lực của Honda 29 LỜI MỞ ĐẦU Thời đại ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, Kinh doanh Quốc tế đang phát triển rất mạnh, phong phú và đa dạng. từng quốc gia, từng tập đoàn luôn phấn đấu không ngừng để phát triển, tìm cách thâm nhập vào thị trường nước ngoài nhằm tận dụng lợi thế so sánh để hoạt động kinh doanh và hướng đến đạt mục tiêu. Để thành công ở môi trường cạnh tranh quốc tế khốc liệt như ngày nay thì việc hoạch định ra một chiến lược đúng đắn là chìa khóa dẫn đến sự thành công. Nếu muốn thành công thì doanh nghiệp không thể làm việc theo cảm hứng và thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh, mà phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp, đúng đắn với từng giai đoạn phát triển. Các doanh nghiệp cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm xác định vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công. Đó chính là các công việc để thiết lập kế hoạch chiến lược cạnh tranh trên thị trường của các doanh nghiệp. Ford là tập đoàn sản xuất ô tô hàng đầu thế giới với lợi nhuận hàng tỷ USD hằng năm. Để đạt được những thành công như ngày hôm nay, Ford cũng đã phải trải qua nhiều thuận lợi và khó khăn trên con đường Kinh doanh Quốc tế. Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược kinh doanh và vận dụng lý thuyết trên vào thực tiễn qua việc nghiên cứu doanh nghiệp Ford, nhóm chúng em đã quyết định chọn đề tài: Chiến lược Kinh doanh Quốc tế của Ford giai đoạn 2007 2018. Chúng em xin chân thành cảm ơn Ths. Nguyễn Hồng Hạnh, giảng viên môn Kinh doanh Quốc tế, trường Đại học Ngoại thương đã giúp chúng em hoàn thành bài tập này. Trong quá trình nghiên cứu khó tránh phải những sai sót, chúng em rất mong nhận được những lời góp ý của cô để bài tập được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP FORD MOTORS 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 1.1.1. Lịch sử hình hành Ngày 3 tháng 11 năm 1901, Henry Ford đã thành lập một công ty, đặt tên theo tên của ông. Sau đó chưa đầy một năm, Công ty đổi tên thành Cadillac Motor và Henry Ford cũng rời đi. Ngày 16 tháng 03 năm 1093, Henry Ford tiếp tục thành lập công ty mới, Ford Motor Company, trụ sở trong một nhà máy cũ với 28.000 USD tiền mặt từ mười hai nhà đầu tư. Thời gian đầu, chủ tịch công ty không phải là Henry Ford, chức vụ này được giao cho một nhân viên ngân hàng. Đây là động thái để trấn an các nhà đầu tư, bởi Henry đã từng từ bỏ công ty mình thành lập trước đó. Giai đoạn sơ khai, công ty chỉ sản xuất một vài chiếc ô tô mỗi ngày. Cơ chế làm việc hết sức đơn giản, một nhóm gồm 2 hoặc 3 người đàn ông sẽ cùng nhau lắp ráp các bộ phận xe. Những linh kiện này hầu hết đều được Ford mua lại từ các công ty đối tác. 1.1.2. Quá trình phát triển Từ năm 1903 đến 1908, Ford đã cho ra mắt các mẫu xe A, B, C, F, K, N, R và S. Ước tính mỗi năm có vài nghìn chiếc xe được tiêu thụ. Năm 1098, mẫu xe mới Ford T được sản xuất hàng loạt theo dây chuyền. Doanh thu của công ty tăng vọt, số lượng xe bán được lên đến con số hàng triệu. Năm 1927, Ford phát triển dòng xe đầu tiên có kính an toàn trong kính chắn gió trên thế giới. Sau đó Henry Ford ra nỗ lực cạnh tranh với nhiều hãng xe trong nhiều phân khúc. Tự bản thân hãng sản xuất dòng xe phân khúc trung bình và mua lại công ty Lincoln để cạnh tranh phân khúc cao cấp. Bước đến năm 1951, Ford dấn thân vào lĩnh vực nghiên cứu siêu dẫn, khiến cả thế giới ngạc nhiên. Thành công đến sau hơn 10 năm, phòng thí nghiệm Ford đã tạo ra một thiết bị giao thoa lượng tử siêu dẫn. Quay lại với việc kinh doanh ô tô, các dòng xe Ford từ năm 19561957 đã cải tiến các tính năng an toàn cho người dùng. Tích hợp trên xe là những cải tiến như vô lăng đĩa tiêu chuẩn, dây an toàn, khoá cửa chống trẻ em nghịch,... Tiếp nối thành công, Ford Motor định vị mình bằng chiến dịch “Gần đây bạn đã lái một chiếc Ford chưa?” vào năm 1980. Chuyên gia thời kỳ đó nhận định hành động này rất hiệu quả trong việc khắc hoạ chân dung thương hiệu. Nửa sau của thập niên 90, mảng kinh doanh ô tô mang về cho Ford một khoảng lợi nhuận lớn. Ford cũng từ đó trở thành một trong những thương hiệu uy tín trên toàn cầu. Ngày 01041995 Ford thông báo sẽ chính thức thay đổi chiến lược kinh doanh quốc tế từ chiến lược đa thị trường nội địa sang chiến lược toàn cầu hóa Từ năm 2016 đến nay, Ford liên tục gặt hái doanh thu đứng hàng top trên thế giới. Điều này cho thấy sức ảnh hưởng của một doanh nghiệp tồn tại hơn 117 năm. Trải qua biết bao thăng trầm, đã có những cuộc khủng hoảng dường như khiến công ty sụp đổ, thế nhưng bằng những chiến lược, hoạch định có tầm, họ trở lại với cuộc đua. 1.2. Văn hóa kinh doanh Văn hóa kinh doanh của công ty Ford mang đậm hình tượng của người sáng lập ra công ty chính là Herry Ford. Tất cả những lời phát biểu của Herry Ford thường là kim chỉ nam cho hoạt đông kinh doanh của công ty. Về việc phát triển sản phẩm, việc đầu tư nghiên cứu phát triển luôn được Ford quan tâm đúng mức. Hiện nay với chương trình One Ford, tầm nhìn phát triển sản phẩm và phân phối với phạm vi toàn cầu, kết hợp với những thành quả kinh doanh đạt được Ford kì vọng mang đến sự hài lòng cho khác hàng với những chiếc xe hiện đai tiết kiệm nhiên liệu. Trong đó Ford đặc biệt chú trọng sản xuất để cạnh tranh ở các dòng xe ở phân khúc chung của thị trường Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á Về sản xuất: Ford luôn hướng đến sự hoàn thiện về chất lượng sản phẩm, không ngừng đổi mới sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị của khách hàng. Hoạt động sản xuất của Ford không tập trung vào vấn đề tà chính mà vấn đề dịch vụ xã hội mới là chính yếu. Với Ford điều được quan tâm nhiều nhấ là làm sao để sản xuất tốt hơn đảm bảo mang lại lợi nhuận cho công ty trong dài hạn. Về dịch vụ khách hàng: Đối với Ford không phải chỉ cần bán được hàng là đủ và là thời điểm kết thúc mối quan hệ giữa khách hàng và người sản xuất. Ngược lại chỉ là thời điểm bắt đầu mối quan hệ này. Ford luôn lo rằng khách hàng không vừa ý sẽ mất lòng tin vào sản phẩm của mình. Trong lĩnh vực kinh doanh ô tô, khi ta bán được hàng thì đó mới là giai đoạn giới thiệu sản phẩm. Theo quan điểm này, giá cả và chất lượng của loại xe này đã tạo ra một thị trường, thậm chí là một thị trường lớn. Khách hàng mua ô tô của Ford được phục vụ chu đáo. Do đó đã tạo nên một thương hiệu Ford nổi tiếng khắp thế giới. Về hoạt động xã hội: Ford luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là một phần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng. FVL đã và đang thực hiện nhiều chương trình trong các lĩnh vực an toàn giao thông, bảo vệ môi trường và gìn giữ di sản văn hoá dân tộc và nhiều chương trình từ thiện khác. Với những chính sách của mình Ford đang tạo dựng đựợc một nền văn hóa doanh nghiệp đặc trưng của mình. Nền văn hóa ấy của Ford đã mang lại cho công ty này rất nhiều thành công. Nó làm cho thương hiệu Ford ngày càng phát triển và bền vững. CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC TIÊU CHUẨN HÓA CỦA FORD GIAI ĐOẠN 20072018 2.1. Tổng quan chiến lược kinh doanh quốc tế và chiến lược tiêu chuẩn hóa. Chiến lược Kinh doanh Quốc tế là một bộ phận trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được thông qua các hoạt động Kinh doanh Quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm đưa hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về thể chất. Thực chất, chiến lược Kinh doanh Quốc tế là tập hợp các mục tiêu, phương thức cạnh tranh và kế hoạch hoạt động của một doanh nghiệp nhằm đạt tới một thứ hạng nhất định trong dài hạn dưới tác động của môi trường kinh doanh toàn cầu. Các chiến lược Kinh doanh Quốc tế thường thấy là: Chiến lược quốc tế, chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu, chiến lược đa nội địa và chiến lược xuyên quốc gia. Việc lựa chọn chiến lược Kinh doanh Quốc tế phụ thuộc vào áp lực giảm chi phí và áp lực thích nghi địa phương. Áp lực giảm chi phí là áp lực khiến doanh nghiệp buộc phải cắt giảm chi phí nhiều mức độ khi cạnh tranh trên các thị trường quốc tế. Để giảm chi phí, doanh nghiệp thường đưa ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu, đáp ứng sự đồng nhất trong thị hiếusở thích của người dùng toàn cầu. Lợi ích của tiêu chuẩn hóa sản phẩm là việc giảm chi phí thông qua khai thác lợi thế địa điểm, lợi thế quy mô và đường cong kinh nghiệm. Áp lực giảm chi phí cao ở các ngành sản xuất các mặt hàng chuẩn hóa, các mặt hàng đáp ứng nhu cầu phổ biến. Ví dụ: các ngành sản xuất hóa chất, xăng dầu, xi măng, sắt thép, chip bán dẫn, máy tính cá nhân, màn hình tinh thể lỏng… Áp lực giảm chi phí thấp đối với các sản phẩm có tính vượt trội, ít hoặc không có đối thủ cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu riêng biệt (ví dụ: phần mềm máy tính, thiết bị công nghệ tinh vi…). Áp lực thích nghi với địa phương, doanh nghiệp cần phải thích ứng với địa phương khi cạnh tranh thị trường quốc tế. Đó là sự thích ứng về sở thích và thị hiếu của người dân, cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng, tập quán về kênh phân phối, quy định của chính phủ... Tùy vào mức độ thấp hay cao từng áp lực của các doanh nghiệp mà chiến lược Kinh doanh Quốc tế sẽ khác nhau. Với doanh nghiệp có áp lực giảm chi phí thấp áp lực thích nghi địa phương thấp thì chiến lược Quốc tế là phù hợp. Các doanh nghiệp có áp lực chi phí cao và áp lực thích nghi địa phương thấp nên lựa chọn Chiến lược Tiêu chuẩn hóa toàn cầu. Chiến lược đa nội địa phù hợp với các doanh nghiệp có áp lực thích nghi địa phương cao, áp lực giảm chi phí thấp và chiến lược Xuyên quốc gia dành cho doanh nghiệp chịu áp lực cao ở cả 2 khía cạnh. 2.2. Đặc điểm hoạt động chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp. Trong giai đoạn từ năm 2007 2018, khi chiến lược đa nội địa của giai đoạn trước không còn hiệu quả, Ford đã chuyển sang áp dụng chiến lược tiêu chuẩn hoá toàn cầu với mục tiêu tạo ra sản phẩm mang tính tiêu chuẩn chung cho một thị trường duy nhất là toàn cầu. Ford đã tập trung vào các dòng xe phân khúc trung bình để thu lại doanh số và lợi nhuận cao hơn, bán bớt các mẫu xe hạng sang có giá đắt đỏ mang lại doanh số thấp và không thể sinh lời để có vốn trang trải có các hoạt động vực dậy doanh nghiệp. Không chỉ vậy, để tăng chỉ tiêu dòng sản phẩm toàn cầu của mình, Ford đã giảm số lượng nền tảng khung gầm của mình lại, tập trung cho ra các mẫu mã mới với các nền tảng khung gầm thành công và kinh doanh hiệu quả. Trong năm 2007, công ty đã sử dụng 27 nền tảng trong quá trình phát triển kế hoạch này. Vào năm 2014, Ford đã cắt giảm số lượng nền tảng khung gầm xuống còn 15 nền tảng. Năm 2016, con số này đã giảm xuống chỉ còn 9 nền tảng, và năm 2018, Ford chỉ còn duy trì 5 nền tảng khung gầm xe tiêu chuẩn trên toàn cầu, hướng đến phát triển các mẫu xe mới hiện đại, công nghệ cao dựa trên các nền tảng hiệu quả, được ưa chuộng nhất. Việc chuyển đổi chiến lược kinh doanh quốc tế hướng đến giảm số lượng nền tảng, mẫu mã, hướng đến các tiêu chuẩn hóa toàn cầu đã có những ảnh hưởng rất lớn đến các sản xuất, logistic, công nghệ, marketing, nhân sự.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG VIỆN KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

-000 -TIỂU LUẬN KINH DOANH QUỐC TẾ

ĐỀ TÀI:

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA

FORD GIAI ĐOẠN 2007-2018

Hà Nội - 9/2021

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP FORD MOTORS 6

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 6

1.2 Văn hóa kinh doanh 7

CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC TIÊU CHUẨN HÓA CỦA FORD GIAI ĐOẠN 2007-2018 9

2.1 Tổng quan chiến lược kinh doanhquốctếvà chiến lược tiêu chuẩn hóa 9

2.2 Đặc điểm hoạt động chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp 10

2.3 Lý do Ford lựa chọn chiến lược tiêu chuẩn hóa 17

CHƯƠNG3:THÀNHTỰUCHIẾNLƯỢCKINHDOANHQUỐCTẾCỦAFORD 25

3.1 Giai đoạn 2008-2010 25

3.2 Giai đoạn 2011-2018 25

CHƯƠNG 4 SO SÁNH CHIẾN LƯỢC CỦA FORD VỚI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 27

4.1 Chiến lược kinh doanh đa nội địa của Honda 27

4.2 Chiến lược kinh doanh xuyên quốc gia của Toyota 29

4.3 Đánh giá chiến lược kinh doanh tế của Ford 31

KẾT LUẬN 33

TÀI LIỆU THAM KHẢO 34

DANH MỤC HÌNH ẢNH VÀ BẢNG BIỂU

Hình 2.1 Bản đồ địa điểm nhà máy sản xuất của ford 15

Bảng 2.1: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm 2005 19

Bảng 2.2: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm 2006 20

Bảng 2.3: Top 10 mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ năm 2007 20

Bảng 4.1 Các thị trường chủ lực của Honda 29

LỜI MỞ ĐẦU

Thời đại ngày nay, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, Kinh doanhQuốc tế đang phát triển rất mạnh, phong phú và đa dạng từng quốc gia, từng tậpđoàn luôn phấn đấu không ngừng để phát triển, tìm cách thâm nhập vào thị trườngnước ngoài nhằm tận dụng lợi thế so sánh để hoạt động kinh doanh và hướng đếnđạt mục tiêu Để thành công ở môi trường cạnh tranh quốc tế khốc liệt như ngày naythì việc hoạch định ra một chiến lược đúng đắn là chìa khóa dẫn đến sự thành công.Nếu muốn thành công thì doanh nghiệp không thể làm việc theo cảm hứng và thờ ơtrước nhu cầu của khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh, mà phải xây dựng chomình một chiến lược kinh doanh phù hợp, đúng đắn với từng giai đoạn phát triển.Các doanh nghiệp cần định rõ những điểm mạnh, điểm yếu của mình nhằm xác định

vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công

Đó chính là các công việc để thiết lập kế hoạch chiến lược cạnh tranh trên thị trườngcủa các doanh nghiệp

Ford là tập đoàn sản xuất ô tô hàng đầu thế giới với lợi nhuận hàng tỷ USDhằng năm Để đạt được những thành công như ngày hôm nay, Ford cũng đã phải trảiqua nhiều thuận lợi và khó khăn trên con đường Kinh doanh Quốc tế Với mongmuốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược kinh doanh và vận dụng lý thuyết trên vàothực tiễn qua việc nghiên cứu doanh nghiệp Ford, nhóm chúng em đã quyết địnhchọn đề tài: "Chiến lược Kinh doanh Quốc tế của Ford giai đoạn 2007 - 2018".Chúng em xin chân thành cảm ơn Ths Nguyễn Hồng Hạnh, giảng viên môn Kinhdoanh Quốc tế, trường Đại học Ngoại thương đã giúp chúng em hoàn thành bài tậpnày Trong quá trình nghiên cứu khó tránh phải những sai sót, chúng em rất mongnhận được những lời góp ý của cô để bài tập được hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN DOANH NGHIỆP FORD MOTORS 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

1.1.1 Lịch sử hình hành

Ngày 3 tháng 11 năm 1901, Henry Ford đã thành lập một công ty, đặt tên theotên của ông Sau đó chưa đầy một năm, Công ty đổi tên thành Cadillac Motor vàHenry Ford cũng rời đi Ngày 16 tháng 03 năm 1093, Henry Ford tiếp tục thành lậpcông ty mới, Ford Motor Company, trụ sở trong một nhà máy cũ với 28.000 USDtiền mặt từ mười hai nhà đầu tư

Thời gian đầu, chủ tịch công ty không phải là Henry Ford, chức vụ này đượcgiao cho một nhân viên ngân hàng Đây là động thái để trấn an các nhà đầu tư, bởiHenry đã từng từ bỏ công ty mình thành lập trước đó

Giai đoạn sơ khai, công ty chỉ sản xuất một vài chiếc ô tô mỗi ngày Cơ chếlàm việc hết sức đơn giản, một nhóm gồm 2 hoặc 3 người đàn ông sẽ cùng nhau lắpráp các bộ phận xe Những linh kiện này hầu hết đều được Ford mua lại từ các công

ty đối tác

1.1.2 Quá trình phát triển

Từ năm 1903 đến 1908, Ford đã cho ra mắt các mẫu xe A, B, C, F, K, N, R và

S Ước tính mỗi năm có vài nghìn chiếc xe được tiêu thụ Năm 1098, mẫu xe mớiFord T được sản xuất hàng loạt theo dây chuyền Doanh thu của công ty tăng vọt, sốlượng xe bán được lên đến con số hàng triệu

Năm 1927, Ford phát triển dòng xe đầu tiên có kính an toàn trong kính chắngió trên thế giới Sau đó Henry Ford ra nỗ lực cạnh tranh với nhiều hãng xe trongnhiều phân khúc Tự bản thân hãng sản xuất dòng xe phân khúc trung bình và mualại công ty Lincoln để cạnh tranh phân khúc cao cấp

Bước đến năm 1951, Ford dấn thân vào lĩnh vực nghiên cứu siêu dẫn, khiến cảthế giới ngạc nhiên Thành công đến sau hơn 10 năm, phòng thí nghiệm Ford đã tạo

ra một thiết bị giao thoa lượng tử siêu dẫn

Quay lại với việc kinh doanh ô tô, các dòng xe Ford từ năm 1956-1957 đã cảitiến các tính năng an toàn cho người dùng Tích hợp trên xe là những cải tiến như vôlăng đĩa tiêu chuẩn, dây an toàn, khoá cửa chống trẻ em nghịch,

Tiếp nối thành công, Ford Motor định vị mình bằng chiến dịch “Gần đây bạn

đã lái một chiếc Ford chưa?” vào năm 1980 Chuyên gia thời kỳ đó nhận định hànhđộng này rất hiệu quả trong việc khắc hoạ chân dung thương hiệu

Nửa sau của thập niên 90, mảng kinh doanh ô tô mang về cho Ford mộtkhoảng lợi nhuận lớn Ford cũng từ đó trở thành một trong những thương hiệu uy tíntrên toàn cầu Ngày 01/04/1995 Ford thông báo sẽ chính thức thay đổi chiến lượckinh doanh quốc tế từ chiến lược đa thị trường nội địa sang chiến lược toàn cầu hóa

Từ năm 2016 đến nay, Ford liên tục gặt hái doanh thu đứng hàng top trên thếgiới Điều này cho thấy sức ảnh hưởng của một doanh nghiệp tồn tại hơn 117 năm.Trải qua biết bao thăng trầm, đã có những cuộc khủng hoảng dường như khiến công

ty sụp đổ, thế nhưng bằng những chiến lược, hoạch định có tầm, họ trở lại với cuộcđua

1.2 Văn hóa kinh doanh

Văn hóa kinh doanh của công ty Ford mang đậm hình tượng của người sánglập ra công ty chính là Herry Ford Tất cả những lời phát biểu của Herry Fordthường là kim chỉ nam cho hoạt đông kinh doanh của công ty

Về việc phát triển sản phẩm, việc đầu tư nghiên cứu phát triển luôn được Fordquan tâm đúng mức Hiện nay với chương trình One Ford, tầm nhìn phát triển sảnphẩm và phân phối với phạm vi toàn cầu, kết hợp với những thành quả kinh doanhđạt được Ford kì vọng mang đến sự hài lòng cho khác hàng với những chiếc xe hiệnđai tiết kiệm nhiên liệu Trong đó Ford đặc biệt chú trọng sản xuất để cạnh tranh ởcác dòng xe ở phân khúc chung của thị trường Bắc Mỹ, châu Âu và châu Á

Về sản xuất: Ford luôn hướng đến sự hoàn thiện về chất lượng sản phẩm,không ngừng đổi mới sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị của khách hàng Hoạtđộng sản xuất của Ford không tập trung vào vấn đề tà chính mà vấn đề dịch vụ xãhội mới là chính yếu Với Ford điều được quan tâm nhiều nhấ là làm sao để sản xuấttốt hơn đảm bảo mang lại lợi nhuận cho công ty trong dài hạn

Về dịch vụ khách hàng: Đối với Ford không phải chỉ cần bán được hàng là đủ

và là thời điểm kết thúc mối quan hệ giữa khách hàng và người sản xuất Ngược lạichỉ là thời điểm bắt đầu mối quan hệ này Ford luôn lo rằng khách hàng không vừa ý

sẽ mất lòng tin vào sản phẩm của mình Trong lĩnh vực kinh doanh ô tô, khi ta bánđược hàng thì đó mới là giai đoạn giới thiệu sản phẩm Theo quan điểm này, giá cả

và chất lượng của loại xe này đã tạo ra một thị trường, thậm chí là một thị trườnglớn Khách hàng mua ô tô của Ford được phục vụ chu đáo Do đó đã tạo nên mộtthương hiệu Ford nổi tiếng khắp thế giới

Về hoạt động xã hội: Ford luôn coi những hoạt động đóng góp xã hội là mộtphần trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng FVL đã và đang thực hiện nhiềuchương trình trong các lĩnh vực an toàn giao thông, bảo vệ môi trường và gìn giữ disản văn hoá dân tộc và nhiều chương trình từ thiện khác

Với những chính sách của mình Ford đang tạo dựng đựợc một nền văn hóadoanh nghiệp đặc trưng của mình Nền văn hóa ấy của Ford đã mang lại cho công tynày rất nhiều thành công Nó làm cho thương hiệu Ford ngày càng phát triển và bềnvững

CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC TIÊU CHUẨN HÓA CỦA FORD

GIAI ĐOẠN 2007-2018

2.1 Tổng quan chiến lược kinh doanh quốc tế và chiến lược tiêu chuẩn hóa.

Chiến lược Kinh doanh Quốc tế là một bộ phận trong chiến lược phát triển củadoanh nghiệp, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt đượcthông qua các hoạt động Kinh doanh Quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớnnhằm đưa hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp phát triển lên một trạngthái mới cao hơn về thể chất

Thực chất, chiến lược Kinh doanh Quốc tế là tập hợp các mục tiêu, phươngthức cạnh tranh và kế hoạch hoạt động của một doanh nghiệp nhằm đạt tới một thứhạng nhất định trong dài hạn dưới tác động của môi trường kinh doanh toàn cầu.Các chiến lược Kinh doanh Quốc tế thường thấy là: Chiến lược quốc tế, chiếnlược tiêu chuẩn hóa toàn cầu, chiến lược đa nội địa và chiến lược xuyên quốc gia.Việc lựa chọn chiến lược Kinh doanh Quốc tế phụ thuộc vào áp lực giảm chi phí và

áp lực thích nghi địa phương

Áp lực giảm chi phí là áp lực khiến doanh nghiệp buộc phải cắt giảm chi phínhiều mức độ khi cạnh tranh trên các thị trường quốc tế Để giảm chi phí, doanhnghiệp thường đưa ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu, đáp ứng sựđồng nhất trong thị hiếu/sở thích của người dùng toàn cầu Lợi ích của tiêu chuẩnhóa sản phẩm là việc giảm chi phí thông qua khai thác lợi thế địa điểm, lợi thế quy

mô và đường cong kinh nghiệm Áp lực giảm chi phí cao - ở các ngành sản xuất cácmặt hàng chuẩn hóa, các mặt hàng đáp ứng nhu cầu phổ biến Ví dụ: các ngành sảnxuất hóa chất, xăng dầu, xi măng, sắt thép, chip bán dẫn, máy tính cá nhân, mànhình tinh thể lỏng… Áp lực giảm chi phí thấp đối với các sản phẩm có tính vượttrội, ít hoặc không có đối thủ cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu riêng biệt (ví dụ: phầnmềm máy tính, thiết bị công nghệ tinh vi…)

Áp lực thích nghi với địa phương, doanh nghiệp cần phải thích ứng với địaphương khi cạnh tranh thị trường quốc tế Đó là sự thích ứng về sở thích và thị hiếucủa người dân, cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng, tập quán về kênh phân phối, quyđịnh của chính phủ

Tùy vào mức độ thấp hay cao từng áp lực của các doanh nghiệp mà chiến lượcKinh doanh Quốc tế sẽ khác nhau Với doanh nghiệp có áp lực giảm chi phí thấp -

áp lực thích nghi địa phương thấp thì chiến lược Quốc tế là phù hợp Các doanhnghiệp có áp lực chi phí cao và áp lực thích nghi địa phương thấp nên lựa chọnChiến lược Tiêu chuẩn hóa toàn cầu Chiến lược đa nội địa phù hợp với các doanhnghiệp có áp lực thích nghi địa phương cao, áp lực giảm chi phí thấp và chiến lượcXuyên quốc gia dành cho doanh nghiệp chịu áp lực cao ở cả 2 khía cạnh

2.2 Đặc điểm hoạt động chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp.

Trong giai đoạn từ năm 2007 - 2018, khi chiến lược đa nội địa của giai đoạntrước không còn hiệu quả, Ford đã chuyển sang áp dụng chiến lược tiêu chuẩn hoátoàn cầu với mục tiêu tạo ra sản phẩm mang tính tiêu chuẩn chung cho một thịtrường duy nhất là toàn cầu Ford đã tập trung vào các dòng xe phân khúc trung bình

để thu lại doanh số và lợi nhuận cao hơn, bán bớt các mẫu xe hạng sang có giá đắt

đỏ mang lại doanh số thấp và không thể sinh lời để có vốn trang trải có các hoạtđộng vực dậy doanh nghiệp Không chỉ vậy, để tăng chỉ tiêu dòng sản phẩm toàncầu của mình, Ford đã giảm số lượng nền tảng khung gầm của mình lại, tập trungcho ra các mẫu mã mới với các nền tảng khung gầm thành công và kinh doanh hiệuquả Trong năm 2007, công ty đã sử dụng 27 nền tảng trong quá trình phát triển kếhoạch này Vào năm 2014, Ford đã cắt giảm số lượng nền tảng khung gầm xuốngcòn 15 nền tảng Năm 2016, con số này đã giảm xuống chỉ còn 9 nền tảng, và năm

2018, Ford chỉ còn duy trì 5 nền tảng khung gầm xe tiêu chuẩn trên toàn cầu, hướngđến phát triển các mẫu xe mới hiện đại, công nghệ cao dựa trên các nền tảng hiệuquả, được ưa chuộng nhất

Việc chuyển đổi chiến lược kinh doanh quốc tế hướng đến giảm số lượng nềntảng, mẫu mã, hướng đến các tiêu chuẩn hóa toàn cầu đã có những ảnh hưởng rấtlớn đến các sản xuất, logistic, công nghệ, marketing, nhân sự

2.2.1 Marketing

Về sản phẩm, Ford xây dựng những chiến lược marketing sản phẩm phù hợpcho từng quốc gia, khu vực trên nền tảng tiêu chuẩn chung về công nghệ, mức độ antoàn, thước đo sự hài lòng, tính nhân sinh được kiểm tra và công nhận hàng nămtrên toàn thế giới Ford đặt ra những tiêu chí cơ bản, tiêu chuẩn hóa quá trình côngnghệ sản xuất của mình để xây dựng giá trị cốt lõi cơ bản rồi từ đó tùy theo mỗivùng Ford bổ sung, đổi mới những sản phẩm phù hợp nhất cho từng vùng, theo gu

sở thích, nhu cầu của người tiêu dùng ở đây

Về giá và định giá, chọn chiến lược về giá nhất là khi cạnh tranh trên thịtrường quốc tế không phải là một chuyện dễ Khi cạnh tranh trên trường quốc tế,mỗi quốc gia mỗi nước có sự khác biệt riêng vốn có trong hệ thống giá, chính sáchpháp luật, giá trị đồng tiền, tỷ lệ lạm phát… khiến cho việc định giá rất là khó khăn.Nếu định giá không được cân nhắc và lựa chọn sẽ có thể bị kiện là bán phá giá, trốnthuế, bị đối thủ cạnh tranh đánh bại ngay bằng chính giá của mình đưa ra

Ford đã thiết đặt một khung giá cho các loại sản phẩm của mình tại trang webcông ty mẹ ở Bắc Mỹ, Ford thể hiện các loại sản phẩm thuộc nhãn hiệu Ford trongkhung giá bao quát từ 15.500-45.000 USD, đây là mức giá cạnh tranh tương đối sovới các đối thủ trong ngành như Toyota (12.200- 64.750), Honda (15.300-35.000)

và GM (15.200-65.000) và các hãng xe khác

Ford nhận thấy việc đưa ra một mức giá thống nhất ở khắp mọi nơi không phải

là một chiến lược khôn ngoan nên Ford đã lựa chọn cho mình chiến lược giá căn cứvào chi phí đối với từng nước và chi phí đối với từng nhu cầu đòi hỏi của kháchhàng

Tất cả các loại xe, 4 nhãn hiệu chính của Ford đều có mức giá khởi điểm thốngnhất trên website chính của từng loại nhãn hiệu Giá cả sau cùng mà khách hàngmua được điều chỉnh tuỳ theo vùng, theo địa điểm và phần giá trị đòi hỏi thêm củakhách hàng Ví dụ: loại xe Ford S-Max 2.3 loại xe hơi gia đình phổ biến tạiSingapore bán với giá từ $ 64.344 – $81.836 nhưng giá bán xe Ford S-Max 2.3 tại

Mỹ thì vào khoảng $20.191 và Anh là khoảng $30.520 (GBD19.195) Mức giá đượcđiều chỉnh khi sản phẩm được rao bán trên những thị trường khác nhau

Về phân phối, hình thức phân phối chính của Ford là thiết lập các chi nhánh,

đại lý bán lẻ trên khắp các nước với hệ thống kênh phân phối dọc, các chi nhánh, đại

lý này chịu sự kiểm soát chặt chẽ của công ty mẹ

Trong giai đoạn này chiến lược quảng cáo được sáng tạo và tập trung nhiềuhơn về phía giảm giá sâu và chương trình khuyến mãi ưu đãi Hầu hết trọng tâm củacông ty là để quảng cáo với người tiêu dùng và bán lẻ khuyến mãi

2.2.2 Nhân lực

Với chiến dịch One Ford: One Team – One Plan – One Goal, Ford đã xây dựng lại bộ máy hoạt động và đưa ra các quy tắc ứng xử mới cho nhân viên nhờ đó thúc đẩy tinh thần teamwork của nhân viên, trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm nhân viên trong các chi nhánh và trong khu vực

Bên cạnh thay đổi thiết kế, mẫu mã sản phẩm là việc tinh giảm bộ máy, cơ cấulại tổ chức one plan, one team, loại bỏ, bán lại những mẫu xe không phù hợp, phát triển các dòng sản phẩm toàn cầu có tính cạnh tranh cao cũng như tận dụng nguồn nhân lực toàn cầu, rút ngắn thời gian đưa sản phẩm ra thị trường với chi phí thấp nhất Cụ thể, chỉ trong một thời gian ngắn số lượng nhà máy của Ford toàn cầu cũngnhư số lượng nhân viên giảm đến mức kinh ngạc (giảm hơn 20 nhà máy và hơn120.000 nhân viên)

Trong năm 2013, Ford thực hiện một bổ sung Hệ điều hành quản lý năng lực.Nhiều quá trình đã được hỗ trợ bởi các FPS và thẻ điểm, bao gồm cả số liệu

SQDCPME, xác nhận quá trình nội bộ và FPS thực tiễn tốt nhất Thẻ điểm được xem xét thường xuyên của Ban Giám đốc và tiến bộ so với chỉ tiêu SQDCPME là một yếu tố trong việc đánh giá hiệu suất của tất cả các nhà quản lý trong dây

chuyền sản xuất, từ các nhà quản lý cấp độ trang web để giám đốc điều hành của Ford

Ngoài ra, mỗi người lao động sản xuất có một đánh giá hiệu suất hàng năm đó là dựa trên các mục tiêu có nguồn gốc từ các Scorecard mục tiêu Scorecard sản xuất của được cascaded qua từng tổ chức xuống cho nhân viên phân xưởng vào đầu mỗi năm, để tạo ra sự liên kết về mục tiêu và biện pháp thực hiện trong toàn tổ chức sảnxuất

Để thực hiện chiến lược toàn cầu mà mình đã đặt ra thì Ford cần gây dựng những mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, đối tác… trên toàn cầu, cần phải thấu

hiểu được nhu cầu của họ Sở hữu và duy trì một lực lượng lao động đa quốc gia chính là chìa khóa để giải quyết vấn để giải quyết vấn đề này Bởi vậy ngay từ khi thành lập Ford đã luôn coi trọng xây dựng một đội ngũ nhân viên toàn cầu chất lượng cao, cộng tác hiệu quả, và mang lại những sản phẩm toàn cầu chất lượng đồng đều và ổn định tại các thị trường của Ford trên toàn thế giới Ford chú trọng trong việc duy trì tính công bằng bởi nếu có sự phân biệt đối xử thì cả nhân viên lẫn công ty đều chịu thiệt thòi Với nguyên tắc “Tôn trọng mỗi một nhân viên”, Ford luôn cố gắng để làm cho nhân viên thực sự cảm thấy mình là quan trọng đối với công ty, luôn tích cực lắng nghe ý kiến của mọi nhân viên và đối xử chân thành, tin cậy với mỗi nhân viên Điều này đã làm cho nhân viên của Ford tích cực với công việc hơn và gắn bó với công ty hơn.

Năm 2014, Mark Fields đã có chiến lược rất rõ ràng về việc đặt những nhân sựnào vào các vị trí quan trọng tại Nhà Kính - tên gọi trụ sở của Ford Đồng thời tiếp tục duy trì và thực hiện nền văn hóa “One Ford Plan” nơi mọi thành viên của Ford đều gắn bó với mục tiêu phát triển chung của hãng Văn hóa này giúp Ford ổn định được bộ máy nhân sự Vì vậy, Fields không có ý định điều chỉnh nền văn hóa đó.Ông quyết định giữ nguyên phần đông bộ máy điều hành cao cấp và chỉ hoán đổi hai vị trí giữa Giám đốc marketing toàn cầu Jim Farley và Giám đốc điều hành khu vực châu Âu Stephen ODell

Ngoài ra Ford tiến hành tìm kiếm các nguồn lực hỗ trợ từ bên ngoài, mặt khácvẫn tiến cử các những nhân viên trung thành để điều hành công việc hằng ngày củaFord Chiến lược này được đánh giá là chiến lược nhân sự thông minh bởi nó vừa bảo toàn sức mạnh của những nhân sự cũ mà vẫn thổi được luồng gió mới vào bên trong công ty

Với việc tạo dựng một môi trường làm việc tốt như vậy, công ty đã thu hút được một lực lượng lao động giỏi Ngoài ra Ford còn tạo nên một văn hóa sáng tạo trong công việc cho tất cả nhân viên, thích ứng với mọi sự thay đổi của môi trường bên ngoài

2.2.3 S n ản xu t ất

Nếu như trước đây, theo đuổi chiến lược đa nội địa, Ford không thể mua các

phụ kiện dùng chung cho những chiếc xe, không thể chia sẻ chi phí phát triển sản phẩm, và không thể dùng những xưởng sản xuất ở thị trường này để sản xuất xe chothị trường khác, dẫn đến chi phí hoạt động cao Từ khi chuyển sang chiến lược tiêu chuẩn hoá toàn cầu Ford đã xây dựng các nhà máy chế tạo riêng từng công đoạn để chuyên môn hoá sản xuất Hệ thống truyền động của Ford sản xuất tại 6 nước, bao gồm Mỹ: 3 nhà máy; Anh, Mê-xi-cô, Đức, Pháp, Trung Quốc, mỗi nước 1 nhà máy.

Vỏ xe: Argentina, Australia, mỗi nước 1 nhà máy, Mỹ: 5 nhà máy Về động cơ xe,

22 nhà máy đặt tại 13 nước tham gia sản xuất bao gồm: Australia, Canada, Trung Quốc, Đức, Ấn Độ, Mexico, Romania, Nam Phi, Tây Ban Nha, Đài Loan, Thổ Nhĩ

Kỳ, Anh, Mỹ Các linh kiện và phụ tùng ô tô được sản xuất tại 2 nhà máy ở Mỹ và 2nhà máy ở Đức Công đoạn cuối cùng là lắp ráp ô tô được thực hiện tại 35 nhà máy tại nhiều nước khác nhau nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển Hiện nay Ford đang cómặt tại hơn 125 quốc gia trên thế giới nhưng chỉ có 35 nhà máy tập trung ở những thị trường trọng điểm nhằm tập trung sản xuất, tận dụng thế mạnh về kinh nghiệm, chi phí lao động, dây chuyền sản xuất của một số nước Điển hình, trong số 35 nhà máy, Bắc Mỹ đã có 12 nhà máy, trong đó Mỹ có 8 nhà máy Trung Quốc - nơi được mệnh danh là công xưởng của thế giới với chi phí lao động rẻ và chuỗi cung ứng lớn mạnh cũng có đến 7 nhà máy

Từng bộ phận của xe được chuyên môn hoá sản xuất tại 1 số nhà máy nhất định, sau đó cung cấp đến các nhà máy lắp ráp nằm tại những khu vực khác nhau

Từ các nhà máy lắp ráp này, những chiếc xe ô tô của Ford sẽ được phân phối đến các thị trường lân cận Việc chuyên môn hoá sản xuất này giúp đồng nhất các côngđoạn sản xuất, chia sẻ kinh nghiệm, năng lực sản xuất giữa các nhà máy với nhau, giảm chi phí phát triển sản phẩm, tận dụng được lợi thế kinh tế theo quy mô, từ đó giảm chi phí sản xuất

Như vậy, đặc điểm này của Ford đã thể hiện đặc điểm của chiến lược tiêu chuẩn hoá toàn cầu Tuy không đạt tới mức tiêu chuẩn hoá hoàn toàn: mỗi bộ phậncủa sản phẩm được sản xuất tại một nước, đối với sản phẩm là ô tô, do đặc tính sản phẩm to, vận chuyển cồng kềnh, chi phí vận chuyển cao, việc chuyên môn hoásản xuất theo khu vực là cách thức hợp lý của Ford

Hình 2.1 B n ản đồ đ a ịa đi m ểm nhà máy s n ản xu t ất c a ủa ford

Ngoài ra, do số lượng khung gầm xe được cắt giảm nên một nhà máy sản xuất sẽ trởnên tinh gọn hơn nhiều Nhờ đó, khả năng phạm sai sót cũng được hạn chế Sự tinhgiản giúp cho chất lượng được nâng cao Điều này cũng đồng nghĩa với chi phí bảohành giảm và người tiêu dùng có thể bán lại chiếc xe với giá cao hơn Vì thế, ngườitiêu dùng sẵn sàng chấp nhận mức khuyến mãi thấp hơn từ Ford

2.2.4 Logistics

Ford ứng dụng mô hình just-in-time - “Đúng sản phẩm – với đúng số lượng –tại đúng nơi – vào đúng thời điểm cần thiết”, Ford đã xây dựng hệ thống điều hànhsản xuất trong đó các luồng nguyên nhiên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hànhtrong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết nhất trong từngbước, sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấmdứt Qua đó, không có hạng mục nào trong quá trình sản xuất rơi vào tình trạng đểkhông, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vậnhành Mô hình just-in- time không chỉ được áp dụng trong suốt quy trình mà còntrong lúc bán hàng Số lượng hàng bán và luồng hàng điều động sẽ gần khớp với sốlượng hàng sản xuất ra, tránh tồn đọng vốn và tồn kho hàng không cần thiết Mộtphần sản phẩm sản xuất ra sẽ đáp ứng đơn đặt hàng trước của khách hàng, một phầncòn lại được chuyển đến kho của các đại lý Bằng việc áp dụng mô hình này, Ford

đã giảm tối đa tình trạng tồn kho từ đó giảm chi phí lưu kho, giảm diện tích kho bãi,tăng năng suất nhờ giảm thời gian chờ đợi

Bên cạnh đó, Ford cũng thay đổi hệ thống nhà cung cấp để giảm thiểu chi phí.Một chiếc xe ô tô đến tay người tiêu dùng có rất nhiều bộ phận khác nhau, Fordkhông tự mình sản xuất hết các chi tiết của ô tô mà sẽ chỉ sản xuất những bộ phận,công đoạn quan trọng và tìm các nhà cung cấp mua các bộ phận còn lại Vì vậy, mốiquan hệ với nhà cung cấp là vô cùng quan trọng Để tăng hiệu quả từ việc mua các

bộ phận, nguyên liệu đầu vào, thay vì thu mua từ rất nhiều nhà cung cấp giai đoạntrước năm 2006, Ford đã giảm số lượng nhà cung cấp, lên những tiêu chí lọc ranhững nhà cung cấp chủ yếu Các nhà cung cấp được chọn qua bộ tiêu chí sẽ nhậnđược các hợp đồng dài hạn, được cung cấp thông tin về khối lượng dự báo và kếhoạch sản phẩm của Ford, và được tham gia vào việc phát triển sản phẩm mới Đổilại, Ford yêu cầu các nhà cung cấp cam kết chia sẻ dữ liệu tài chính, đổi mới côngnghệ và tìm nguồn cung ứng của các doanh nghiệp do phụ nữ và người dân tộc thiểu

số làm chủ Việc Ford sẵn sàng cung cấp thông tin dự báo và sản phẩm của riêng họgiúp thiết lập lòng tin với nhà cung cấp trong việc cung cấp thông tin tài chính vàcông nghệ của riêng họ Sự minh bạch về dữ liệu và rủi ro được chia sẻ này giúp tạoniềm tin cho các bên với nhau Bằng cách hợp tác chặt chẽ với một số lượng nhỏhơn nhà cung cấp chất lượng, Ford có thể giảm thiểu chi phí giao hàng, chi phí quản

lý nhà cung cấp

2.2.5 Công nghệ

Năm 2017, Ford nghiên cứu nền tảng khung gầm mới, trong đó loại bỏ 87%chi tiết sắt thép truyền thống và thay bằng vật liệu sợi carbon Kết quả, khung gầmmới của Ford nhẹ hơn 34% so với thế hệ khung gầm hiện tại, tối ưu hóa khả năngvận hành và tiết kiệm chi phí sắt thép

Bên cạnh đó, giai đoạn từ năm 2015 đến nay, Ford đã thử nghiệm và đưa vào

sử dụng công nghệ in 3D vào sản xuất các bộ phận, phụ tùng ô tô Ford đã chế tạo ramột máy in 3D khổng lồ có khả năng sản xuất gần như mọi bộ phận của một chiếc

xe với kích thước thực tế Tạo mẫu truyền thống là một quá trình tốn kém đối vớicác nhà sản xuất ô tô Trong quá trình tạo mẫu, các bộ phận khác nhau được thiết kế,tạo ra và thử nghiệm để tìm kiếm một thiết kế cuối cùng sẽ được sản xuất với giá rẻ.Đối với mỗi nguyên mẫu, các nhà sản xuất tùy chỉnh máy móc và tạo khuôn ép, vớimột cấu hình mới được yêu cầu cho mỗi nguyên mẫu Với in 3D, Ford có thể giảmchi phí tạo mẫu vì một máy in 3D có thể tạo ra các thiết kế nguyên mẫu phức tạpkhác nhau mà không cần thêm công cụ và máy móc nào như trong quy trình tạo mẫutruyền thống Ngoài ra, việc áp dụng công nghệ mới này còn giúp Ford giảm đáng

kể lỗi kỹ thuật so với sản xuất truyền thống, tiết kiệm thời gian, về lâu dài giúp tiếtkiệm chi phí nhân công, tăng năng suất lao động Tính đến năm 2018, tuy chưa được

áp dụng tại tất cả nhà máy của Ford, công nghệ này hứa hẹn sẽ là hướng phát triểntrong tương lai giúp Ford tăng năng suất lao động và giảm chi phí sản xuất

2.3 Lý do Ford lựa chọn chiến lược tiêu chuẩn hóa

2.3.1 B i ối c nh ản

Ngày 1/4/1994 Ford tuyên bố chuyển từ chiến lược đa thị trường nội địa sangchiến lược toàn cầu mang nhằm giảm chi phí bằng cách giảm sự thích nghi địaphương, tập trung hướng đến các mẫu xe tiêu chuẩn chung, đáp ứng thị hiếu củakhách hàng trên toàn cầu Tuy nhiên, đến năm 2007, số lượng nền tảng xe của Fordvẫn lên tới 27 nền tảng do việc cắt giảm diễn ra chậm, điều này đã gây ra sự tốn kém

do một số mẫu xe không kinh doanh hiệu quả nhưng vẫn tiếp tục được sản xuất.Việc kinh doanh các mẫu xe mang tính địa phương hóa của Ford không còn hiệuquả khi người dân các thị trường này đều không còn mạnh tay chi tiêu cho các sảnphẩm đắt đỏ mà hướng đến các sản phẩm có chất lượng tốt, hiện đại, tiết kiệm nhiênliệu với giá cả phải chăng Ở thị trường Anh, 2 thương hiệu xe hạng sang LandRover và Jarguar hãng phải gánh chịu khoản lỗ tới 10 tỷ USD Việc tiếp tục duy trìcác mẫu xe khiến việc kinh doanh không hiệu quả, không thể sinh lời, thậm chí là lỗ,không thể bù lại chi phí khiến Ford phải gánh chịu nhiều khoản nợ hàng tỷ USDtrong nhiều năm

Từ đầu thế kỉ 21, Ford dần mất vị thế tại Mỹ - thị trường lớn nhất và quantrọng nhất vào tay các doanh nghiệp Đức và đặc biệt là các doanh nghiệp Nhật Bản.Thế kỉ 20 đến những năm đầu của thế kỷ 21, nền công nghiệp ô tô Mỹ được thốngtrị bởi Big Three Detroit: General Motors, Ford, Daimler Chrysler với doanh số bánluôn đứng đầu Suốt hàng chục năm, Ford luôn là hãng xe lớn thứ 2 sau GM, chođến năm 2006 bị đẩy khỏi top 3 doanh nghiệp xe ô tô lớn nhất thế giới bởi ToyotaMotor Việc các hãng chế tạo ô tô nước ngoài - nhất là của Đức và Nhật Bản - bắtđầu tiến hành chiến lược thâm nhập tích cực vào thị trường Mỹ đã khiến hãng từ bỏdần phân khúc thị trường về các loại ô tô cỡ vừa và nhỏ, tập trung vào phân khúc xebán tải, SUV và xe sang trọng Ở phân khúc xe hơi gia đình, Ford hoàn toàn mất vịthế trước Toyota khi Toyota Camry khi liên tiếp có doanh số đứng đầu tại Mỹ ởphân khúc này trong nhiều năm Các nhà sản xuất xe hơi ở Mỹ cho rằng họ không

có khả năng đầu tư vào công nghệ mới và cạnh tranh ngang sức với các nhà sản xuất

xe hơi nước ngoài vì họ phải trả nhiều chi phí chăm sóc sức khỏe cho những ngườilao động về hưu, trong khi các nhà sản xuất xe hơi nước ngoài không phải làm điềunày Vì vậy, các doanh nghiệp Mỹ như Ford không thể đuổi kịp các công nghệ xehơi mới, hiện đại, tiết kiệm nhiên liệu như các doanh nghiệp Nhật Bản hay Đức.Trong danh sách top 10 các mẫu xe bán chạy nhất tại Mỹ, Ford luôn ghi mình

ở vị trí thứ nhất với xe bán tải Ford F-series với doanh số bán ra luôn tăng so với cácnăm trước Tuy nhiên, kể từ 2005, tuy vẫn đứng ở vị trí thứ nhất nhưng doanh số củadòng xe này lần đầu tiên ghi nhận tăng trưởng âm, ở mức -4%, -11,7% cuối năm

2006 và -13,2% cuối năm 2008 Nền kinh tế suy giảm, giá xăng dầu tăng cao khiếncho việc sử dụng các loại bán tải và SUV gặp bất lợi khi giá thành các mẫu xe nàythường cao hơn và tốn nhiều xăng hơn các mẫu xe mid-size gia đình, dẫn tới lượngcầu ở Hoa Kỳ đối với các phân khúc xe này giảm Người Mỹ ở thời điểm đó đã có

sự thay đổi trong thị hiếu chọn ô tô, từ dòng xe bán tải, SUV, xu hướng xe đãchuyển sang xe hơi vừa và nhỏ cho gia đình, giá thành rẻ hơn, hiện đại và tiết kiệmnhiên liệu hơn của Nhật Bản Điều này được thể hiện rõ ở sự thay đổi trong doanh

số các mẫu xe này tại Mỹ những năm 2005-2007