Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cổ phần xây lắp sonacons trong giai đoạn 2013 2018

1 PHẦN MỞ ĐẦU LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Thị trường ngành xây dựng dân dụng và công nghiệp ở Việt Nam nói chung và tỉnh Đồng Nai nói riêng đang gặp nhiều khó khăn do ảnh hưởng tình hình kinh tế khó khăn của các nước trên thế giới. Việc đầu tư hoặc mở rộng sản xuất giảm đi khá đáng kể. Được tách ra từ Công ty Cổ Phần XD Sonadezi với tên gọi mới là Công ty Cổ Phần Xây lắp Sonacons từ tháng 12 năm 2009. Những thành viên sáng lập Công ty đều từng là lãnh đạo (TGĐ), cán bộ chủ chốt của các phòng ban xây dựng cũng được chuyển sang công ty này nhưng do mới tách riêng lĩnh vực xây dựng nên gặp rất nhiều khó khăn với nhiều thay đổi về cơ cấu tổ chức, phương thức quản lý nên các bộ phận, các chức danh phối hợp chưa tốt. Cán bộ quản lý Công ty và công trường còn thiếu, năng lực hạn chế. Các Đội thi công còn yếu kém về chất lượng và số lượng, đội trưởng còn hạn chế năng lực quản lý và kỹ thuật. Trong năm 2011, doanh thu của công ty đạt được 242,84 tỷ đồng đạt 97,14% kế hoạch, bằng 120,34% so với năm 2010 và lợi nhuận trước thuế đạt 4,61 tỷ đạt 99.93% kế hoạch, bằng 132,09% so với năm 2010. Mặt khác, doanh thu nhiều năm qua chỉ đạt từ 200 – 250 tỷ và lợi nhuận hầu như không thay đổi, do vậy Đại hội đồng cổ đông năm 2012 công ty đã đặt ra mục tiêu đạt được doanh thu 450 và lợi nhuận đạt 9 tỷ vào năm 2018 [1]. Để tồn tại và phát triển được trong điều kiện cạnh tranh không khoan nhượng sắp tới đây và để đạt được mục tiêu đã đề ra, rõ ràng Công ty cần phải xây dựng những chiến lược phát triển phù hợp trong tình hình mới. Vì vậy đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons trong giai đoạn 2013-2018" đã được chọn làm đề tài nghiên cứu khoa học. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI: Xem xét thực trạng phát triển thị trường của ngành XD, kết hợp với các dự báo về tình hình tăng trưởng kinh tế của tỉnh Đồng Nai, các tỉnh lân cận và tình hình đầu 2 tư nước ngoài và trong nước…, từ đó tác giả sẽ phác thảo tình hình kinh doanh trong ngành XD từ nay đến năm 2018, qua đó chỉ rõ những cơ hội, đe dọa đối với một doanh nghiệp XD. Phân tích năng lực hiện có của Công ty (tài chính, nhân lực, máy móc, công cụ thiết bị…) để từ đó xác định những điểm mạnh, điểm yếu so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Trên cơ sở dự báo về tình hình thị trường nói trên và đánh giá năng lực nội tại của Công ty Cổ Phần Xây lắp Sonacons, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp nhằm giúp Công ty thực hiện được các mục tiêu đã đề ra. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI: Kết quả này nhằm giúp lãnh đạo Công ty định hướng các hoạt động, sắp xếp thứ tự ưu tiên đầu tư, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực hiện có. Trên cơ sở đó, Công ty có thể nắm bắt và thích ứng tốt với các biến động của môi trường kinh doanh nhằm tận dụng tất cả những thuận lợi và hạn chế rủi ro có thể xảy ra. Và cuối cùng là đạt được mục tiêu (450 tỷ đồng và lợi nhuận 9 tỷ vào năm 2018), và mở rộng phạm vi kinh doanh mà hội đồng thành viên của Công ty đã đề ra lúc mới thành lập (12/2009). Đồng thời, đề tài cũng là dịp để học viên tổng hợp và vận dụng những kiến thức mà Thầy Cô, trường lớp đã trang bị vào môi trường kinh doanh thực tế nhằm kiểm nghiệm và đánh giá một cách trung thực kết quả học tập của mình. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Phƣơng pháp thu thập thông tin: - Thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn cơ sở dữ liệu có sẵn trong những năm qua của bên ngoài như: + Những nền tảng pháp lý liên quan đến ngành nghề: luật và các văn bản dưới luật, nghị định của chính phủ, thông tư hướng dẫn hoặc quyết định của Bộ Xây Dựng… 3 + Chủ trương, định hướng của chính phủ trong việc phát triển khu công nghiệp và nhà ở cho người dân ở các tỉnh Đông Nam bộ… + Xu hướng của các nhà đầu tư hoặc từ các báo cáo nội bộ của Công ty như: năng lực nội tại, nguồn vốn, nhân lực, công cụ thiết bị… + Các số liệu thống kê về doanh thu, sản lượng, tiếp thị đấu thầu… - Số liệu sơ cấp thu thập được bằng cách khảo sát, thống kê, phỏng vấn trực tiếp hoặc gởi phiếu thăm dò nhằm: + Ý kiến, chủ trương của các thành viên lãnh đạo Công ty về định hướng phát triển của doanh nghiệp (phương pháp chuyên gia) + Tổng hợp ý kiến của lãnh đạo, cán bộ chủ chốt của các phòng ban trong Công ty (phương pháp giao tiếp thông tin) + Xu hướng chọn lựa nhà thầu của các nhà đầu tư để từ đó xác định các yếu tố có thể tác động đến xu hướng này như cơ cấu quản lý điều hành, trách nhiệm pháp lý, năng lực vốn… (phương pháp quan sát) Phƣơng pháp xử lý thông tin: Phân tích các yếu tố chính trị pháp lý, kinh tế, xã hội và công nghệ của môi trường vĩ mô (PEST) và mô hình 5 tác lực (các công ty cùng ngành, khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn) của môi trường tác nghiệp, từ đó lập ma trận EFE (External Factors Evaluation) để xác định các cơ hội, nguy cơ. Xem xét đánh giá các nguồn lực và năng lực của Công ty, từ đó lập ma trận IFE (Internal Factors Evaluation) để xác định các điểm mạnh, điểm yếu. Căn cứ trên kết quả EFE & IFE, dùng ma trận bên trong, bên ngoài IE để xác định chiến lược công ty theo đuổi. Vận dụng phương pháp ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats) kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ nhằm đề ra các chiến lược phát triển cho công ty. Lập ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) để sàng lọc, đánh giá và chọn chiến lược phát triển phù hợp nhất cho công ty. Đề xuất một số biện pháp và chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược. 4 Sơ đồ nghiên cứu của đề tài này đƣợc thể hiện nhƣ sau: Sơ đồ nghiên cứu khoa học PHẠM VI NGHIÊN CỨU: Vấn đề nghiên cứu: đưa ra các giải pháp chiến lược mà Công ty Sonacons nên theo đuổi chứ không đề cập đến toàn bộ quá trình quản lý và thực thi chiến lược đó. Địa bàn nghiên cứu: tỉnh Đồng Nai, Bình Dương. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI: Đề tài đã hệ thống hoá các cơ sở lý luận các vấn đề về xây dựng chiến lược, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của Công ty Cổ Phần xây lắp Sonacons, xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty trong những năm tới và đề ra Phân tích MT bên ngoài Phân tích MT bên trong X.định các mục tiêu dài hạn Lựa chọn chiến lược Kiến nghị & kết luận Vấn đề cần xem xét Cơ sở lý thuyết Dữ liệu sơ cấp, thứ cấp Cơ hội & Nguy cơ Điểm mạnh & Điểm yếu 5 phương hướng cụ thể để thực hiện, góp phần đóng góp cho Công ty để đạt được mục tiêu đã đề ra. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI: Đề tài nghiên cứu khoa học: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons trong giai đoạn 2013 - 2018, có kết cấu như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược. Chương 2: Thực trạng hoạt động của Công ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons. Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons trong giai đoạn 2013 - 2018. 6 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC 1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc: Hiểu một cách đơn giản, chiến lược là định hướng quản lý và hoạt động dài hạn cho một doanh nghiệp, một tổ chức nào đó trong những giới hạn cụ thể về nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu chủ yếu nhất định. Do đó, ta có thể nói rằng “một doanh nghiệp không có tầm nhìn chiến lược sẽ giống như một người đi trong rừng mà không có la bàn, ra biển lớn mà không có hải đồ” [7]. Afred duPont Chander định nghĩa rằng “chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”, hay tóm gọn hơn như Peter F. Drucker rằng “… chiến lược là đưa ra các quyết định ngày hôm nay vì kết quả của ngày mai” [12]. Có thể nói: cách tốt nhất để chinh phục tương lai là có những dự đoán chính xác và sáng suốt từ hôm nay (chiến lược, kế hoạch) rồi đem thực hiện nó và coi như không thể không thực hiện được [12]. Karl Marx nói: “con Ong làm cái tổ chuẩn xác đến nổi con người khó có thể làm được nhưng con Ong làm việc đó theo bản năng. Còn con người khi xây dựng một cái nhà ngoài đời thì trước tiên họ xây dựng nó trong óc”[12]. Tất nhiên, chiến lược thực hiện sẽ không hoàn toàn giống như chiến lược dự định đã vạch ra lúc đầu. Nhằm đối phó và thích ứng với những thay đổi của môi trường cả bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, chiến lược dự định phải luôn được điều chỉnh, cập nhật để đảm bảo rằng doanh nghiệp vẫn có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra. Những thay đổi này có thể ít hoặc nhiều, hoặc cũng có thể đưa ra cả một chiến lược mới như là một giải pháp thay thế và hỗ trợ cho chiến lược cân nhắc. 7 1.1.2 Quản lý chiến lƣợc: Trên cơ sở đó, quản lý chiến lược được định nghĩa như là một quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; Sau đó đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó [2]. Và như vậy, hoạch định, triển khai và kiểm soát chiến lược là 3 giai đoạn riêng biệt về ý nghĩa nhưng trùng lắp về thời gian, ảnh hưởng và tác động lẫn nhau để tạo thành một quá trình duy nhất: quản lý chiến lược. Sơ đồ 1.1: Ba giai đoạn của quản lý chiến lược [4] Hoạch định chiến lược, rõ ràng đóng vai trò chủ đạo trong quản lý chiến lược, nó đưa ra các mục tiêu dài hạn và một định hướng những hành động và nguồn lực cần thiết. Tuy hoạch định chiến lược được thể hiện như là một quá trình độc lập với các hoạt động kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định và điều chỉnh các hoạt động kinh doanh này. Trong khi đó, triển khai và kiểm soát chiến lược lại là một Hoạch định chiến lược Triển khai chiến lược Kiểm soát chiến lược Quản lý chiến lược Quản lý hoạt động kinh doanh hàng ngày Phần phụ thuộc chính Phần phụ thuộc khác 8 phần của quá trình quản lý các hoạt động kinh doanh hàng ngày. Như vậy, quản lý chiến lược bao hàm một quan điểm rộng và bao quát hơn, là kết quả của việc mở rộng cách nhìn về hoạch định chiến lược [4]. 1.1.3 Mô hình quản lý chiến lƣợc: [2] Mô hình sau có thể được xem như là cách thể hiện đơn giản nhất của một quá trình quản lý chiến lược: Hình 1.1 : Mô hình quản lý chiến lược [2]. Môi trường ở đây được hiểu là cả môi trường bên ngoài (vĩ mô và tác nghiệp) lẫn môi trường bên trong. Trước khi tiến hành lập kế hoạch phải phân tích và hiểu rõ những điều kiện môi trường có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp để tạo cơ sở cho 1. Phân tích môi trường 2. Xác định chức năng, nhiệm vụ & mục tiêu chiến lược 3. Xây dựng & lựa chọn các phương án chiến lược 4. Thực hiện chiến lược (xây dựng nguồn lực, hoạch định ngân sách…) 5. Kiểm soát, đánh giá & điều chỉnh chiến lược Hoạch định chiến lược Triển khai chiến lược Kiểm soát chiến lược 9 việc hoạch định chức năng nhiệm vụ và hoạch định mục tiêu cũng như xác định những việc cần làm để đạt được mục tiêu đã đề ra. Có 2 cấp chiến lược có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong muốn: - Cấp công ty: quyết định các mục tiêu mang tính tổng quát, dài hạn hoặc các chiến lược cơ bản. - Cấp bộ phận chức năng: quyết định các mục tiêu cụ thể hơn, ngắn hạn, phù hợp với mục tiêu và chiến lược cấp công ty. Kế đến, việc thực hiện chiến lược là một điểm rất quan trọng và còn khó tiến hành hơn cả việc hoạch định nhưng lại thường bị các chuyên gia thực hành cũng như các nhà nghiên cứu bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức. Cuối cùng, các chiến lược thực hiện cần phải được kiểm tra, đánh giá những khác biệt, điều chỉnh so với chiến lược dự định lúc ban đầu. Các nguyên nhân gây nên sự khác biệt này có thể là do các biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do doanh nghiệp không đủ khả năng thực hiện chiến lược đã đề ra, do thiếu nguồn lực… Thực tế, quá trình quản lý chiến lược không hẳn là được phân định rõ ràng và thực hiện chặt chẽ từng bước một như trong mô hình nêu trên vì các mô hình, dù xây dựng theo trình tự nào đi nữa, cũng không thể phản ánh chính xác bản chất năng động và tương tác của quản lý chiến lược. Hơn nữa, các bước cấu thành quá trình quản lý chiến lược ảnh hưởng lẫn nhau và có thể diễn ra đồng thời như là một phần của hệ thống. Do vậy, các hoạt động xây dựng, thực hiện và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không nên chỉ vào cuối kỳ kinh doanh. Ngoài ra, quản lý chiến lược còn phải chịu một số áp lực khác như: độ lớn của tổ chức doanh nghiệp, phong cách quản lý, văn hóa doanh nghiệp, tính phức tạp của môi trường hoạt động… 1.1.4 Lợi ích của quản lý chiến lƣợc: [2] Về lợi ích, rõ ràng quản lý chiến lược giúp cho các doanh nghiệp: - Thấy rõ mục tiêu và hướng đi của doanh nghiệp mình, từ đó nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. 10 - Phân tích và dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh luôn biến đổi để có thể ứng phó chủ động hơn đối với sự thay đổi của môi trường, nghĩa là nắm bắt và tận dụng các cơ hội cũng như loại trừ và giảm bớt các nguy cơ liên quan hoặc xuất phát từ môi trường bên ngoài. - Đánh giá chính xác về nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm thích ứng một cách tốt nhất với những cơ hội và nguy cơ của môi trường. - Điều kiện để thống nhất hành động, để các chủ trương, quyết định của doanh nghiệp được các cấp từ lãnh đạo đến nhân viên thấu hiểu và thực hiện như nhau. Bên cạnh đó, việc thực thi quá trình quản lý chiến lược cũng có thể gặp phải một số nhược điểm, rủi ro như sau: - Những doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm trong quản lý chiến lược chắc chắn sẽ phải tốn rất nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên, về lâu dài lợi ích (và lợi nhuận) mà quản lý chiến lược mang lại sẽ có ý nghĩa hơn nhiều lần. - Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng một cách cứng nhắc, thiếu linh động kế hoạch ban đầu do không hiểu được rằng kế hoạch chiến lược phải năng động và phát triển tùy theo sự biến đổi của môi trường. Đó là lý do vì sao ta phải phân biệt chiến lược thực hiện với chiến lược dự định. - Những sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn là khó có thể tránh khỏi. Tuy nhiên, việc dự báo này không nhất thiết phải chính xác tuyệt đối mà chỉ nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp không quá bất ngờ với những biến đổi quá lớn của môi trường, từ đó giảm thiểu nguy cơ thiệt hại hoặc đổ vỡ. - Một số doanh nghiệp lại chỉ dừng lại ở mức hoạch định chiến lược mà không chú ý đến việc triển khai thực hiện. Do đó, chiến lược vẫn chỉ mới là “kế hoạch”, thiếu tính khả thi và không mang lại hiệu quả. Liên quan đến vấn đề này, Dwight D. Eisennhower viết rằng “bản thân kế hoạch không là gì cả, làm kế hoạch mới là tất cả”. . động của Công ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons. Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons trong giai đoạn 2013 - 2018. 6 CHƢƠNG. ràng Công ty cần phải xây dựng những chiến lược phát triển phù hợp trong tình hình mới. Vì vậy đề tài Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ Phần Xây