Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP công thương việt nam – chi nhánh quảng ninh

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp thân tự thực hiện, có hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn không chép cơng trình nghiên cứu người khác Các liệu thông tin thứ cấp sử dụng Luận văn có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng Tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm lời cam đoan này! Học viên LỜI CẢM ƠN Được phân công quý thầy cô khoa sau đại học, Trường Đại Học Ngoại thương, sau thời gian tìm hiểu nghiên cứu, tơi hồn thành Luận văn tốt nghiệp Để hoàn thành nhiệm vụ giao, nỗ lực học hỏi thân cịn có hướng dẫn tận tình thầy cơ, chú, anh chị doanh nghiệp Tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn - TS Nguyễn Phúc Hiền, người hướng dẫn suốt thời gian qua Thầy không ngần ngại dẫn, định hướng để tơi hồn thành tốt luận văn Một lần chân thành cảm ơn thầy chúc thầy dồi sức khoẻ Tôi xin cảm ơn thầy cô trường ĐH Ngoại thương giúp đỡ, ban lãnh đạo cán nhân viên ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh đóng góp ý kiến thiết thực hồn thành luận văn Tuy nhiên, kiến thức chun mơn chưa đầy đủ thời gian nghiên cứu có hạn nên nội dung luận văn không tránh khỏi thiếu xót, tơi mong nhận góp ý, bảo thêm q thầy tồn thể lãnh đạo cán chi nhánh ngân hàng để báo cáo hoàn thiện Một lần xin gửi đến thầy cô, ban lãnh đạo cán công nhân viên chi nhánh ngân hàng lời cảm ơn chân thành tốt đẹp nhất! Quảng Ninh, ngày tháng năm 2018 MỤC LỤC CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TRONG NGÂN HÀNG .4 1.1 Khái niệm phân loại nhân ngân hàng 1.1.1.Khái niệm nhân 1.1.2.Phân loại nhân 1.1.3.Khác biệt nhân nói chung nhân ngân hàng 1.1.3.1 Đặc điểm kinh doanh ngành ngân hàng .5 1.1.3.2 Đặc điểm nhân ngành ngân hàng 1.1.3.3 Khác biệt nhân nói chung nhân ngành ngân hàng 1.2 Hệ thống đánh giá nhân ngân hàng 1.2.1.Khái niệm, cần thiết vai trò hệ thống đánh giá nhân 1.2.1.1 Khái niệm hệ thống đánh giá nhân 1.2.1.2 Sự cần thiết hệ thống đánh giá nhân 1.2.1.3 Vai trò hệ thống đánh giá nhân 1.2.1.4 Hệ thống đánh giá nhân ngân hàng 10 1.2.2.Nội dung hệ thống đánh giá nhân ngân hàng 10 1.2.2.1 Mục tiêu hệ thống đánh giá nhân 10 1.2.2.2 Các tiêu chí xây dựng hệ thống đánh giá nhân 12 1.2.2.3 Đối tượng thực hệ thống đánh giá nhân .14 1.2.2.4 Thời điểm tiến hành đánh giá nhân 16 1.2.2.5 Các phương pháp đánh giá nhân 16 1.2.2.6 Triển khai kết hệ thống đánh giá nhân .23 1.2.3.Nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân 25 1.2.3.1 Nhân tố khách quan 25 1.2.3.2 Nhân tố chủ quan 26 1.3 Kinh nghiệm áp dụng hệ thống đánh giá nhân số ngân hàng Việt Nam 27 1.3.1.Áp dụng đánh giá hiệu suất - phần mềm quản lý KPI ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 28 1.3.2 Áp dụng hệ thống đánh giá hiệu công việc ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam 30 1.3.3 Bài học kinh nghiệm rút từ việc áp dụng hệ thống đánh giá nhân ngân hàng TMCP 31 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH 34 2.1 Sự hình thành phát triển ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh 34 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh (đặc điểm hoạt động kinh doanh) .34 2.1.2 Mô hình tổ chức nhân chi nhánh 37 2.1.3.Kết kinh doanh đạt thời gian qua ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh 39 2.2 Thực trạng hệ thống đánh giá nhân Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh 42 2.2.1 Hệ thống đánh giá nhân ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 42 2.2.2 Mục tiêu tiêu chí đánh giá nhân chi nhánh 44 2.2.3 Đối tượng thực chi nhánh 45 2.2.4 Thời điểm tiến hành đánh giá chi nhánh 47 2.2.5 Phương pháp đánh giá nhân chi nhánh .47 2.2.6 Kết đánh giá nhân chi nhánh .59 2.3 Đánh giá hệ thống đánh giá nhân chi nhánh ngân hàng 64 2.3.1.Những ưu điểm 64 2.3.2 Những hạn chế nguyên nhân hạn chế 66 2.3.2.1 Những hạn chế 66 2.3.2.2 Những nguyên nhân hạn chế 68 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH 72 3.1 Định hướng phát triển nhân ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh 72 3.1.1 .Định hướng chiến lược phát triển nhân nói chung giai đoạn 2018 – 2020 .72 3.1.1.1 Chiến lược phát triển 72 3.1.1.2 Định hướng chung nhân 73 3.1.2 .Định hướng nhân giai đoạn 2018 – 2021 chi nhánh ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh 74 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân chi nhánh 76 3.2.1 Tăng cường thông tin ý nghĩa vai trò hệ thống đánh giá nhân 76 3.2.2 Hoàn thiện giao tiêu kế hoạch chi nhánh 78 3.2.3 Nâng cao lực người đánh giá để giảm thiểu lỗi trình đánh giá 79 3.2.4 Xây dựng hồn thiện chương trình đào tạo phát triển nhân viên sau đánh giá 80 3.2.5 .Tích cực nêu ý kiến với hội sở điểm chưa hợp lý KPIs 83 3.3 Đề xuất kiến nghị (kiến nghị lên Vietinbank để hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân .84 3.3.1 Cập nhật bảng tiêu chuẩn thực công việc 84 3.3.2 Xây dựng sách nhằm sử dụng kết sau đánh giá 85 3.3.2.1 Chính sách khen thưởng 85 3.3.2.2 Chính sách xử phạt 87 3.3.3 .Xây dựng môi trường làm việc hấp dẫn 87 KẾT LUẬN .89 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Sự khác nhân nói chung nhân ngành ngân hàng Bảng 2.1 Cơ cấu trình độ nhân chi nhánh 39 Bảng 2.2 Kết kinh doanh chi nhánh giai đoạn 2015 - 2017 41 Bảng 2.3 Phân công đánh giá nhân vị trí chi nhánh 45 Bảng 2.4 Thẻ điểm cân chi nhánh 48 Bảng 2.5 Thẻ điểm cho vị trí trực tiếp kinh doanh hỗ trợ 50 Bảng 2.6 Thẻ điểm cho vị trí lao động giản đơn 51 Bảng 2.7 Khung trọng số yếu tố Tài chính/Khách hàng/Hoạt động/Con 52 người Bảng 2.8 Sự thay đổi tiêu tỷ trọng KPI vị trí kinh doanh trực 54 tiếp Bảng 2.9 So sánh tăng trưởng kế hoạch giao số 58 tiêu Bảng 2.10 Phân loại nhân tỷ lệ thưởng nhân theo quy định 60 Bảng 2.11 Tỷ lệ hồn thành KPI chi nhánh theo nhóm tiêu 60 Bảng 2.12 Kết đánh giá chất lượng nhân chi nhánh qua năm 63 Bảng 2.13 Xếp loại nhân toàn ngân hàng 63 Biểu đồ 2.1 Xếp loại nhân thu nhập bình quân toàn ngân hàng 64 Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch ngân hàng giai đoạn 2018 – 2020 73 DANH MỤC HÌNH VẼ SƠ ĐỒ Hình 1.1 Triển khai hệ thống đánh giá nhân 23 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức chi nhánh 38 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Giải thích ATM Thẻ rút tiền tự động BQ Bình quân BSC Thẻ điểm cân CASA Tiền gửi không kỳ hạn CBNV Cán nhân viên CBQL Cán quản lý DNVVN Doanh nghiệp vừa nhỏ GĐBL Giám đốc bán lẻ GĐCN Giám đốc chi nhánh FDI Vốn đầu tư nước HĐKD Hoạt động kinh doanh KHDN Khách hàng doanh nghiệp KPI Chỉ tiêu đánh giá thực cơng việc MBO Hệ thống quản thị theo mục tiêu PAKD Phương án kinh doanh PGD Phịng giao dịch PGĐ Phó giám đốc QT Quốc tế TMCP Thương mại cổ phần TD Tín dụng TTTM Tài trợ thương mại XLRR Xử lý rủi ro UV HĐQT Uỷ viên hội đồng quản trị Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam VietinBank Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Techcombank Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài (tính cấp thiết đề tài) Trong kinh tế cạnh tranh khốc liệt nay, nhân nhận định “tài sản” quý giá nhất, yếu tố đóng vai trị định đến thành công hay thất bại tổ chức kinh doanh Nhận thức tầm quan trọng nhân ảnh hưởng tới hiệu kinh doanh, ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam tập trung xây dựng chất lượng nhân nói chung, hệ thống đánh giá nhân nói riêng từ năm 2013 Không ứng dụng công nghệ thông tin, ngân hàng áp dụng hệ thống đánh giá nhân tân tiến đảm bảo đánh giá xác, nhanh chóng Tuy nhiên, q trình triển khai đánh giá nhân chi nhánh, hệ thống đánh giá bộc lộ hạn chế Nhân cảm thấy thiếu cơng q trình đánh giá, nhân viên khác ỷ lại đánh giá hoàn thành công việc Hệ thống đánh giá nhân chưa thực phản ánh lực làm việc, phân loại chất lượng nhân viên gắn bó mục tiêu cá nhân với ngân hàng mục tiêu đề Điều khiến cho nhân chi nhánh thiếu động lực phấn đấu, nhân giỏi muốn nhảy việc Kết kinh doanh chi nhánh chưa đạt kết tốt nhất, thị phần có nguy bị thu hẹp cạnh tranh với chi nhánh ngân hàng khác Do vậy, hệ thống đánh giá nhân cần xem xét đánh giá điều chỉnh cho phù hợp với tình hình chi nhánh Điều vừa mang tính cấp bách vừa mang tính chiến lược lâu dài, tạo đà cho phát triển nhanh bền vững chi nhánh thời gian tới, cạnh tranh ngày gay gắt với ngân hàng khác Đó lý lựa chọn đề tài: “Hồn thiện hệ thống đánh giá nhân Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh” Tổng quan tình hình nghiên cứu Trong trình tìm hiểu, đề tài đánh giá nhân phạm vi ngành ngân hàng số tác giả nghiên cứu đánh giá khía cạnh phạm vi khác như: luận văn thạc sĩ “Đánh giá thành tích nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu” (2012) Hoàng Minh Quang, luận văn thạc sĩ “Hồn thiện cơng tác đánh giá thực cơng việc người lao động chi nhánh Linh Đàm (Techcombank Linh Đàm) Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam” (2014) Vũ Thị Phương Thu, luận văn thạc sĩ “Hồn thiện cơng tác đánh giá thực cơng việc chi nhánh Ngân hàng phát triển Bắc Giang” (2017) Bùi Minh Tuệ… Ngoài ra, báo đề cập đến hoạt động đánh giá nhân ngân hàng “Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam” TS Võ Thị Vân Khánh – tạp chí Tài (T3-2018), “Vì KPI áp cho nhân viên chưa đem lại kết kỳ vọng ngân hàng?” thạc sĩ Trịnh Minh Thảo – báo Tri thức trẻ (T6-2016)… Các đề tài, báo đánh giá việc ứng dụng số hệ thống đánh giá nhân số chi nhánh ngân hàng, ưu nhược điểm thực tế đơn vị Tuy nhiên, theo tìm hiểu tác giả, chưa có đề tài đề cập đến ưu điểm khó khăn vướng mắc áp dụng hệ thống đánh giá nhân chi nhánh Quảng ninh – ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Tác giả hi vọng luận văn góp phần hồn thiện hệ thống nhân chi nhánh nói riêng, tồn ngân hàng nói chung Mục tiêu nghiên cứu - Trên sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, tác giả làm rõ lý thuyết hệ thống đánh giá nhân ngân hàng nhằm rút học kinh nghiệm thực tiễn từ hoàn thiện triển khai hệ thống đánh giá nhân số ngân hàng khác - Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá nhân ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh, phân tích ưu điểm hạn chế - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân chi nhánh Quảng Ninh – ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu đề tài hệ thống đánh giá nhân triển khai ngân hàng TMCP Công thương Phạm vi nghiên cứu: - Về mặt thời gian: nghiên cứu từ năm 2015 đến đề xuất giải pháp định hướng năm tới - Về mặt không gian: Nghiên cứu ngân hàng TCMP Công thương Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh Phương pháp nghiên cứu Trong luận văn, tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu nhằm đạt kết nghiên cứu xác, sát với thực tế bao gồm: 78 cán tín dụng dễ dàng lập kế hoạch dư nợ giải ngân mới, doanh số thu nợ (trong có trước hạn hạn) lại khơng biết trước, khơng thể dự đốn nên chẳng xác cần giải ngân cụ thể để đáp ứng KPI “tăng net” Do vậy, số nên giao cho đơn vị kinh doanh, nhân viên tính khả thi khơng cao Thay vào đó, ngân hàng cần tính tốn tỉ lệ phần trăm thu nợ trung bình theo số liệu tồn hệ thống từ giao tiêu doanh số phát vay (số dư giải ngân mới) cho đảm bảo “tăng net” kế hoạch, cách cán tín dụng chủ động lập kế hoạch kinh doanh hợp lý hàng tháng - Một số tiêu không định lượng cụ thể mức độ hài lòng khách hàng, đánh giá đồng nghiệp hay ý thức chấp hành kỷ luật… thêm nữa, lại đánh giá nhiều cấp (vừa chi nhánh, vừa hội sở, nhiều phòng/ban khác nhau) khiến cho kết không khách quan, thiếu xác dẫn đến khơng phản ánh lực nhân viên Nên nhớ KPI ‘PERFORMANCE’ phải đo lường xác phản ánh lực hiệu bán hàng – không khơng cịn ý nghĩa Nếu trường hợp cần phải đánh giá toàn diện nhân để định kỳ xếp hạng, tăng lương (một đến hai kỳ năm)… gom lại thành nhóm tiêu điều kiện “đủ” giao xuống cho đơn vị đánh giá – tiêu bán hàng tiêu “cần” phải định lượng chiếm tối thiểu 80% trọng số - Việc đánh giá diễn hàng quý, nhiên vị trí cơng việc quan hệ khách hàng cá nhân, trưởng phó đơn vị cần định kỳ hàng tuần, hàng tháng theo dõi số liệu để đôn đốc nhân thực kịp đạt tiêu Nếu sau tháng đánh giá, rút kinh nghiệm nhân nhận vấn đề “chậm”, kết bán thấp khơng cịn nhiều hội để cải thiện 3.2.3 Nâng cao lực người đánh giá để giảm thiểu lỗi trình đánh giá Một số lỗi mà người đánh giá mắc phải thực kỳ đánh giá chi nhánh bao gồm: chủ quan đánh giá (với tiêu mức độ hài lòng khách 79 hàng hay phát triển thân, dựa vào ý kiến chủ quan điểm), không thực đánh giá (làm cho xong khiến cho điểm người đánh giá người tự đánh giá giống hệt nhau); thành kiến cá nhân (thiên kiến định kiến nhân cấp dưới, khiến cho nhân cảm thấy không công bằng) không chuẩn bị cho kỳ đánh giá (khơng chuẩn bị tài liệu xem xét q trình thực cơng việc) Thậm chí người đánh giá không thực hiểu ý nghĩa việc đánh giá, coi công cụ, hội để “doạ nạt” nhân viên cấp Chính vậy, lãnh đạo chi nhánh cần đào tạo lực đánh giá cho người đánh giá: + Về kỹ đánh giá: mời chuyên gia KPI ngân hàng đào tạo cho cấp phó giám đốc/trưởng phịng/phó phịng kỹ vấn trao đổi thông tin với người đánh giá; nhằm nâng cao nhận thức lực đánh giá Chương trình đào tạo cần phải rõ lỗi mắc phải thực đánh giá, cần phải tránh Tuy nhiên thời gian nhóm người đánh giá hiếm, nên chương trình đánh giá cần đọng, thời gian ngắn gọn để nhóm đánh giá xếp tập trung tham dự + Về thông tin quy định pháp luật tài kinh doanh, quy trình quy định ngân hàng cho vay/giải ngân/thanh tốn thương mại… Mặc dù ngân hàng có hệ thống email loại thông báo này, nhân nghiên cứu bỏ qua, cần phải có truyền tải ngắn gọn theo phịng ban/theo tuần thơng qua buổi họp + Nếu cần thiết, đưa nhân đánh giá tham gia lớp đào tạo phía ngồi ngân hàng BSC – KPI Các chuyên gia tổ chức đào tạo BSC KPI chuyên nghiệp họ tiếp xúc với nhiều tình huống, tháo gỡ khó khăn cho nhiều loại hình doanh nghiệp nên có kinh nghiệm truyền tải thông tin cần thiết Điều mang lại hiệu cao việc đào tạo nội 80 3.2.4 Xây dựng hoàn thiện chương trình đào tạo phát triển nhân viên sau đánh giá Để đáp ứng với xu cạnh tranh thời đại, nhu cầu tương lai Ngân hàng nguồn nhân lực việc xây dựng chương trình đào tạo phát triển nhân viên điều cần thiết Việc xây dựng chương trình đào tạo xuất phát từ nhu cầu nhu cầu tương lai Ngân hàng Việc đào tạo nhân viên phải đáp ứng mục tiêu Ngân hàng nâng cao kỹ mềm nhân viên, chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cấu tổ chức đổi phát triển tác động môi trường kinh doanh Khơng thế, việc đào tạo giúp nhân viên có thành tích khơng cao đánh giá hồn thành tốt cơng việc mình, nắm vững kiến thức lĩnh vực chuyên ngành, tạo điều kiện cho việc phát triển nghề nghiệp Không nhân viên đạt thành tích khơng cao mà nhân viên đạt thành tích cao có nhiều kinh nghiệm ln cần đào tạo mơi trường kinh doanh ln thay đổi, họ cần trau dồi kiến thức để phát huy tối đa lực cho công việc tương lai Sau đánh giá có nhân viên thuyên chuyển vị trí thăng chức Nhưng đến vị trí cơng tác họ lại không thực tốt công việc vị trí cũ chưa trang bị kỹ Do đó, cần phải xây dựng chương trình đào tạo để bồi dưỡng thêm cho nhân viên Mặt khác, để chương trình đào tạo nhân viên có hiệu quả, Ngân hàng sử dụng nhiều phương pháp đào tạo khác như: đào tạo nơi làm việc, đào tạo nơi làm việc cho nhân viên Hiện ngân hàng nghiên cứu áp dụng chương trình đào tạo thay đổi mơ hình đào tạo truyền thống mơ hình tạo đột phá 70:20:10 Mơ hình Lambardo & Eichiger công bố từ năm 1996 Cụ thể gồm: 70% từ trải nghiệm thực tế công việc; 20% từ người xung quanh; 10% từ khóa học 70% từ học phát triển thơng qua trải nghiệm, bao gồm: - Áp dụng kiến thức học vào công việc thực tế 81 - Thực việc tự học tự phát triển thân - Thử nghiệm cách tiếp cận cho vấn đề cũ - Hốn đổi, ln chuyển vai trị/cơng việc - Tiếp xúc với phận/vai trò khác - Tham gia vào dự án làm việc nhóm - Tăng cường định - Trải nghiệm với nhiệm vụ khó, thách thức - Tương tác với quản lý cấp (báo cáo, thuyết trình, họp) - Đàm phán, thương lượng - Hoạt động cộng đồng tình nguyện 20% từ học phát triển thông qua người khác, bao gồm: - Quan sát - Tìm lời khuyên, hỏi ý kiến nghe ý tưởng - Huấn luyện, kèm cặp từ cấp quản lý - Các kinh nghiệm chia sẻ từ đồng nghiệp - Các đánh giá thông tin phản hồi từ khách hàng 10% từ học phát triển thông qua khóa học, bao gồm: - Các khóa học tập trung - Các khóa học trực tuyến Trước ngân hàng áp dụng mơ hình đào tạo này, chi nhánh nên tận dụng phương pháp đào tạo nơi làm việc cho nhân viên, trình làm việc người đào tạo vừa làm theo dẫn, vừa theo dõi quan sát, vừa lắng nghe lời giải thích người có kinh nghiệm hơn… Phương pháp có ưu điểm giúp nhân nhanh chóng nắm bắt kỹ năng, kinh nghiệm để thực 82 cơng việc Nếu có thể, chi nhánh tự tổ chức chương trình đào tạo cho nhân viên tương tự mơ hình Với phát triển q nhanh nay, năm ngân hàng dường chuyển đổi hướng kinh doanh nhanh, nên nhân phải nắm bắt kịp thời ngân hàng điện tử nhằm chạy tiêu kinh doanh, hỗ trợ khách hàng, tính an tồn, bảo mật Đây nội dung cần đào tạo kịp thời cho nhân nội ngân hàng trước hướng dẫn khách hàng sử dụng 3.2.5 Tích cực nêu ý kiến với hội sở điểm chưa hợp lý KPIs Nhóm nhân đưa BSC KPI nhằm định hướng tổ chức, cá nhân tập trung vào mục tiêu chiến lược số hiệu suất quan trọng để triển khai thật tốt Khi làm việc, việc lựa chọn mục tiêu, số quan trọng khó, trước tình hình kinh doanh ngày nhiều cạnh tranh, dịch vụ xuất hiện, bỏ tiêu quan trọng khó nhiều Chính cảm giác bỏ bớt tiêu cảm thấy dễ bị bỏ hội, thị trường… nên tình trạng chi nhánh, phận, cá nhân có từ 10 - 20 KPIs; xuất KPI “triển khai” – “tuân thủ quy trình”, “phát triển thân” … theo quy định chung ngân hàng Điều thực khó khăn cho người thực người đánh giá Nhân viên nhớ chi tiết KPI mình, chạy theo tiêu Người đánh giá mải mê họp kinh doanh, quản lý mà bỏ qua tiêu, tiêu “tuân thủ” – “triển khai dự án” – “phát triển cá nhân”… Các chuyên gia khuyên rằng, đơn vị/bộ phận khơng nên có q 20 KPIs cá nhân nên có – KPI để nhớ hồn thành Chính q nhiều tiêu làm loãng chất lượng hệ thống đánh giá, vậy, chi nhánh cần mạnh dạn nêu kiến nghị lên nhân lãnh đạo ngân hàng cần có biện pháp điều chỉnh, hồn thiện hệ thống đánh giá Mặt khác, nhìn vào hệ thống tiêu, thơng thường người ta nhìn thấy kết cuối Nhưng nhìn nhận triển khai áp dụng tất yếu việc ứng dụng BSC&KPI không đem lại hiệu mong muốn Thế mạnh hệ thống khả định lượng với cơng việc có 83 tính chất định tính Qua đó, tạo sở cho việc giám sát theo dõi cách thường xuyên vận hành hệ thống đường đến mục tiêu đề ra, đồng thời để đề biệp pháp hiệu chỉnh thúc đẩy cho phù hợp Hàng năm, phận nhân làm tiêu KPI cần chuẩn bị cho hạ tầng thu thập thông tin đầy đủ để: - Thu thập thông tin phản hồi hệ thống nhân tồn ngành nhóm tiêu KPI, số thực hàng năm để điều chỉnh cho phù hợp chiến lược toàn hàng (là số chủ quan phía lãnh đạo ngân hàng đưa xuống) số khả thực nhân - Giám sát trình thực đánh giá mục tiêu phận, cá nhân Việc đánh giá thiếu xác dẫn đến khơng có biện pháp hỗ trợ thúc đẩy hoạt động, khiến hệ thống BSC&KPI nhiều tác dụng vốn có 3.3 Đề xuất kiến nghị (kiến nghị lên Vietinbank để hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân 3.3.1 Cập nhật bảng tiêu chuẩn thực công việc Với phát triển kinh tế, tài chính, cơng nghệ nay, nghiệp vụ ngành ngân hàng ngày lại có thêm thay đổi Từ việc tiếp xúc khách hàng truyền thống có tiếp xúc qua hệ thống internet Nhiều ngân hàng triển khai internet banking, ATM 24h, gửi rút tiền qua rút tiền tự động … nghiệp vụ ngân hàng thay đổi Chính vậy, hệ thống đánh giá nhân cần cập nhật tiêu chuẩn thực công việc mới, tiêu chí đánh giá tiến hành đào tạo để nhân chuẩn bị Ngân hàng cập nhật thêm nghiệp vụ giao dịch trực tuyến, cần bổ sung thêm tiêu chuẩn công việc mới: - Đối với nhân viên giao dịch trực tuyến: liên quan tới hỗ trợ khách hàng đòi hỏi chất lượng phục vụ khách hàng, quy trình ứng xử, tỷ lệ giao dịch thành công, giải khiếu nại… 84 - Đối với nhân viên giao dịch quầy: giới thiệu khách hàng sử dụng dịch vụ, tư vấn giải thích dịch vụ mới, hướng dẫn cài đặt… - Đối với cán quan hệ khách hàng doanh nghiệp: lượng khách hàng sử dụng giao dịch trực tuyến, sử dụng chéo sản phẩm, thu phí giao dịch online - Đối với cán khách hàng bán lẻ: Lượng khách hàng sử dụng internetbanking, gửi tiết kiệm online, khách hàng thấu chi online, lãi thấu chi online… - Đối với trưởng/phó phịng khách hàng: Lượng khách sử dụng internet banking, phí giao dịch, phí thấu chi online … Mặt khác việc triển khai ngân hàng điện tử làm ảnh hưởng nhiều đến tốc độ phát triển ngân hàng truyền thống Do vậy, cần phải nghiên cứu việc phân định kết kinh doanh hiệu kinh doanh từ giao dịch điện tử cho nhân sự; tốc độ phát triển ngân hàng truyền thống bị chậm lại để giao tiêu kế hoạch cho Những điều cần bổ sung vào tiêu KPI đưa hướng dẫn đơn vị thực Việc triển khai dịch vụ qua internet banking giúp ngân hàng khách hàng giảm thời gian giao dịch, giảm chi phí giao dịch cho ngân hàng Đồng thời khách hàng sử dụng online tiện dụng trung thành với ngân hàng Do cạnh tranh giành thị phần, sử dụng dịch vụ qua internet ngày phổ biến trở thành chiến lược nhiều ngân hàng có ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam 3.3.2 Xây dựng sách nhằm sử dụng kết sau đánh giá Sau đánh giá thành tích nhân viên, lãnh đạo ngân hàng cần phải lúc thơng qua q trình kiểm tra đánh giá thực cơng việc nhân viên Tiến hành rà sốt, đối chiếu khác biệt thực công việc thực tế nhân viên so với tiêu chuẩn mà họ cần phải đạt xây dựng trước nhằm phát vấn đề trục trặc, thiếu sót, yếu họ thực công việc hay tiêu chuẩn đề cao Từ đó, có biện pháp để hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá hay có sách thích hợp cho việc đánh giá thành tích nhân viên: 85 3.3.2.1 Chính sách khen thưởng Đây nhân tố quan trọng việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc Khi nhân viên khen thưởng họ ngày nỗ lực để đánh giá tốt nhận phần thưởng cao Hiện nay, sách khen thưởng Ngân hàng cần đầu tư Số lượng quản lý cấp cao, cấp trung nhân viên tiêu biểu tuyên dương hàng năm thấp so với tổng lượng nhân ngân hàng Tại chương trình tuyên dương ngân hàng, có 10 – 15 nhân loại tuyên dương, chiếm tỷ trọng 0,04% nhân toàn hệ thống Ngồi việc nhân viên đạt thành tích cao công tác hưởng lương kinh doanh, Ngân hàng cần khen thưởng kịp thời hình thức tiền thưởng từ quỹ trích lập Ngân hàng Ngân hàng cần xây dựng sách cụ thể để kịp thời khuyến khích, động viên nhân viên ln nỗ lực góp phần tạo giá trị cho Ngân hàng cho thân nhân viên + Đối với nhân xếp loại xuất sắc: nhân loại A++ mức thưởng cao nhân A+ 5%, rõ ràng chưa thực khuyến khích người lao động phấn đấu Trong nhân viên làm việc cách hiệu nhất, ln cố gắng hồn thành vượt mục tiêu giao Ngân hàng phải khen thưởng thích đáng nhân viên Ngân hàng cần tạo khoảng cách loại nhân + Đối với nhân xếp loại tốt A+: nhân viên có nỗ lực q trình thực cơng việc, cần khen thưởng để động viên thành tích họ đạt khuyến khích kỳ Nếu có tiến triển kỳ đánh giá cần ghi nhận + Đối với nhân xếp loại A: nhân viên chưa khai thác hết lực cá nhân thực công việc, cần thúc đẩy khuyến khích 86 + Đối với nhân xếp loại trung bình B: người khơng có chí tiến thủ thực công việc, ngân hàng cần phải quan tâm đến họ nhiều để tìm biện pháp giúp họ cải thiện thành tích + Đối với nhân xếp loại yếu C: Ngân hàng cần họ tìm điểm yếu tìm cách cải thiện thành tích họ Mặt khác thấy mức lương thưởng trả nhóm khơng cách xa, có cảm giác đồng chưa thực tạo động lực cho người lao động Mục đích việc khen thưởng khuyến khích thích đẩy thỏa mãn cơng việc đảm trách, tạo điều kiện nhân viên thực cơng việc tốt 3.3.2.2 Chính sách xử phạt Bên cạnh việc khen thưởng cần răn đe, xử phạt nhân viên có nhiều vi phạm, đạt thành tích yếu khơng phải với nhân viên khơng hồn thành tốt cơng việc bị xử phạt Khi có định xử phạt nhà quản trị cần xem xét nhiều yếu tố liên quan, họ khơng hồn thành cơng việc yếu tố chủ quan hay khách quan, công việc không phù hợp với khả họ hay yêu cầu công việc cao Nếu nhà quản trị định mà khơng tìm rõ ngun nhân vấn đề làm cho nhân viên không phục dễ sinh thành kiến Việc tính điểm trừ hệ thống điểm KPI để xảy nợ xấu tối đa điểm chưa tạo tính răn đe cho nhân thực hiện, ngồi điểm trừ KPI, cần có sách xử phạt mạnh tay nhân Chính sách xử phạt nhân viên cố ý làm sai nhiệm vụ, gây tổn thất cho Ngân hàng cần phải nghiêm minh xử lý, không bao che Nếu mức độ nhẹ khiển trách trước tập thể, giáo dục, cịn mức độ nặng tùy theo mức độ để đưa hình thức xử phạt khác Đối với trường hợp gây tổn thất lớn cho Ngân hàng, Ngân hàng cần buộc việc nhằm cải thiện lại tác phong làm việc nhân viên khác Ngân hàng 87 3.3.3 Xây dựng môi trường làm việc hấp dẫn Kết khảo sát nhân công ty nhân cho thấy, chế độ đãi ngộ công cụ ngắn hạn để thu hút nhân tài Để nhân yêu quý công việc tổ chức, xét dài hạn, mơi trường làm việc thân thiện yếu tố định việc tăng gắn kết nhân tổ chức Nơi làm việc nơi nhân viên tôn trọng, tham gia định phạm vi cơng việc đảm nhiệm, huấn luyện, có hội thử thách, thăng tiến; trải nghiệm để thành cơng; có hoạt động gắn kết với nơi làm việc… Ngân hàng cần quan tâm chăm sóc đời sống văn hóa tinh thần cán nhân viên, khuyến khích đồn kết nhiều chế độ hoạt động xã hội như: bảo hiểm, nghỉ dưỡng năm, quyền mua nhà dự án ưu đãi, cổ phiếu với giá ưu đãi, thăm hỏi động viên kịp thời người lao động người thân ốm đau, giúp đỡ gia đình cán gặp hồn cảnh khó khăn…Ngồi ra, cán cần khuyến khích tham gia hoạt động từ thiện an sinh xã hội, hỗ trợ kinh phí với ngành, địa phương, góp phần tạo lập mơi trường văn hóa xã hội lành mạnh, bền vững Tóm lại, q trình áp dụng hệ thống đánh giá nhân - Thẻ điểm cân kết hợp tiêu hiệu suất cá nhân ngân hàng nói chung chi nhánh nói riêng cịn bộc lộ số hạn chế cần ngân hàng chi nhánh điều chỉnh, khắc phục hạn chế Thực điều này, hệ thống đánh giá phát huy tối đa hiệu mà mang lại Chi nhánh Quảng Ninh ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chắn đạt nhiều thành tựu kết xuất sắc thời gian tới 88 KẾT LUẬN Ứng dụng hệ thống quản trị nguồn lực nói chung, hệ thống đánh giá nhân tiên tiến nói riêng vào ngân hàng TMCP Việt Nam trở thành xu hướng tất yếu ngành ngân hàng ngày phát triển, quy mô ngày lớn Hệ thống đánh giá nhân đại – Thẻ điểm cân gắn với Hệ thống đánh giá hiệu ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam giúp ngân hàng phân loại chất lượng nhân sự, cịn giúp định hướng tồn nhân theo chiến lược phát triển ngân hàng, gắn bó phát triển ngân hàng với phát triển thân nhân ngân hàng Trong triển khai hệ thống đánh giá đến phòng ban, chi nhánh, bên cạnh ưu điểm giành được, trình triển khai thực bộc lộ nhiều hạn chế Hạn chế làm cho nhân phần cảm thấy chưa hài lòng, muốn chuyển việc… làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh chi nhánh Chính vậy, thời gian tiếp theo, chi nhánh ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam cần phải hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân nhằm phát huy tối đa hiệu hệ thống đánh giá nhân - Thẻ điểm cân kết hợp tiêu đánh giá hiệu cơng việc Với đề tài “Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh”, luận văn tập trung giải vấn đề sau: + Thứ nhất, tổng hợp từ lý luận hệ thống đánh giá nhân ngân hàng thực tiễn ứng dụng hệ thống đánh giá nhân đại số ngân hàng lớn Việt Nam, nhằm đúc kết kinh nghiệm ứng dụng ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh + Thứ hai, đánh giá thực trạng áp dụng hệ thống đánh giá nhân - thẻ điểm cân kết hợp tiêu đánh giá hiệu cơng việc ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam nói chung chi nhánh Quảng Ninh nói riêng, qua nhận thấy ưu điểm, hạn chế nguyên nhân trình áp dụng 89 + Thứ ba, từ nghiên cứu lý luận thực tiễn trên, luận văn mạnh dạn đề giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh Với phạm vi hiểu biết có hạn nghiên cứu đề tài này, luận văn cịn sai sót cần góp ý Tuy nhiên, tơi mong muốn đề tài có ý nghĩa thực tế ứng dụng hệ thống đánh giá nhân ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Tôi xin chân thành cảm ơn giúp đỡ giáo viên hướng dẫn - TS Nguyễn Phúc Hiền giúp hoàn thành luận văn Trân trọng cảm ơn! 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO Phạm Hùng Cuờng Bùi Văn Minh, Thực trạng áp dụng phương pháp thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) doanh nghiệp vừa nhỏ Thành phố Hồ Chí Minh, Tạp chí Khoa học Trường Ðại học An Giang, Quyển (2), 2014, tr 85-92 David Parmenter, Các số đo lường hiệu suất – xây dựng ứng dụng số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục, (Dịch giả: Nguyễn Thị Kim Thương), NXB Tổng hợp TP HCM, 2009 David Parmenter, Key Performance Indicators - Developing, Implementing, and Using Winning KPI, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey Published simultaneously in Canada, 2007 David F.R., Khái luận quản trị chiến lược, Sách dịch, NXB Thống kê, HCM, 2006 Bùi Văn Danh, Nguyễn Dương Tơn Nữ Hồng Anh, Đề xuất quy trình phù hợp cho việc xây dựng KPI đánh giá nhân viên doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí Khoa học Cơng nghệ Đại học Đà Nẵng, số 2(99), 2016 Nguyễn Quang Đại, Những yếu tố thành công hay thất bại áp dụng thẻ điểm cân (BSC) Việt Nam, Tạp chí Kinh Tế- Kỹ Thuật trường Đại Học Kinh tế Kỹ Thuật Bình Dương(Số 06/2014), tr 46-55 Nguyễn Quang Đại, Áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược kinh doanh cho ngành dịch vụ vận chuyển Việt Nam, Tạp chí Kinh Tế- Kỹ Thuật trường Đại Học Kinh tế - Kỹ Thuật Bình Dương(Số 10/2015), tr 34-41 Hà Văn Hội, Quản trị nhân lực doanh nghiệp tập 2, NXB Bưu điện, Hà Nội, 2007 ThS Phan Thị Thanh Hiền, Xây dựng số đo lường hiệu suất cốt yếu quản trị nguồn nhân lực đánh giá khả áp dụng trường đại học, 2012 10 Đặng Thị Hương, Áp dụng thể điểm cân công ty dịch vụ Việt Nam, Tạp chí khoa học kinh tế quản trị kinh doanh, số - 2010, tr 94-104 91 11 Kaplan, R S., & Norton, D P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996 12 Robert S.Kaplan & David P.Norton, Thẻ điểm cân biến chiến lược thành hành động (Dịch giả: Lê Đình Chi Trịnh Thanh Thủy), NXB Trẻ, 2013, tái 13 Niven, P R., Thẻ điểm cân – áp dụng mơ hình quản trị cơng việc hiệu tồn diện để thành cơng kinh doanh (Dịch giả: Dương Thị Thu Huyền), NXB Tổng hợp TP HCM, 2009 14 Trần Bá Nhẫn Đinh Thái Hoàng, Thống kê ứng dụng quản trị, kinh doanh nghiên cứu kinh tế, NXB Thống kê HCM, 2006 15 Paul R.Niven, Thẻ điểm cân bằng, Nhà xuất Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2009 16 PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2010 17 TS Trần Thị Thanh, Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân (BSC) số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên, Tạp chí Kinh tế phát triển, 2010 18 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất Thống kê, 2004 19 PGS.TS Nguyễn Tiệp, Quản trị nhân lực đại kinh tế thị trường, Nhà xuất Lao động – Xã hội, 2011 20 Báo cáo tổng kết chi nhánh Quảng Ninh năm 2015, 2016, 2017 ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 21 Báo cáo nhân ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 2015, 2016, 2017 22 Các viết website: Hồ Sỹ Tuấn, Hiện đại hoá công tác quản trị nguồn nhân lực VietinBank, website www.vietinbank.com.vn xem chi tiết https://www.vietinbank.vn/web/home/vn/news/15/07/hien-dai-hoa-cong-tac-quantri-nguon-nhan-luc-vietinbank.html&p=1 , 92 Th.S Trịnh Minh Thảo, Vì KPI áp cho nhân viên chưa đem lại kết kỳ vọng ngân hàng?, website www.CafeF.vn 2016, http://cafef.vn/vi-sao-kpi-apcho-nhan-vien-chua-dem-lai-ket-qua-nhu-ky-vong-cua-ngan-hang20160221211123587.chn ... TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh 34 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH 2.1 Sự hình thành phát triển ngân. .. Quảng Ninh 39 2.2 Thực trạng hệ thống đánh giá nhân Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh 42 2.2.1 Hệ thống đánh giá nhân ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. .. TMCP Công thương – chi nhánh Quảng Ninh Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân ngân hàng TMCP Công Thương – chi nhánh Quảng Ninh CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH