Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm Bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài luận văn là trên cơ sở tổng quan lý luận và đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên để xây dựng các giải pháp có căn cứ khoa học nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia cho Công ty cổ phần Thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên.

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHÚC NGỌC PHÚ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2018 Cơng trình hoàn thành TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: GS.TS LÊ THẾ GIỚI Phản biện 1: PGS TS Nguyễn Phúc Nguyên Phản biện 2: PGS TS Lê Đức Niêm Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng; - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Hệ thống kênh phân phối yếu tố quan trọng doanh nghiệp Hệ thống kênh phân phối khâu định đến sống doanh nghiệp Nhất môi trường kinh doanh phức tạp đầy rẫy cạnh tranh việc doanh nghiệp phải ln ln hoàn thiện hệ thống kênh phân phối chìa khóa thành cơng cho doanh nghiệp kinh doanh Thơng thường doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối sản phẩm doanh nghiệp mình, doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối khác Để có hệ thống kênh phân phối hoàn thiện, tầm phát triển doanh nghiệp tương lại doanh nghiệp phải phải ln cố hoàn thiện hệ thống kênh phân phối từ C1 đến điểm bán lẻ thật bền vững Hướng tới năm 2020, Việt Nam thức mở cửa AFTA WTO CPTTP có nhiều biến động thách thức lớn, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển động, song có nhiều tiêu cực, thất bại, thua lỗ chí nguy phá sản mà doanh nghiệp phải đối mặt Mặt khác, trình hội nhập kinh tế khu vực giới Việt Nam mở cho doanh nghiệp nhiều hội khơng thách thức yếu tố khách hàng, đối thủ cạnh tranh yếu tố môi trường kinh doanh đầy biến đổi liên tục với tốc độ nhanh Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên đơn vị kinh doanh phân phối sản phẩm bia Sài Gòn khu vực Tây Nguyên, hàng năm đóng góp nhiều cho ngân sách địa phương Đồng thời giải công ăn việc làm cho nhiều lao động Tuy nhiên, bối cảnh hội nhập kinh tế giới sau Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại giới, sản phẩm bia Cơng ty bị cạnh tranh gây gắt nhiều hãng bia khác nước Việc tranh giành khách hàng, thị phần diễn thường xuyên, Công ty trọng khâu hệ thống kênh phân phối cịn thiếu sót khâu thiết lập sách cho hệ thống kênh phân phối Điều dẫn đến việc hệ thống kênh phân phối sản phẩm bị chồng chéo, làm giảm Lợi nhuận, lòng tin hệ thống kênh phân phối Công ty, đồng thời làm giảm Doanh thu, Lợi nhuận ảnh hưởng khơng tốt đến hình ảnh thương hiệu Công ty… Xuất phát từ lý trên, tác giả chọn đề tài“Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm Bia Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên” Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu đề tài luận văn sở tổng quan lý luận đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên để xây dựng giải pháp có khoa học nhằm hồn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia cho Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên Đối tượng phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu - Là vấn đề có liên quan đến hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên 3.2.Phạm vi nghiên cứu - Hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên địa bàn tỉnh Tây Nguyên: Đắk Lắk, Đắk Nông, Gia Lai, Kon Tum, Lâm Đồng - Đề tài nghiên cứu giai đoạn từ 2015-2017 giải pháp cho năm Phương pháp nghiên cứu Để nghiên cứu tổng quan lý luận thực tiễn tác giả sử dụng tổng hợp phương pháp: phương pháp tiếp cận hệ thống, trích dẫn, thống kê tổng hợp; để đưa đánh giá hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gịn Tây Ngun Ngồi ra, tác giả sử dụng phương pháp khảo sát, phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, phương pháp phân tích logíc,…kết hợp lý luận với thực tế để phân tích, lý giải thành công hạn chế hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gịn Tây Ngun, từ đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Công ty Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm có chương với nội dung sau: Chương 1: Cơ sở lý luận hệ thống kênh phân phối Chương 2: Phân tích tình hình hoạt động đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên giai đoạn 2015-2017 Chương 3: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên Tổng quan tài liệu tham khảo CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1 Khái niệm Kênh phân phối hệ thống mối quan hệ tồn tổ chức liên quan trình mua bán hàng hóa Kênh phân phối đối tượng để tổ chức, quản lý công cụ marketing trọng yếu doanh nghiệp, tổ chức thị trường đồng thời đối tượng nghiên cứu để hoạch định sách quản lý kinh tế thương mại tầm vĩ mô 1.1.2 Chức hệ thống kênh phân phối Các thành viên kênh marketing vận hành nhiều chức quan trọng Một số chức giúp hoàn tất giao dịch: - Bán hàng; Thông tin; Truyền thông cổ động; Giao tiếp; Đáp ứng nhu cầu; Thương lượng; Lưu chuyển vật chất; Tài trợ; Chia sẻ rủi ro 1.1.3 Cấu trúc kênh Số lượng cấp kênh phân phối - Cấu trúc kênh phân phối Là đặc trưng bên kênh phân phối về: chiều dài kênh, chiều rộng kênh, thành phần trung gian tham gia vào kênh chế quan hệ thành phần kênh Cấu trúc kênh xếp có trật tự mối quan hệ thành phần kênh - Số lượng cấp kênh phân phối Các kênh phân phối mơ tả số lượng cấp trung gian Mỗi người trung gian thực số công việc định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng tạo thành cấp kênh phân phối Vì nhà sản xuất người tiêu dùng điểm đầu điểm cuối kênh phân phối, nên họ phận kênh Chúng ta dùng số cấp trung gian để độ dài kênh phân phối (a)Các kênh phân phối hàng tiêu dùng Kênh không cấp Người sản xuất Kênh cấp Người sản xuất Kênh hai cấp Người sản xuất Người bán sỉ Kênh ba cấp Người sản xuất Người bán sỉ Khách hàng Người bán sỉ nhỏ Người bán lẻ Khách hàng Người bán lẻ Khách hàng Người bán lẻ Khách hàng (b) Các kênh phân phối tư liệu sản xuất Kênh không cấp Người sản xuất Kênh cấp Người sản xuất Kênh hai cấp Người sản xuất Đại diện người sản xuất Khách hàng Kênh ba cấp Người sản xuất Chi nhánh tiêu thụ người sản xuất Khách hàng Khách hàng Người phân phối tư liệu sản xuất Khách hàng Hình 1.2 Các kênh phân phối hàng tiêu dùng tư liệu sản xuất Ngoài có kênh phân phối nhiều cấp Tuy nhiên số cấp kênh tăng lên việc thu nhận thông tin người sử dụng cuối thực việc kiểm soát trung gian khó khăn 1.1.4 Các dịng lưu chuyển kênh phân phối - Dòng chuyển quyền sở hữu - Dòng đàm phán - Dòng vận động vật chất - Dịng tốn - Dịng thơng tin - Dịng lưu chuyển cổ động 1.1.5 Các thành viên hệ thống kênh phân phối Các thành viên hệ thống kênh phân phối người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối kênh, kết nối với dòng chảy đàm phán sở hữu coi thành viên chủa kênh phân phối chịu rủi ro hoạt động kinh doanh 1.2 TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG VÀ THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1 Tổ chức kênh phân phối Theo mức độ liên kết thành viên hệ thống, hệ thống kênh phân phối chia thành kiểu tổ chức hệ thống kênh phân phối hệ thống kênh phân phối truyền thống, hệ thống marketing dọc, hệ thống marketing ngang hệ thống marketing đa kênh - Kênh marketing truyền thống Người sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng Hình 1.3 Kênh marketing truyền thống - Hệ thống marketing dọc Người bán lẻ Người bán sỉ Người sản xuất Hình 1.4 Hệ thống marketing dọc Khách hàng - Hệ thống marketing ngang - Hệ thống marketing đa kênh Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối gây nên khó khăn định việc quản trị hệ thống kênh, việc phát sinh mâu thuẫn hệ thống kênh phân phối tranh giành nhóm khách hàng, việc kiểm sốt phức tạp hệ thống kênh phân phối mang tính độc lập Vì doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế vận hành có hiệu hệ thống kênh phân phối với cấu trúc đa kênh 1.2.2 Hoạt động kênh phân phối Một số kênh phân phối liên kết sở khác lại lợi ích chung, thành viên kênh dựa vào thành viên khác Mỗi thành viên kênh giữ vai trò riêng chuyên thực hay nhiều chức Những loại mâu thuẫn xuất kênh, nguyên nhân mâu thuẫn làm để giải mâu thuẫn - Các loại mâu thuẫn kênh Mâu thuẫn kênh dọc Mâu thuẫn kênh ngang Mâu thuẫn đa kênh - Các nguyên nhân gây mâu thuẫn kênh phân phối - Giải mâu thuẫn kênh phân phối 1.2.3 Thiết kế kênh phân phối Hai định quan trọng chiến lược phân phối mà Công ty cần phải cân nhắc độ dài độ sâu kênh - Quyết định cấp độ kênh phân phối Kênh phân phối trực tiếp Người mua Tổ chức Nhà sản xuất Kênh phân phối gián tiếp Nhà sản xuất Nhà phân phối Nhà sản xuất Nhà sản xuất Người mua Tổ chức Văn phòng Văn phòng Người mua Tổ chức Nhà phân phối Người mua Tổ chức Hàng tiêu dùng ( 2C) Kênh phân phối trực tiếp Nhà sản xuất Người TD Kênh phân phối gián tiếp Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Vănphòng Nhà bán lẻ Người TD Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người TD Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người TD Hàng kỹ nghệ (B2B) Hình 1.5: Các cấp độ phân phối hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ * Phân phối trực tiếp nhà sản xuất: Chúng ta xem xét chiến lược kênh phân phối từ quan điểm nhà sản xuất, nhiều vấn đề chiến lược áp dụng cho công ty cấp độ kênh phân phối, bán sỉ hay bán lẻ - Khách hàng - Đặc điểm sản phẩm - Các vấn đề kiểm sốt tài 10 2.1.4 Mục tiêu Công ty 2.1.5 Khái quát thực trạng nguồn nhân lực công ty Lao động yếu tố then chốt quan trọng hoạt động kinh doanh, ảnh hướng trực tiếp đến kết kinh doanh doanh nghiệp Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gịn Tây Ngun ln quan tâm trọng đặc biệt đến vấn đề 2.1.6 Khái quát kết hoạt động kinh doanh công ty - Sản phẩm công ty kinh doanh thị trường Tây Nguyên Hiện tại, công ty ủy quyền kinh doanh mặt hàng bia chủ yếu Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn ảng 2.4 Một số tiêu hiệu kinh doanh Công ty ĐVT: % Chỉ tiêu khả sinh lời + Hệ số Lợi nhuận sau thuế Doanh thu ( ROS) + Hệ số Lợi nhuận sau thuế Vốn chủ sở hữu ( ROE) + Hệ số Lợi nhuận sau thuế Tổng tài sản (ROA) 2015 2016 2017 0,60% 0,57% 1,11% 49,55% 53,96% 116,55% 9,26% 8,69% 13,79% (Nguồn: Tính tốn từ báo cáo tài hàng năm cơng ty) - Tình hình tiêu thụ năm từ năm 2015-2017 ảng 2.5 Về tình hình tiêu thụ Cơng ty giai đoạn 2015-2017 Năm TT Chỉ tiêu Đvt 2015 2016 2017 Sản lượng tiêu Lít 166.736.420 180.170.294 192.614.623 thụ Mức tăng trưởng % 108% 107% (Nguồn: Phòng kinh doanh Cơng ty) 11 Đơn vị tính: lít Hình 2.2 iểu đồ tình hình tiêu thụ bia cơng ty giai đoạn 2015-2017 2.2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2015-2017 2.2.1 Tổ chức kênh phân phối - Công tác tổ chức kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối Cơng ty cổ phần thượng mại Bia Sài Gịn Tây Nguyên tổ chức theo kênh bán hàng truyền thống, theo sơ đồ sau: Cơng ty CPTM Bia Sài Gịn Tây Nguyên Đại lý cấp Đại lý cấp Nhà phân phối Đại lý cấp NGƯỜI TIÊU DÙNG Hình 2.3 Sơ đồ hệ thống kênh phân phối công ty - Các thành viên hệ thống kênh phân phối - Các cấp kênh phân phối 12 * Kênh cấp: Cơng ty CP TM Bia Sài Gịn Tây Nguyên Nhà phân phối Đại Lý cấp Người tiêu dùng cuối Hình 2.4 Sơ đồ Hệ thống kênh phân phối cấp * Kênh cấp: Công ty CP TM Bia Sài Gòn Tây Nguyên Nhà phân phối Đại Lý cấp Đại Lý cấp Người tiêu dùng cuối Hình 2.5 Sơ đồ Hệ thống kênh phân phối cấp Nhìn chung, Hệ thống phân phối bia Sài Gịn cơng ty thực theo hệ thống kênh truyền thống cấp cấp Do tính liên kết yếu nên dịng thơng tin phản hồi hệ thống kênh khó quản lý, từ hạn chế khả phản ứng hệ thống hạn chế khả tổng hợp phân phối thơng tin thành viên, khó áp dụng công nghệ thông tin vào công tác quản lý hệ thống 2.2.2 Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối công ty - Quản lý dòng chảy Hoạt động hệ thống kênh phân phối Công ty Cổ phần thương mại Bia Sài Gịn Tây Ngun thể thơng qua dịng vận động (dịng chảy) kênh Do đó, sách quản lý kênh chủ yếu tác động vào dòng vận động kênh để nhằm thực mục tiêu công ty Công tác quản lý kênh thực qua việc quản lý dòng chảy cụ thể sau: 13 - Dòng chuyển quyền sở hữu - Dòng đàm phán - Dòng vận động vật chất - Dịng tốn - Dịng thơng tin - Dịng lưu chuyển cổ động Tuy nhiên, hoạt động thực theo mùa vụ không thường xuyên, nên thành viên hệ thống thụ động, từ phần làm giảm hiệu tiêu thụ chung toàn hệ thống phân phối TT ảng 2.6 Một số tiêu chí trung gian bán buôn Danh mục Tiêu chuẩn đặt - Két /thùng (khả tiêu thụ) Quy mô bán hàng - Quy mơ (hệ thống) khách hàng có Nguồn lực tài Sức mạnh bán hàng - Tài (Tỷ đồng) - Văn phịng đại điểm giao dịch, kho bãi - Phương tiện vận chuyển Bộ máy nhân đầy đủ từ quản lý, kết toán, nhân viên bán hàng Có kỹ bán hàng Có khả thuyết phục khách tốt hàng khả đàm phán tốt Nhân viên hiểu biết đặc điểm sản phẩm bia, ưu Hiểu biết sản phẩm điểm sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh Bộ máy hoạt động (Nguồn: Công ty CP thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên) 14 ảng 2.7 Sự phát triển thành viên hệ thống kênh phân phối ĐVT: Đại lý CHỈ TIÊU Nhà phân phối (đại lý cấp 1) Bán buôn (đạilýcấp 2) Bán lẻ (đại lýcấp 3) Tổngcộng Năm Năm Năm 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016 ±Δ % ±Δ % 97 99 100 102 101 400 430 410 30 108 -20 95 14.954 15.190 14.913 236 102 -277 98 15.451 15.719 15.423 268 102 -296 98 (Nguồn: Công ty CP TM Bia Sài Gòn Tây Nguyên) Theo bảng số liệu trên, cho thấy số lượng trung gian hệ thống phân phối công ty tăng, giảm bất thường qua năm, việc tăng giảm trung gian theo hình thức tự phát, theo xu đám đơng thấy có lợi nhuận làm, khơng có lợi nhuận nghỉ… nên hoạt động kênh phân phối cơng ty ln có chồng chéo kênh; tăng, giảm đại lý cấp khơng có liên kết thiếu kiểm sốt, dẫn đến tình trạng trung gian có thành viên hệ thống nghỉ kinh doanh để tìm kiếm lợi nhuận họ bán hàng vào hệ thống người khác có thành viên hình thành họ tranh giành với để bán hàng, bán giảm giá… nhằm mục đích bán hàng để hưởng sách khuyến khích hậu cạnh tranh điều dễ dẫn đến tượng xung đột kênh làm giảm hiệu hoạt động tồn hệ thống từ dẫn đến tượng chồng chéo cấp trung gian phân phối với nhau, dẫn đến việc trùng lấp sách khuyến khích hậu … từ dễ dẫn đến tượng xung đột kênh làm giảm hiệu hoạt động toàn hệ thống 15 - Trách nhiệm thành viên hệ thống kênh phân phối Để làm rõ trách nhiệm thành viên hệ thống kênh phân phối mình, cơng ty luôn quy định rõ điều kiện trách nhiệm thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc yếu tố chủ yếu: sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm dịch vụ hỗ trợ mà thành viên kênh phải thực Tuy nhiên với mơ hình cơng ty gắn phân công trách nhiệm đến với trung gian phân phối nhà phân phối số trung gian (đại lý cấp cấp 3) định, hầu hết trung gian bán buôn (Đại lý cấp 2, bán lẻ (Đại lý cấp 3) cơng ty chưa có qui định chặt chẽ quyền trách nhiệm, nên họ dễ vi phạm - Khuyến khích thành viên hệ thống Cơng ty ban hành thực nhiều sách để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động  Chính sách giá  Chính sách chiết khấu  Các sách hỗ trợ Ngồi ra, Tổng công ty Công ty thường tổ chức đợt khuyến cho khách hàng người tiêu dùng cuối quà tặng như: xe máy, tivi, tủ lạnh, máy tính xách tay, nồi cơm điện, quạt điện qua hình thức bật nắp trúng thưởng, chương trình tiệc cưới, chương trình tri ân khách hàng, thẻ cào may mắn, khui nắp trúng thưởng… Hỗ trợ cho quán nhà hàng vật phẩm quảng cáo tủ ướp, thùng đá, xô đá, nhân viên PG… 16 ảng 2.8 Đánh giá hiệu sách khuyến khích thành viên kênh ĐVT: % Nội dung khuyến khích TT I II III Nhà phân phối Chính sách giá Chính sách chiết khấu Chính sách hỗ trợ Đại lý cấp Chính sách giá Chính sách chiết khấu Chính sách hỗ trợ Đại lý cấp Chính sách giá Chính sách chiết khấu Chính sách hỗ trợ Rất hài lịng Mức độ Hài Chưa lòng hài lòng 03 10 16 90 65 70 07 20 14 03 05 02 60 65 98 37 30 05 02 60 50 100 35 48 (Nguồn: điều tra số liệu vấn Tác giả) Nhìn chung, sách hỗ trợ công ty mức tương đối hợp lý, hấp dẫn, tạo điều kiện thuận lợi cho thành viên mở rộng mạng lưới phân phối không ngừng gia tăng thị phần - Những mâu thuẫn phát sinh hệ thống kênh phân phối  Mâu thuẫn theo chiều dọc cấp khác hệ thống kênh phân phối:  Mâu thuẫn theo chiều ngang phận thuộc cấp kênh 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CP TM BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN 2.3.1 Những ưu điểm 17 2.3.2 Những tồn hạn chế 2.3.3 Nguyên nhân tồn hạn chế Kết luận chương CHƯƠNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GỊN TÂY NGUYÊN 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY 3.1.1 Những định hướng chung - Dự báo môi trường kinh doanh C ty thời gian đến - Dự báo khả Công ty thời gian đến 3.1.2 Phương hướng phát triển kinh doanh Công ty - Xây dựng mục tiêu kinh doanh Công ty - Đảm bảo mức tăng trưởng tăng so với năm trước liền kề: + Sản lượng tiêu thụ tăng từ 05% trở lên + Doanh thu, lợi nhuận tăng từ 10% trở lên + Trả lợi tức cho cổ đông từ 30% trở lên - Nhiệm vụ Công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên thời gian đến - Hoàn thiện cấu tổ chức, xem xét bổ nhiệm cán có đủ lực vào vị trí Quy hoạch, lựa chọn, đào tạo tuyển dụng cán quản lý chuyên môn trẻ cho công ty chi nhánh để đảm bảo phát triển bền vững Tiếp tục xây dựng hoàn chỉnh nội quy, quy chế để đáp ứng nhu cầu cho công tác kinh doanh - Tổ chức lại hệ thống Marketing theo hướng chuyên nghiệp - Nâng cao hiệu chương trình Marketing hệ thống đánh giá khách quan lượng hóa được, hướng đến 18 việc áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động Marketing 3.2 HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối - Giải pháp việc lựa chọn lại tổ chức hệ thống kênh Để khắc phục hạn chế việc sử dụng cấu trúc kênh phân tích cơng ty chủ động đón đầu trước diễn biến phức tạp thị trường bia, công ty cần hồn thiện mơ hình tổ chức hệ thống kênh phân phối theo hướng liên kết thành viên hợp lý hiệu quả, theo tiêu chí: - Cấu trúc kênh phải liên kết mạnh trung gian, tăng tính hỗ tương việc tiêu thụ sản phẩm, xóa bỏ cơng việc trùng lấp giảm thiểu xung đột thành viên, tăng khả thu nhận thông tin phản hồi trực tiếp từ thị trường… - Đảm bảo hệ thống kênh phân phối tinh giản, gọn nhẹ khả xâm nhập thị trường mục tiêu cao với chi phí trì hoạt động kênh hợp lý, tránh lãng phí để nâng cao hiệu hoạt động chung toàn hệ thống, kênh phân phối phải khối thống có chương trình trọng tâm quản lý chun nghiệp… Người bán lẻ (đại lý cấp 3) Nhà phân phối, Đại lý cấp Khách hàng Công ty CP TM Bia Sài Gịn Tây Ngun Hình 3.1 Hệ thống phân phối liên kết dọc - Điều chỉnh công tác quy hoạch (tái cấu trúc) hệ thống kênh Với mục tiêu phát triển kênh đồng theo địa bàn để đảm bảo 19 độ phủ kịp thời phục vụ người tiêu dùng, giảm chi phí bán hàng cho hệ thống đem lại lợi ích cho người tiêu dùng, tăng cường cơng tác chăm sóc khách hàng… công ty nên quy hoạch giảm bớt số lượng nhà phân phối, lựa chọn nhà phân phối chất lượng đủ mạnh tài chính, hệ thống kinh nghiệm bán hàng…, đồng thời phân bổ lại nhà phân phối theo địa bàn giảm nhà phân phối trung tâm thành phố tăng nhà phân phối tuyến huyện Việc tái quy hoạch công ty nên lấy số đơn vị hành huyện làm phân bổ nhà phân phối lấy đơn vị hành xã làm phân bổ đại lý cấp 2, điểm bán Bảng 3.1 Số lượng thành viên kênh (C1 C2) theo quy hoạch Đơn vị hành (địa bàn) Stt Thành viên kênh Đắl Lắk Gia Lai Kon Lâm Đắk Tum Đồng Nông Nhà phân phối 15 17 10 12 08 Đại lý cấp 75 85 50 60 40 90 102 60 72 48 Tổng (Nguồn tác giả đề xuất, phân bổ theo địa bàn ) 3.2.2 Quản trị thúc đẩy thành viên kênh - Quản lý dòng chảy - Thứ nhất: Quản lý dòng thơng tin - Thứ hai: Quản lý dịng vận động vật chất - Thứ ba: Dòng lưu truyền cổ động - Thứ tư: Dịng tốn - Thứ năm: Dịng đặt hàng - Thứ sáu: Dịng thu hồi bao gói 20 - Tuyển chọn lại thành viên Cụ thể quy trình tuyển chọn nhà phân phối thực theo sơ đồ sau: Đối chiếu tiêu chuẩn Các thành viên Đáp ứng đủ tiêu (1) trung gian (NPP) tiềm chí theo quy định (1) (2) Phân tích thực trạng - Đánh giá - Xác định tiêu chuẩn - Giữ nguyên TV Không đáp ứng cấp kênh đủ tiêu chí theo (2) đại lý cấp quy định - Chuyển xuống thành viên cấp thấp Lựa chọn, thay đổi mở rộng Các tiêu chuẩn lựa chọn - Tiêu chuẩn theo quy định Hình 3.2 Sơ đồ Quy trình tuyển chọn trung gian phân phối Trên sở quy trình này, cơng tác tuyển chọn thành viên cần kết hợp đánh giá Nhà phân phối đại lý cấp lớn tuyến nơi chưa có nhà phân phối, có nhà phân phối yếu, khơng đủ lực ảng 3.2 Xếp hạng nhà phân phối (C1) sau đánh giá Nội dung Loại Mức điểm Xếp hạng Bạch kim Vàng Bạc ≥ 90 70 - 89 50 - 69 (Nguồn tác giả đề xuất) Nhà phân phối, đại lý có số điểm