Tác động của thực tiễn quản trị nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Tác động của thực tiễn quản trị nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

LỜI CAM ĐOAN

Tôi là Phạm Thị Gia Tâm, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên

Học viên: Phạm Thị Gia Tâm Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 17

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài

“Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên tại các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”

Đây không hẳn là công sức của riêng tôi mà phải kể đến sự hỗ trợ từ gia đình, giáo viên hướng dẫn, đơn vị công tác, bạn bè, đồng nghiệp cũng như sự dạy dỗ nhiệt tình của các thầy, cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Vì lẽ đó, qua luận văn này, tôi xin được trân trọng cảm ơn:

- PGS TS Trần Kim Dung, người đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong quá trình xây dựng đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn;

- Bạn bè, đồng nghiệp đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thảo luận, tìm kiếm thông tin, thu thập và xử lý dữ liệu;

- Các thầy cô giáo Trường đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức trong chương trình cao học;

- Và đặc biệt là những người thân trong gia đình đã động viên, ủng hộ, tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn

TP.Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 09 năm 2011

Học viên: Phạm Thị Gia Tâm Lớp: Quản trị Kinh doanh Khoá 17

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 4

1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Khái niệm nguồn nhân lực 6

2.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 7

2.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 7

2.2.2 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 7

2.3 Thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa

bàn TP.HCM 16

2.4 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 20

2.4.1 Định nghĩa 20

2.4.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức 21

2.4.3 Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức 24

2.5 Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 24

2.6 Mô hình nghiên cứu 26

2.7 Giả thuyết nghiên cứu 27

2.7.1 Nhóm giả thuyết H1: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến gắn kết tình cảm 28

2.7.2 Nhóm giả thuyết H2: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến gắn kết vì lợi ích ………28

2.7.3 Nhóm giả thuyết H3: tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến gắn kết vì đạo đức 29

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 31

3.1 Quy trình nghiên cứu 31

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 31

3.1.2 Nghiên cứu chính thức 32

3.2 Phương pháp xử lý số liệu 33

3.2.1 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha 33

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 33

3.2.3 Phân tích hồi quy và kiểm định mối liên hệ 34

3.3 Thiết kế nghiên cứu 34

3.3.1 Đối tượng khảo sát 34

3.3.2 Cách thức khảo sát 34

3.3.3 Quy mô và cách thức chọn mẫu 35

3.4 Xây dựng thang đo 37

3.4.1 Quá trình xây dựng thang đo 37

3.4.2 Thang đo về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 37

3.4.3 Thang đo về mức độ gắn kết với tổ chức 40

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 44

4.1 Mô tả mẫu khảo sát 44

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha 47

4.2.1 Đánh giá thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 47

4.2.2 Đánh giá thang đo mức độ gắn kết với tổ chức47 4.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 47

4.3.1 Kiểm định thang đo thực tiễnquản trị nguồn nhân lực 48

4.3.2 Kiểm định thang đo mức độ gắn kết với tổ chức 50

4.4 Hiệu chỉnh mô hình giả thuyết nghiên cứu 53

4.5 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 55

4.5.1 Phân tích tương quan 56

4.5.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 57

4.5.3 Thảo luận kết quả 65

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 71

5.1 Đánh giá chung 71

5.2 Kết quả chính và đóng góp của nghiên cứu 72

5.3 Một số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết với ngân hàng của các cán bộ - nhân viên 73

5.3.1 Thực tiễn tạo nhiều cơ hội thể hiện bản thân và thăng tiến .72

5.3.2 Thực tiễn trả công lao động và phúc lợi 73

5.3.3 Thực tiễn tuyển dụng và bổ nhiệm 75

5.3.4 Thực tiễn trao quyền quản lý 76

5.4 Hạn chế và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo 78

5.4.1 Hạn chế 78

5.4.2 Kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC 84

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 14

Hình 2.2 Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương 16

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu 24

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 29

Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh 46

DANH MỤC CÁC PHƯƠNG TRÌNH Phương trình 4.1 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và gắn kết vì tình cảm

56 Phương trình 4.2 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì tình cảm 58

Phương trình 4.3 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và gắn kết vì lợi ích 59

Phương trình 4.4 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán sự tác động của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì lợi ích 60

Phương trình 4.5 : Phương trình hồi quy tuyến tính giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và gắn kết vì đạo đức 61

Phương trình 4.6 : Phương trình chưa chuẩn hóa dự đoán tác động của thực tiễn QTNNL lên gắn kết vì đạo đức 62

Bảng 4.1 Mô tả mẫu khảo sát về thông tin nhân khẩu 39

Bảng 4.2 Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 40

Bảng 4.3 Số lượng biến quan sát và hệ số Cronbach alpha của thang đo mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên 41

Bảng 4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 42

Bảng 4.5 Kết quả phân tích nhân tố khám phá của thang đo gắn kết với tổ chức 44

Bảng 4.6 Hệ số tương quan giữa các biến 48

Bảng 4.12 Kết quả hồi quy từng phần về Gắn kết vì đạo đức 55

Bảng 4.13 Tóm tắt mối tương quan giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức 60

TÓM TẮT

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên Nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Singh (2004) và các hình thức gắn kết với tổ chức của Meyer & Allen (1997). Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm điều chỉnh, bổ sung biến quan sát cho các thang đo Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan và hồi quy với số lượng mẫu khảo sát gồm 400 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại một số ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá thang đo và mô hình nghiên cứu Phần mềm SPSS for Windows 16.0 được sử dụng để phân tích dữ liệu

Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 5 thành phần với 11 biến quan sát, bao gồm: trả công lao động; chính sách phúc lợi; tuyển dụng và bổ nhiệm; cơ hội thể hiện bản thân; trao quyền quản lý Thang đo gắn kết với tổ chức có 3 thành phần: gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì đạo đức với 13 biến quan sát Kết quả cũng cho thấy 5 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đều ảnh hưởng đến gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, trong đó cơ hội thể hiện bản thân và trả công lao động là ảnh hưởng nhiều nhất Gắn kết vì lợi ích không bị ảnh hưởng nhiều bởi các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong nghiên cứu này Về ý nghĩa thực tiễn, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo trong các đơn vị ngành ngân hàng hiểu rõ hơn về nhân viên đồng thời đưa ra giải pháp để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN 1.1 Lý do chọn đề tài:

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những yếu tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát triển tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên là đề tài được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) và Meyer & Allen (1990); Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực tiễn cho một tổ chức thành công, Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn

Sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực Ngân hàng Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các ngân hàng được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức này Sự thành công của các ngân hàng giờ đây không phải dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực Nguồn nhân lực cũng là tài sản, nhưng là tài sản rất di động, họ có thể từ bỏ ngân hàng của mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu các ngân hàng không có những chính sách phù hợp Một cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân lực chất lượng cao đã và đang diễn ra giữa các ngân hàng Do đó, một vấn đề được đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với ngân hàng nhưng liệu thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực tại các ngân hàng có ảnh hưởng đến sự gắn kết này không? Và đâu là những thực tiễn tốt nhất, ảnh hưởng nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phù hợp nhất cho sự phát triển của ngân hàng?

Ở Việt Nam chưa có nghiên cứu chính thức nào về mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết trong các ngân hàng; các ngân hàng Việt Nam cũng chưa thật sự quan tâm, đầu tư đúng mức cho công tác quản trị nguồn nhân lực Xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với tâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của nguồn nhân lực ngân hàng Đông Á – nơi tác giả đang công tác, luận

văn “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM)” được thực hiện nhằm khảo sát cụ thể mức độ

ảnh hưởng của thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM Hy vọng kết quả của nghiên cứu này sẽ giúp các ngân hàng Việt Nam nói chung và ngân hàng TMCP Đông Á nói riêng hiểu chính xác hơn về tác động của thực tiễn QTNNL trong tổ chức mình, từ đó có những chính sách phù hợp để thay đổi cách quản trị nguồn nhân lực dẫn đến làm tăng mức độ gắn kết của nhân viên

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu: Đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết với tổ chức theo cảm nhận của nhân viên

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, việc nghiên cứu cần xác định rõ mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên như thế nào và nghiên cứu cần trả lời được các câu hỏi sau:

- Nhân viên có thoả mãn với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực không? - Nhân viên đánh giá như thế nào về mức độ gắn kết tại nơi làm việc?

- Mức độ tác động của các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên như thế nào?

1.3 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng khảo sát:

- Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM

- Đối tượng khảo sát chủ yếu là những nhân viên và quản lý bậc trung trở xuống và làm việc toàn thời gian tại 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của các yếu tố trong công tác quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thư điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra Mẫu điều tra gồm 400 nhân viên các cấp của 10 ngân hàng TMCP lớn trên địa bàn TP.HCM Bảng câu hỏi điều tra chính thức được hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các chuyên gia Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu:

* Đóng góp về mặt thực tiễn: Các thông tin về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc

để ban lãnh đạo các ngân hàng trển khai những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ chân được những nhân viên giỏi

1.6 Bố cục đề tài nghiên cứu:

Luận văn này được chia thành năm chương:

Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương hai trình bày các cơ sở lý thuyết về thực tiễn QTNNL, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu

Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đề ra

Chương bốn trình bày các kết quả nghiên cứu

Cuối cùng, chương năm tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp của nghiên cứu cho các nhà quản trị cũng như trình bày những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu

2.1 Khái niệm nguồn nhân lực:

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha 2007)

Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp

Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung 2009)

2.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: 2.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực:

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A J Price., 2004) Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên Định nghĩa A J Price (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho nghiên cứu này

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là:

- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức

2.2.2 Các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:

Ngoài các chức năng nghiệp vụ chính của QTNNL, tuỳ theo mục đích nghiên cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, v.v… các nghiên cứu thực tiễn QTNNL có thể bao gồm những thành phần khác như: làm việc nhóm và giao tiếp (Ichiniowski, Shaw và Prennushi 1995), (Lê Chiến Thắng và Trương Quang 2005);

thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động (Singh 2004), quy chế công ty (Hiệp hội Thư viện Canada 1995), v.v…

Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đề xuất 7 thực tiễn: (1) bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); (2) tuyển chọn nhân viên mới; (3) đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; (4) mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả; (5) mở rộng đào tạo; (6) giảm khoảng cách về chức vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức

Theo Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Ấn Độ gồm có bảy thành phần với những nội dung chính: Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động, Đãi ngộ về lương, thưởng

Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc, mô tả công việc

Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh và Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự tham gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp

Trần Kim Dung (2009) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần Ngoài 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: xác định nhiệm vụ, công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động; còn có ba thành phần: thống kê nhân sự; thực hiện quy định Luật pháp; và khuyến khích thay đổi Thành phần “Thống kê nhân sự”

tương tự như thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn Hai thành phần “Thống kê nhân sự” và “Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam Thành phần “Khuyến khích thay đổi” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu

Bảng 2.1 cho thấy hai tác giả Singh (2004) và Trần Kim Dung (2009) đưa ra được những thực tiễn QTNNL cơ bản và phù hợp với tình hình thực tế của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các ngân hàng TMCP nói riêng

Bảng 2.1: Tóm tắt các thành phần thực tiễn QTNNL

Pfeffer

(1998) (2004) Singh

Pathak, Budhwar,

Singh và Hannas

(2005)

Trần Kim Dung (2009)

Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng

Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt

* Theo kết quả trao đổi, thảo luận với một số cán bộ phụ trách nhân sự của ngân hàng Đông Á về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM (phụ lục 2), thực tiễn QTNNL tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM được sử dụng trong nghiên cứu này có 7 thành phần như sau:

2.2.2.1 Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân nhân lực Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình, lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn (Trần Kim Dung 2009)

Mục đích của phân tích công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu? Làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?

Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc (Trần Kim Dung 2009)

2.2.2.2 Tuyển dụng:

Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công

việc Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng; (10) bố trí công việc (Trần Kim Dung 2009)

2.2.2.3 Định hướng và phát triển:

Định hướng và phát triển nghề nghiệp là quá trình liên tục khám phá về bản thân của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị động viên và các yêu cầu Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim Dung 2009)

Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắt đầu từ giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dò, đến giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và cuối cùng là giai đoạn suy tàn Các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp hợp thành “chu kỳ nghề nghiệp” của mỗi người (Trần Kim Dung 2009)

Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:

- Tuyển nhân viên phù hợp với công việc

- Khuyến khích nhân viên trung thành, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc - Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp

Các doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như: thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn về nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp trong kinh doanh; cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên về khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao để nhân viên hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện để thăng tiến sau này; định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc tạo điều kiện cho nhân viên biết nhiều kỹ năng khác nhau

2.2.2.4 Đào tạo và phát triển:

Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung 2009)

Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn

Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do và tác dụng sau đây:

 Để chuẩn bị và bù đắp cho những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống, Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

 Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nghiệp vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: Cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

 Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả)

 Để giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, ho là

người có thể tự giám sát; giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang bị; sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tại dự trữ thay thế (Nguyễn Thành Hội 2007)

2.2.2.5 Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên:

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau, tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

Hình 2.1: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (NXB Thống kê, 2009)

Mục tiêu của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các

Mục đích của tổ chức

Mục đích của cá nhân

Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô tả công việc

Đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, khen thưởng, kích thích Thông tin phản hồi tổ chức

Thông tin phản hồi cá nhân

tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới (Trần Kim Dung 2009)

2.2.2.6 Trả công lao động:

Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động (Trần Kim Dung 2009)

Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty Tuy vậy, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì cách trả công của công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi Ngược lại, cách thức trả công cũng sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty

Tính cạnh tranh với bên ngoài: - Xác định thị trường

- Điều tra đối thủ cạnh tranh - Cơ cấu tiền lương

- Dự toán ngân sách - Phổ biến

- Thay đổi

Những đóng góp của người lao động: - Thâm niên/kinh nghiệm

- Công lao, thành tích - Tổ, đội

Hình 2.2: Cơ sở để thực hiện các mục tiêu của tiền lương

Nguồn: George T.Milkovich/John W.Boudreau, bản dịch của Vũ Trọng Hùng (NXB Thống kê, 2002), trang42

2.2.2.7 Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của tổ chức:

Quản lý và thu hút nhân viên vào hoạt động của ngân hàng là quá trình nhà quản lý sử dụng các biện pháp gắn nhân viên vào với cơ cấu và hoạt động của tổ chức, các nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định thay vì chỉ làm theo quyết định của cấp trên Đây là một phần của quá trình trao quyền cho nhân viên ở công sở và cũng là quá trình di chuyển chất lượng trong tổ chức, mỗi cá nhân có trách nhiệm với công việc của mình để đáp ứng những yêu cầu từ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài Nhân viên được tạo điều kiện tham gia vào các quyết định liên quan đến hoạt động chung, qua đó sẽ tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa ngân hàng với từng cá nhân (Murphy, L R., & Sauter, S L 2003, 151-157).

2.3 Thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM:

Cách đây 10 năm tại TP.HCM, trung tâm tài chính - tiền tệ lớn nhất và sôi động nhất của cả nước, các ngân hàng thương mại cổ phần còn ở thế yếu, thị phần hoạt động chỉ bằng 1/2 so với các ngân hàng thương mại nhà nước Nhưng đến nay, có khoảng 39 ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động trên địa bàn thành phố và nghiên cứu này sẽ thực hiện khảo sát ở 10 ngân hàng TMCP lớn trong bảng 2.2:

Bảng 2.2: Thống kê nhân sự của 10 ngân hàng TMCP lớn ở TP.HCM

nhân sự, (Khái quát về các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM được thể hiện trong phụ lục 1)

Những áp lực cạnh tranh buộc các ngân hàng phải đổi mới để có thể phát triển bền vững được Trước hết là phải giải quyết được bài toán nguồn nhân lực và để đạt được mục tiêu trong cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực, các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP.HCM đã áp dụng nhiều chương trình hoạt động cụ thể như:

+ Hoạch định nguồn nhân lực: Các ngân hàng TMCP đều thực hiện việc hoạch

định nguồn nhân lực để dự báo số lượng nhân sự cần cho sự phát triển của ngân hàng trong tương lai, từ đó vạch ra những chương trình hoạt động cụ thể để đảm bảo có đủ số lượng nhân sự khi cần

Hoạt động dự báo của các ngân hàng dựa vào những tiêu chí như: Số lượng nhân

sự hiện có thể sử dụng, khả năng thay đổi trong công việc của ngân hàng, nguồn cung nhân lực hiện tại và trong tương lai, tình hình tài chính của ngân hàng Bản thân từng phòng ban trong ngân hàng đều có chức năng dự báo nguồn nhân lực chứ không hẳn đây là nhiệm vụ của phòng nhân sự mà thôi

+ Tuyển dụng: Các ngân hàng thực hiện công khai đăng thông báo tuyển dụng

trên các phương tiện thông tin đại chúng Những nhân viên được chọn lựa từ hồ sơ xin việc phải trải qua quy trình tuyển dụng chặt chẽ để kiểm tra kiến thức, kỹ năng và năng lực Các ngân hàng cam kết đảm bảo sự công bằng trong việc tuyển mộ nhân viên, không phân biệt giới tính, tôn giáo, quốc tịch, tuổi tác, tình trạng hôn nhân Tùy vị trí và chức vụ mà các ngân hàng có những tiêu chí tuyển chọn riêng

+ Đào tạo và phát triển: Các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM đều xác

định rằng ngân hàng của mình chỉ phát triển tốt khi và chỉ khi ngân hàng biết phát triển chính những nhân viên của mình, đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai Công tác đào tạo được xem như là sự hợp tác phát triển giữa nhân viên và ngân hàng Ban đầu, các ngân hàng để cho nhân viên của mình tự xác định nhu cầu

cần được đào tạo và phát triển trong phạm vi trách nhiệm công việc Các nhân viên ngân hàng đều được đào tạo cơ bản trong 2 năm đầu công tác và sẽ được phát triển bằng những chương trình huấn luyện dài hạn về sau Hình thức đào tạo tại bàn làm việc là hình thức đào tạo phổ biến và dễ dàng nhất, các nhân viên có thể học hỏi ngay từ công việc đang làm theo hướng dẫn của người phụ trách Bên cạnh đó, các ngân hàng TMCP cũng tổ chức những buổi chào mừng và định hướng nghề nghiệp cho những nhân viên mới Tại các buổi này, các nhân viên có cơ hội tìm hiểu thêm về ngân hàng của mình, được những người đi trước chia sẻ kinh nghiệm và kỹ năng

+ Trả công lao động và chính sách phúc lợi: Các ngân hàng TMCP ngày càng

quan tâm chăm lo đến cuộc sống, sức khỏe không chỉ của bản thân các nhân viên mà cả những người thân của họ nữa Ngoài việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, an toàn cho nhân viên, các ngân hàng đang dần dần cải tiến chính sách trả lương của mình để đảm bảo cho nhân viên và gia đình của họ có một cuộc sống ổn định, từ đó nhân viên yên tâm công tác và cống hiến tốt cho ngân hàng hơn nữa Các ngân hàng cũng xây dựng một quy chế khen thưởng một cách rõ ràng, thực hiện theo đúng nguyên tắc khách quan và luôn được phổ biến rộng rãi đến tận nhân viên cấp thấp nhất Hình thức khen thưởng kịp thời và đột xuất cho phòng ban hoặc cá nhân cũng được các ngân hàng sử dụng như một cách động viên, khích lệ tinh thần một cách rất hiệu quả Bên cạnh đó, chế độ và chính sách phúc lợi được các ngân hàng xem như là một điểm mạnh trong việc thu hút và giữ chân người tài Ngoài các chương trình tham gia bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội luôn được thực hiện theo đúng chủ trương của Nhà nước, một số ngân hàng còn mua bảo hiểm cho những lãnh đạo cấp cao hoặc nhân viên có năng lực và cống hiến đáng kể cho ngân hàng Các chương trình tham quan nghỉ mát cũng được tổ chức đều đặn ở những địa điểm nổi tiếng, các khách sạn lớn, các resort yên tĩnh … giúp cho tinh thần nhân viên được nâng cao rất nhiều, bù đắp cho những khoảng thời gian căng thẳng trong công việc

+ Đánh giá kết quả làm việc: Công tác đánh giá ở các ngân hàng được thực

hiện đa dạng, thường xuyên không chỉ giữa lãnh đạo với nhân viên mà giữa các nhân viên hoặc giữa các phòng ban với nhau Mục tiêu chung mà các ngân hàng TMCP muốn đạt được thông qua việc đánh giá là:

 Ghi nhận những nỗ lực và đóng góp của những cán bộ nhân viên

 Khen thưởng kịp thời và ngay lập tức những nhân viên hoặc phòng ban có thành tích vượt trội

 Động viên, khích lệ nhân viên làm việc tốt hơn

 Định hướng nhân viên thực hiện mục tiêu chung của ngân hàng

 Tìm ra và giữ chân những nhân viên giỏi bằng những chế độ ưu đãi hấp dẫn

 Tạo niềm tin cho nhân viên bằng một hệ thống đánh giá hiệu quả

+ Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động chung: Ngày nay, các ngân

hàng TMCP có xu hướng tổ chức theo sơ đồ quản lý phân quyền để thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động của ngân hàng, lãnh đạo các phòng ban được yêu cầu phải khuyến khích và lắng nghe nhân viên đóng góp ý kiến cải tiến hoạt động của ngân hàng Trong quá trình thực hiện các chiến lược hoặc các kế hoạch kinh doanh, các nhân viên đều được thông tin kịp thời hoặc được tham gia xây dựng vào kế hoạch, nhờ vậy hiệu quả công việc sẽ cao hơn nhiều bởi vì chính nhân viên là những người trực tiếp thực hiện các kế hoạch đó Thực tế cho thấy rằng, những người nào nắm được nhiều thông tin và có mức độ ảnh hưởng đến công việc hay dự án nào đó nhiều hơn, người đó sẽ có sự nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm hơn những người không hiểu rõ về mục tiêu hay quá trình công việc

Nguồn nhân lực ngày càng được các ngân hàng TMCP nhìn nhận là yếu tố cốt lõi và tài sản quý giá Vì vậy, khi xây dựng chính sách nhân sự, ban lãnh đạo các ngân hàng hướng tới các cán bộ nhân viên sao cho họ có điều kiện phát huy tối đa năng lực

và biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu của ngân hàng mình Các ngân hàng TMCP cũng đã mời được nhiều nhân sự là Việt kiều và người Việt Nam đang nắm giữ những vị trí chủ chốt cho các ngân hàng nước ngoài về đầu quân Với quan điểm “nước chảy chỗ trũng”, các ngân hàng TMCP trên địa bàn TPHCM luôn tìm cách tạo những “vùng trũng” trong mặt bằng ngành ngân hàng để chiêu mộ được nhiều nhân tài vì bài học thành công của mọi tổ chức là “nếu có dự án tốt mà không chọn được con người phù hợp thì tốt nhất không thực hiện dự án đó”

2.4 Lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: 2.4.1 Định nghĩa:

Có nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức

Theo Northcraft and Neale (1996), sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức

Berg, P., Kallebert, A L., & Appelbaum, E (2003) cho rằng sự gắn kết với tổ chức là sự quyết tâm của một cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể

Theo nghiên cứu của Ilies, R., & Judge, T A (2003) thì sự gắn kết được định nghĩa như là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của chính mình

Còn theoAllen và Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không

2.4.2 Các thành phần của sự gắn kết với tổ chức:

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về gắn kết với tổ chức do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

+ Mowday, Porter và Steer (1979) với 3 thành phần của sự gắn kết :

 Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

 Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

 Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức

+ O’reilly và Chapman (1986) đề xuất 3 thành phần của sự gắn kết :

 Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt  Sự gắn bó (Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức

 Sự chủ quan (Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức

+ Meyer, J P., Stanley, D J., Herscovitch, L., và Topolnyutsky, L (2002) đề

xuất 3 thành phần của sự gắn kết:

 Sự gắn kết vì tình cảm: là sự gắn bó lâu dài, đồng nhất hoàn toàn với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, là mong muốn được trở thành một thành viên của tổ chức

 Sự gắn kết vì lợi ích: được định nghĩa như là một hiện tượng mang tính cơ cấu diễn ra từ sự trao đổi giữa tổ chức với cá nhân và sự thay đổi, đánh cược của nhân viên về tương lai của mình Một cách đơn giản, đây là sự gắn

kết được tạo nên từ những tổn thất mà nhân viên sẽ gánh chịu nếu không tiếp tục ở lại với tổ chức

 Sự gắn kết vì đạo đức: phản ánh một ý thức trách nhiệm của nhân viên để tiếp tục ở lại với tổ chức, sự gắn kết này xét đến sự hòa hợp, ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhân viên với tổ chức

+ Mayer và Schoorman (1992) đề xuất 2 thành phần

 Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẳn sàng nỗ lực cho tổ chức

 Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức

+ Jaros et al (1993) đề xuất 3 thành phần:

 Tình cảm: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức

 Sự duy trì: mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức

 Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức

Bảng 2.3: Tổng kết các thành phần của gắn kết với tổ chức Thành

phần gắn kết

O’reilly & Chapman (1986)

Meyer et al (2002)

Mayer & Schoorman (1992)

Jaros et al (1993)

Mowday, Porter và Steer Giá trị x

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn mô hình gắn kết của Meyer và các cộng sự để giải thích về sự gắn kết của cán bộ - nhân viên tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM

2.4.3 Đo lường mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức:

Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen (1990) được đo lường bằng 3 hình thức sau:

 Mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức như cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của tổ chức đối với nhân viên

 Mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu thức như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên  Mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức

trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức đó

2.5 Mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức:

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức

Tuy không nhiều nhưng cũng có một số nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết với tổ chức Gaertner and Nollen

(1989) tìm thấy sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực, cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định Kinicki et al (1992) nhận thấy sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa hai nhân viên thuộc hai tổ chức áp dụng những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khác nhau Folger và Konovsky (1989); Sweeney và McFarlin (1993) cũng chứng minh được rằng gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm nhận của họ về sự công bằng trong các chính sách đãi ngộ Trong khi đó, Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin, và Jackson (1989); Shore và Wayne (1993) cho rằng Gắn kết vì lợi ích có mối tương quan yếu hơn với thực tiễn QTNNL so với hai hình thức gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức

Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết không phải là mối quan hệ trực tiếp và ràng buộc Chẳng hạn như Kinicki et al (1992) nhận thấy rằng mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết phải qua trung gian là sự cảm nhận được của nhân viên về những lợi ích mà các hoạt động quản trị nguồn nhân lực mang lại như được huấn luyện, thăng chức…Tương tự như vậy, Koys (1988, 1991) phát hiện ra rằng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến niềm tin của họ rằng các công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức hướng đến việc thu hút và giữ chân những nhân tài và có chính sách đối xử công bằng Ngược lại, sự gắn kết không liên quan đến sự cảm nhận rằng những hoạt động nhân sự là nhằm mục đích tăng năng suất lao động hoặc để tuân thủ theo luật lao động

2.6 Mô hình nghiên cứu:

Nghiên cứu này thực hiện đo lường tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên

Qua kết quả của nghiên cứu trước đây, kinh nghiệm thực tiễn, kết quả thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến của các chuyên gia, mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của

thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM thể hiện trong hình sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu

2.7 Giả thuyết nghiên cứu:

Nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa các thành phần công tác quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết của nhân viên tại một số ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết nghiên cứu được xây dựng như sau:

Gắn kết vì lợi ích Gắn kết vì tình cảm

Gắn kết vì đạo đức Thực tiễn phân tích công việc

Thực tiễn tuyển dụng

Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp

Thực tiễn đào tạo và phát triển

Thực tiễn trả công lao động

Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên

Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân hàng

2.7.1 Nhóm giả thuyết H1: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì tình cảm:

+ Giả thuyết H1.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên

+ Giả thuyết H1.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên

+ Giả thuyết H1.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên

+ Giả thuyết H1.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên

+ Giả thuyết H1.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên

+ Giả thuyết H1.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên

+ Giả thuyết H1.7: Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì tình cảm của nhân viên

2.7.2 Nhóm giả thuyết H2: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì lợi ích:

+ Giả thuyết H2.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên

+ Giả thuyết H2.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên

+ Giả thuyết H2.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên

+ Giả thuyết H2.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên

+ Giả thuyết H2.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên

+ Giả thuyết H2.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên

+ Giả thuyết H2.7: Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì lợi ích của nhân viên

2.7.3 Nhóm giả thuyết H3: tác động của thực tiễn QTNNL đến gắn kết vì đạo đức:

+ Giả thuyết H3.1: Thực tiễn phân tích công việc có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên

+ Giả thuyết H3.2: Thực tiễn tuyển dụng lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên

+ Giả thuyết H3.3: Thực tiễn định hướng và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên

+ Giả thuyết H3.4: Thực tiễn đào tạo và phát triển có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên

+ Giả thuyết H3.5: Thực tiễn trả công lao động có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên

+ Giả thuyết H3.6: Thực tiễn đánh giá kết quả làm việc của nhân viên có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên

+ Giả thuyết H3.7: Thực tiễn quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động của ngân hàng có ảnh hưởng cùng chiều đến mức độ gắn kết vì đạo đức của nhân viên

Tóm tắt chương 2:

Trong Chương 2 đã xác định 7 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, đó là: phân tích công việc; tuyển dụng; định hướng và phát triển; đào tạo và phát triển; đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; trả công lao động; quản lý và thu hút nhân

viên vào các hoạt động của ngân hàng Đồng thời trong chương này cũng trình bày mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết với tổ chức, đưa ra mô hình lý thuyết và các giả thuyết về mối quan hệ của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết với tổ chức

CHƯƠNG 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ tiếp tục giới thiệu về quy trình nghiên cứu, xây dựng thang đo, phương pháp nghiên cứu được sử dụng để đánh giá thang đo và mô tả quy trình

nghiên cứu

3.1 Quy trình nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ:

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở các nghiên cứu của Singh (2004), Trần Kim Dung (2009), Meyer và Allen (1990) và các tài liệu về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức độ gắn kết của nhân viên, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

Dàn bài thảo luận ( phụ lục 2) nhằm thăm dò ý kiến các đối tượng phỏng vấn được thiết kế gồm hai phần:

- Giới thiệu mục đích và tính chất của cuộc nghiên cứu;

- Các câu hỏi mở nhằm thu thập càng nhiều ý kiến càng tốt, làm cơ sở cho phần thảo luận

Các đối tượng được lựa chọn để thảo luận nhóm là 7 cán bộ - nhân viên phụ trách về nhân sự và chính sách tại ngân hàng TMCP Đông Á Sau khi thảo luận, một dự thảo thang đo được xây dựng gồm 33 yếu tố thuộc thành phần thực tiễn QTNNL và 18 yếu tố thuộc thành phần mức độ gắn kết của nhân viên