Xác định các năng lực cần thiết cho đội ngũ chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không

Xác định các năng lực cần thiết cho đội ngũ chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -

NGUYỄN THỊ NGÂN HÀ

XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA ĐỘI NGŨ CHUYÊN VIÊN GIÁM SÁT BỘ PHẬN PHỤC VỤ MẶT ĐẤT CỦA HÃNG HÀNG KHƠNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS,TS TRẦN THỊ KIM DUNG

TP HỒ CHÍ MINH – Năm 2009

TÓM TẮT LUẬN VĂN

******

Đề tài luận văn tốt nghiệp: “Xác định các năng lực cần thiết cho đội ngũ chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không” được thực hiện với mục đích tìm hiểu và xác định danh mục năng lực cần thiết cho chuyên viên giám sát mặt đất, đồng thời xem xét có sự khác biệt hay không khả năng đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực này theo đặc điểm cá nhân để từ đó có những kiến nghị phù hợp cho chương trình đào tạo ở bậc đại học cho chức danh chuyên viên giám sát

Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: nghiên cứu định tính và định lượng dựa trên các nghiên cứu trước đây về năng lực và các phương pháp để xác định năng lực cho một chức danh cụ thể nào đó; tác giả đã thảo luận và tham vấn ý kiến của các chuyên gia về năng lực của chuyên viên giám sát từ đó điều chỉnh và xây dựng danh mục các năng lực cần thiết Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng với mẫu nghiên cứu là 240 nhân viên ở các bộ phận phục vụ mặt đất tại sân bay Tân sơn nhất và sân bay Đà nẵng Thang đo với 10 yếu tố được đánh giá sơ bộ thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Kết quả cho thấy mô hình đã được kiểm định với thang đo 12 yếu tố năng lực:

Kiểm tra giám sát, Hoàn thiện bản thân, Đồng cảm văn hóa, Lãnh đạo, Quan hệ nội bộ, Quan hệ khách hàng, Giao tiếp, Phục vụ khách hàng, Đổi mới sáng tạo, Nghiệp vụ chuyên môn, Giải quyết tình huống bất thường, Thích nghi môi trường Các yếu tố năng lực này được tiếp tục đưa vào phân

tích phương sai Anova để tìm kiếm sự khác biệt trong đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực theo đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi đời, trình độ chuyên môn, đơn vị công tác, chức vụ, và mức độ làm việc với chuyên viên giám sát Kết quả cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê đối với các nhân viên có trình độ chuyên môn cao, làm việc thường xuyên và lâu năm ở bộ phận phục vụ mặt đất đối với một số năng lực

PHẦN MỞ ĐẦU

I Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang từng bước phải hoàn thiện hệ thống hành chính, pháp luật để phù hợp với thông lệ và luật pháp quốc tế Ngành hàng không Việt Nam, một ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, đòi hỏi nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức ICAO và IATA để hội nhập với hàng không

quốc tế

Ngành Hàng không Việt Nam, với hai hãng hàng không chính hoạt động, đó là Vietnam Airlines và Jetstar Pacific Airlines, với hơn 30.000 nhân viên làm việc ở các bộ phận khác nhau nên công tác quản lý nguồn nhân lực vẫn chưa thực sự ổn định Thực tế cho thấy, cung cấp dịch vụ hàng không là một hoạt động đặc thù, có nhiều khả năng xảy ra sự cố bất thường ngoài tầm kiểm soát của đội ngũ nhân viên Vì vậy, hoạt động này đòi hỏi năng lực phục vụ khách hàng cao trong khi đó các hãng hàng không của ta còn rất nhiều hạn chế trong bố trí công việc, có sự chồng chéo trong công việc giữa các bộ phận đặc biệt là bộ phận phục vụ hành khách, bộ phận làm thủ tục cho hành khách, bộ phận an ninh tại nhà ga, bộ phận giám sát các hoạt động phục vụ hành khách Bộ phận giám sát phục vụ hành khách đóng vai trò quan trọng trong hoạt động cung cấp dịch vụ của hãng hàng không, họ trực tiếp tiếp xúc với hành khách, là người đại diện cho hãng hàng không cung cấp dịch vụ trước chuyến bay, và cũng là người kiểm tra giám sát các dịch vụ được cung cấp cho chuyến bay Trong quá trình làm việc, bộ phận này gặp không ít khó khăn do còn thiếu các kiến thức và kỹ năng cần thiết để xử lý công việc một cách hiệu quả khi gặp sự cố bất thường nhằm đáp ứng nhu cầu của hành khách Hơn thế nữa, họ chưa được đào tạo một cách đầy đủ các năng lực cần có của đội ngũ giám sát phục vụ hành khách Vậy năng lực nào là cần thiết nhất cho CVGS bộ phận phục vụ hành khách? Vần đề cấp thiết ở đây là cần thực hiện khảo sát để xác định các năng lực nào là cần thiết cho đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách Vì vậy, đề tài “ Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách mặt đất của hãng hàng

không” được chọn làm đề tài nghiên cứu Với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho Học viện Hàng không Việt Nam có thông tin để thiết kế một chương trình đào tạo sát với thực tế, đáp ứng đúng yêu cầu doanh nghiệp Kết quả cũng có thể là gợi mở giúp cho những người làm công tác nhân sự xác định được khung chuẩn cho đội ngũ giám sát của bộ phận, từ đó có kế hoạch đào tạo, huấn luyện nhân sự cho tổ chức của mình, tiết kiệm được chi phí đào tạo do đào tạo không đúng với mục đích và tính chất công việc Các câu hỏi sau sẽ định hướng cho việc thực hiện đề tài:

1 Những năng lực nào được đánh giá là cần thiết cho đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách mặt đất

2 Có sự khác biệt về đánh giá năng lực cần thiết của các nhân viên bộ phận phục vụ hành khách theo đặc trưng cá nhân (giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn, chức danh….) không?

II Mục tiêu của đề tài nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm giúp cho các nhà làm công tác nhân sự có danh mục những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách, để từ đó tìm cơ sở khoa học cho việc xây dựng một chương trình đào tạo phù hợp, giúp cho các nhà làm công tác nhân sự của hãng hàng không xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên định kỳ, có thể thiết lập các kế hoạch đào tạo huấn luyện phát triển nghề nghiệp, qua đó làm gia tăng đáng kể khả năng cạnh tranh của các hãng hàng không trong hiện tại và tương lai Nghiên cứu cần giải quyết các vấn đề sau:

1 Xác định những năng lực cần thiết cho đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách mặt đất

2 Đo lường sự khác biệt về yêu cầu năng lực cần thiết theo đặc điểm cá nhân của người được phỏng vấn (giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn, chức danh….)

III Phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm xác định những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách mặt đất làm cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên phù hợp với công việc Do đó, việc nghiên cứu sẽ được giới hạn ở nhân viên của các bộ phận phục vụ hành khách tại nhà ga sân bay nhằm khám phá bổ sung các yếu tố năng lực cần thiết

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở nghiên cứu trước đây về năng lực dành cho các nhà quản trị, các định nghĩa về năng lực và các thành phần của năng lực Sau đó thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này, đồng thời quan sát tại hiện trường làm việc các biểu hiện hành vi của năng lực để điều chỉnh thang đo thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu ở bước tiếp theo Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với khoảng 250 nhân viên đang làm việc tại bộ phận phục vụ hành khách của hãng hàng không Vietnam Airlines Kết quả đo lường trong nghiên cứu chính thức được sử dụng để điều chỉnh mô hình năng lực chính thức Bảng câu hỏi điều tra được hình thành theo cách: Bảng câu hỏi hình thành từ các nghiên cứu định tính, sau đó tham vấn lấy ý kiến của các chuyên gia, điều chỉnh để đưa ra bảng câu hỏi chính thức

Việc kiểm định thang đo nghiên cứu sơ bộ cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA dựa trên kết quả xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 11.5 Thang đo cũng được kiểm định so sánh theo các đặc điểm cá nhân bằng phân tích phương sai Anova

IV Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Thông qua cuộc khảo sát về các năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách, kết quả cụ thể mà nghiên cứu mong muốn đem lại sẽ là danh mục các yếu tố năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách của các hãng hàng không và thông tin về sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của các yếu tố năng lực cần thiết theo đặc điểm cá nhân Kết quả này sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà làm công tác nhân sự và đào tạo tìm ra được các tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên, kế hoạch và chương trình đào tạo phù hợp nhằm tiết kiệm chi phí và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

V Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần mở đầu và kết luận nghiên cứu được thể hiện ở 4 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về năng lực

Chương II: Giới thiệu về Bộ phận giám sát dịch vụ mặt đất

Chương III Thiết kế nghiên cứu và kết quả nghiên cứu

Chương IV: Thảo luận kết quả và kiến nghị.

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC

Chương này giới thiệu tổng quan lý thuyết về năng lực, định nghĩa năng lực, các thành phần của năng lực, các cách tiếp cận để xác định năng lực Chương này đề tài tổng hợp các nghiên cứu trước đây về năng lực của nhà quản trị làm cơ sở để khái quát mô hình chung cho các nhà quản trị

1.1 Định nghĩa về năng lực, các thành phần của năng lực

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực nhưng theo tự điển Webster (the 4th Edition,1998) thì năng lực (competency) là điều kiện, phẩm chất, khả năng của một cá nhân nào đó phù hợp cho một yêu cầu cụ thể trong công việc Dubois (1993), một trong những chuyên gia hàng đầu trong việc áp dụng mô hình quản

lý năng lực định nghĩa “Năng lực là khả năng của nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc nhằm đạt được kết quả công việc có chất lượng ở mức độ như mong muốn so với môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức”

Ở Canada, khi xây dựng mô hình năng lực cho cán bộ quản lý các dịch vụ trong

khu vực công thì: “Năng lực là thuộc tính của một cá nhân được thể hiện thông qua việc thực hiện công việc Quá trình thực hiện công việc bị ảnh hưởng bởi kiến thức, kỹ năng, phong cách làm việc, cá tính, nguyên tắc, giá trị bản thân, thái độ niềm tin vào tổ chức và phong các lãnh đạo.” (Scott Cooper, Eton

Lawrence, April 1998)

Lý thuyết cũng cho thấy rằng, có nhiều quan điểm về năng lực và những biểu hiện cụ thể của năng lực đó Có 3 phương pháp tiếp cận chính về định nghĩa năng lực: (1) theo định hướng nhân viên (worker-oriented); (2) theo định hướng công việc (work-oriented); (3) toàn diện (multidimensional)

1 Theo định hướng nhân viên thì năng lực là các hành vi đặc trưng của một cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc một cách hiệu quả hay xuất sắc, nó được cụ thể hóa bằng những biểu hiện hành vi để thực hiện

tốt công việc (Boyatzis,1982) Spencer và Spencer (1993) bổ sung, năng lực là một đặc trưng cơ bản của cá nhân có liên quan đến các tiêu chí để thực hiện hiệu quả một công việc cụ thể

2 Theo định hướng công việc thì năng lực làm việc là khả năng thực hiện các hoạt động trong nghề nghiệp ở mức độ mong muốn (Management Charter Initiative 1990) và theo Training Standard Agency (2000) thì đó là một hành động, hành vi mà một người có thể thể hiện trong quá trình làm việc

3 Định nghĩa toàn diện hơn thì năng lực là khả năng áp dụng kiến thức, hiểu biết các kỹ năng thực hành và suy nghĩ để thực hiện công việc một các hiệu quả theo yêu cầu, bao gồm khả năng giải quyết vấn đề và sự linh hoạt trong việc đáp ứng các yêu cầu bất thường của công việc (NCVQ,1997) Đó chính là kỹ năng, kiến thức, phẩm chất, thái độ và niềm tin để thực hiện quản lý một cách hiệu quả trong từng tình huống công việc cụ thể (Woodall and Winstanley, 1998)

Vậy năng lực là một chuỗi các đặc tính của nhân viên góp phần vào việc thực hiện công việc thành công và mang lại kết quả cao nhất nhằm đạt dược mục tiêu của tổ chức Năng lực bao gồm các kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cá nhân (KSAs) Hirsch và Strebler (1994, p.83) nhấn mạnh rằng năng lực chỉ có thể nhìn thấy được ở một công việc cụ thể trong một tổ chức cụ thể, nó có liên quan mật thiết đến sự thực hiện công việc ở mức độ cao nhất và được miêu tả thành những yếu tố hành vi cụ thể có thể quan sát được trong quá trình thực hiện công việc Một mô hình năng lực cho một chức danh nào đó thông thường bao gồm 5 đến 10 năng lực nhưng cũng có thể ít hơn hoặc nhiều hơn tùy thuộc vào quá trình thực hiện của từng chức danh cụ thể

1.2 Các cách tiếp cận để xác định năng lực

Với nhiều quan điểm về định nghĩa năng lực như đã nêu trên thì việc xác định và đánh giá năng lực là vấn đề gây nhiều tranh cãi, nhiều phương pháp dựa trên cơ sở quan sát thực tế và nguyên tắc tiếp cận định lượng (Jubb and Robotham,

1997) Các phương pháp liên quan đến cách định nghĩa năng lực, cách tiếp cận theo định hướng công việc chấp nhận phương pháp phân tích các yếu tố công việc, trong khi đó cách tiếp cận theo định hướng nhân viên thì chấp nhận các yếu tố mang đặc tính cá nhân Cách tiếp cận toàn diện thì không theo một phương pháp tiếp cận cụ thể nào nhưng lại đưa ra một số phương pháp tổng hợp sau:

- New (1996) và Thomson and Marbey (1994) đã đưa phương pháp mô tả tình huống quan trọng (critical incident), các nhân viên có tay nghề cao được yêu cầu miêu tả những tình huống ngẫu nhiên, cái gì quan trọng xảy ra trong quá trình làm việc, và họ đã phản ứng như thế nào đối với những tình huống này

- Năm 1987, Portiger đưa ra một phương pháp dựa trên phân tích công việc, dựa trên các các nhiệm vụ, chức năng cụ thể của một công việc để tìm ra những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc Phương pháp này không những tìm ra được những kiến thức kỹ năng nào cần thiết cho công việc mà còn gợi mở khả năng đào tạo và phát triển nhân viên

Các phương pháp xác định năng lực trên cho thấy rằng không có một phương pháp nào là tối ưu, vì vậy để xác định năng lực của một chức danh nào đó cần phải kết hợp giữa việc quan sát tại nơi làm việc, phỏng vấn ngẫu nhiên các chuyên gia với phân tích công việc để tìm ra các yếu tố năng lực cần có hiện nay và có thể được sử dụng trong tương lai ở các tổ chức

Nhìn chung, chúng ta có nhiều phương pháp để xác định các năng lực cần thiết tùy thuộc vào quan điểm trong cách định nghĩa năng lực Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ tập trung theo cách tiếp cận toàn diện để xác định các kỹ năng, kiến thức, phẩm chất cần thiết của đội ngũ CVGS bộ phận phục vụ hành khách mặt đất

1.3 Các nghiên cứu về năng lực của các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở

Theo The Washington State Employee Development and Performance Plan

(EDPP) thì tám năng lực chung sau đây có thể áp dụng cho nhiều vị trí Các

năng lực chung này là nền tảng để chọn ra những năng lực cho từng vị trí cụ thể

1 Tự quản lý (self-management): Đây là năng lực được thể hiện qua quá trình

thực hiện công việc như đi làm đúng giờ, chuyên cần, sử dụng hiệu quả các thiết bị nguồn lực, tuân thủ các quy định và qui trình của tổ chức, làm việc thuần thục, có trách nhiệm đối với công việc, trung thực, tôn trọng người khác, sẵn sàng lắng nghe những phê bình mang tính xây dựng Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải làm việc hiệu quả trong môi trường năng động, không giải quyết công việc theo cảm tính

2 Làm việc hướng tới kết quả (work processes & results): Năng lực này đòi

hỏi nhà quản trị phải cung cấp dịch vụ và sản phẩm đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu và mong đợi của khách hàng Họ phải biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất lượng, biết cách xử lý tình huống bất thường một cách hiệu quả Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải biết đánh giá và thu thập các thông tin có liên quan để đưa ra quyết định, biết thiết lập và tuân thủ theo những thứ tự ưu tiên trong quá trình giải quyết công việc Người có năng lực này phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thời hạn và tiến độ của công việc để đạt được kết cao nhất phù hợp với mục tiêu của tổ chức, biết sử dụng nguồn lực của tổ chức một cách hiệu quả Trong quá trình làm việc họ phải có thông báo kịp thời với cấp quản lý

có liên quan khi phát hiện vấn đề bất thường và đưa ra giải pháp thay thế

3 Làm việc nhóm (teamwork): Với năng lực này nhà quản trị phải biết hỗ trợ

và tập trung để nhằm đạt được sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức trong quá trình làm việc Người có năng lực này phải hiểu rõ được lợi ích của làm việc nhóm để hợp tác và giúp đỡ người khác trong quá trình làm việc, biết đánh giá cao sự giúp đỡ của người khác, luôn xem thành công của tổ chức là thành công của chính bản thân mình Họ luôn có ý thức đóng góp vào sự phát triển và hiệu quả công việc của nhóm, hỗ trợ và hợp tác với các thành viên trong nhóm một cách chân thành và cởi mở

4 Năng lực sáng tạo và đổi mới trong công việc (innovation and change):

Đây là năng lực đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng sáng tạo và tích cực trong quá trình làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân Người có năng

lực này phải biết tiếp nhận những ý tưởng mới và áp dụng vào tình huống thực tế của công việc, biết phòng ngừa rủi ro, giúp đỡ đồng nghiệp vượt qua những rào cản trong quá trình đổi mới sáng tạo

5 Phát triển bản thân: Nhà quản trị phải có kỹ năng học hỏi để nâng cao kiến

thức và kỹ năng nghề nghiệp, có khả năng dành lấy những cơ hội để được đào tạo và phát triển từ tổ chức, biết tự học hỏi để nâng cao kiến thức Họ luôn có ý thức giúp đỡ đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền vận dụng các hệ thống, quy trình, chương trình mới được đưa vào áp dụng trong tổ chức, và họ phải có khả năng học hỏi để sử dụng công nghệ mới phục vụ cho công việc

6 Truyền thông và ứng xử (communication and interpersonnal skill): Năng

lực này đòi hỏi nhà quản trị phải có kỹ năng trao đổi tay đôi tốt, trao đổi theo nhóm hiệu quả, có kỹ năng thuyết trình, kỹ năng viết rõ ràng hiệu quả, biết lắng nghe người khác để nắm bắt và xử lý tốt thông tin

7 Năng lực phục vụ khách hàng: Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải có

khả năng hiểu và đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng, nhạy cảm đối với thái độ và mối quan tâm của khách hàng, luôn sẵn sàng và kịp thời trong quan hệ với khách hàng biết xử lý những yêu cầu và khiếu nại của khách hàng một cách nhã nhặn, không quan liêu và tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách hàng để làm thoả mãn và giữ được lòng trung thành từ họ

8 Năng lực giám sát (Supervisory performance): Nhà quản trị phải có khả

năng truyền đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức cho nhân viên dưới quyền, thường xuyên cập nhật thông tin phản hồi Họ phải có khả năng đào tạo, chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên hoàn thành mục tiêu công việc, có khả năng phát hiện và nhận biết được thành công của nhân viên Họ phải biết đưa ra những hướng dẫn rõ ràng cho nhân viên dưới quyền thực hiện, có kỹ năng đánh giá

hiệu quả làm việc của nhân viên và có quyết định đề bạt kịp thời

Theo Sandra Watson, Martin Mc Cracken và Moira Hughes(Journal of

European Industrial Training, 2004), khi nghiên cứu về năng lực cần thiết của

các nhà quản trị để thu hút khách du lịch nước ngoài thì cần có thêm những

nhóm năng lực chính sau:

1 Quản trị chiến lƣợc (Strategic/General management): Là năng lực đòi hỏi

nhà quản trị phải có khả năng phân tích môi trường bên ngoài, làm việc có hệ thống, định vị được tổ chức của mình (benchmarking), tạo dựng giá trị cho tổ chức, có kiến thức về quản trị kinh doanh

2 Quản lý nhân sự (Personnel Management): Năng lực này đòi hỏi nhà quản

trị phải biết thu hút, tuyển dụng và dẫn dắt nhân viên, động viên nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên, có kỹ năng làm việc nhóm, cởi mở, có niềm tin vào

tổ chức, có kỹ năng quản trị xung đột và quản trị trong môi trường đa dạng

3 Năng lực tổ chức (operational competency): Năng lực này đòi hỏi khả năng

định giá, hoạch định ngân sách, tiếp thị, nắm bắt công nghệ mới, có kinh nghiệm với du khách, kỹ năng ra quyết định, định hướng vào khách hàng, quản trị chất lượng, có kỹ năng ngoại ngữ tốt, hiểu biết về pháp luật, thành thật, có kiến thức

về an ninh, an toàn

Theo Shanton Chang và Phyllis Tharenon – ĐH Melbourne Australia(2004),

thì các năng lực cần thiết để quản trị trong môi trường đa văn hoá là đồng cảm văn hoá (cultural empathy), học hỏi từ công việc, giao tiếp, và phong cách cá nhân

1 Năng lực đồng cảm văn hoá (cultrural empathy): Người có năng lực này

phải có khả năng nhận biết và thấu hiểu các nền văn hoá, tôn trọng các giá trị văn hoá, đối xử với mọi người như chính bản thân họ chứ không phải họ là thành viên của một nền văn hoá nào đó, biết đặt mình vào hoàn cảnh của người khác để xử lý công việc Nhà quản trị khi cần thiết có thể áp dụng nhiều quan điểm khác nhau dựa trên kinh nghiệm từ các nền văn hoá khác nhau để xử lý công việc Đây là năng lực quan trọng nhất

2 Năng lực học hỏi qua công việc: Nhà quản trị phải linh hoạt, biết vận dụng

kiến thức vào thực tiễn, ham học hỏi, có khả năng học hỏi từ công việc để áp

dụng vào các môi trường văn hoá khác nhau và phải có óc quan sát

3 Phong cách cá nhân: Để quản trị trong môi trường đa văn hóa nhà quản trị

cần phải biết kiềm chế cảm xúc, kiên nhẫn, trung thực, thẳng thắn và có óc hài hước, chịu được áp lực trong công việc

Witeron et al (2000) cho rằng các năng lực cần thiết của một nhà quản trị thành công trong tương lai là phải có kiến thức chuyên ngành, có tầm nhìn xa trông rộng, có kỹ năng học hỏi và sáng tạo, có kỹ năng quản trị trong môi trường nhiều biến động, linh hoạt, có quan điểm lãnh đạo theo định hướng nhóm (group oriented view of leadership) Các năng lực được xem là quan trọng như là: Tính linh hoạt, khả năng giao tiếp, tự tin, có trách nhiệm, tự định hướng, có kỹ năng học hỏi Thêm vào đó là các khả năng tích cực cần có để thực hiện công việc ở các tổ chức là biết chia sẻ giá trị của tổ chức, trung thực, có khả năng chịu áp lực

cao, có khả năng gây ảnh hưởng và kỹ năng học hỏi

Hơn thế nữa, Brophy và Kiely (2002) khám phá được các năng lực cốt lõi dành cho các nhà quản trị cấp trung ngành khách sạn ở Ireland đó là chăm sóc khách hàng, theo đuổi tiêu chuẩn và chất lượng, quản lý nhân viên dưới quyền, theo đuổi mục tiêu lợi nhuận và phát triển doanh nghiệp Trong nghiên cứu về năng lực cốt lõi dành cho các nhà quản trị trong ngành du lịch và dịch vụ khách hàng, đặc biệt cần thiết trong thế giới đầy biến động hiện nay thì các năng lực “mềm” hay năng lực liên quan đến “mối quan hệ con người” (“human-relations”-associated competences) là thiết yếu nhất.[Christon and Eaton (1997)] Bên cạnh các năng lực quản lý dịch vụ khách hàng cần thiết nhất như là kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng ứng xử (interpersonal skill) thì kiến thức về sản phẩm và dịch vụ, khả năng thích ứng với môi trường thay đổi cũng quan trọng không kém (Kay và Rusette, 2000, p.25)

1.4 Nhận xét về các nghiên cứu trước đây về năng lực của nhà quản trị

Từ cơ sở nêu trên, có thể thấy hiện nay dù đã có tiêu chuẩn và yêu cầu cho chức danh CVGS mặt đất, nhưng cách thể hiện còn chung chung, chưa rõ ràng cụ thể, yêu cầu đưa ra là kết quả cần đạt được nhưng năng lực cụ thể nào cần thiết để

đạt được kết quả công việc như yêu cầu lại chưa được đề cập đến

Ví dụ như trách nhiệm của CVGS là: “Quyết định những xử lý bất thường liên quan đến hành khách, hành lý của các chuyến bay của VNA theo phân cấp quản lý”, để thực hiện được nhiệm vụ này cần phải có kiến thức chuyên môn về nghiệp vụ vận tải hàng không, cần phải có kỹ năng nắm bắt thông tin, kỹ năng phục vụ hành khách, biết quản lý thời gian, kỹ năng thương lượng, làm việc nhóm…

Về năng lực quản lý có khá nhiều công trình nghiên cứu về đề tài này, trong đó nổi bật là công trình của Watson, Martin McCracken và Moira Hughes đã gợi mở cho tác giả nhiều năng lực cụ thể làm cơ sở nghiên cứu cho đề tài này

Kết quả nghiên cứu của Sharton Change và Phyllis Theranon đã đưa ra được các năng lực cần thiết để quản trị trong môi trường đa văn hoá Tương tự như vậy, Borophy và Kielly (2002) cũng đưa ra được mô hình năng lực dành cho quản lý cấp trung của ngành khách sạn Kết quả này là cơ sở cho tác giả nghiên cứu các năng lực đặc biệt phù hợp với ngành dịch vụ trong đề tài này

Từ kết quả nghiên cứu của các công trình trên, đề tài đã khái quát mô hình năng lực chung cho các nhà quản trị, mô hình này bao gồm các năng lực cốt lõi sau:

 Năng lực sáng tạo và đổi mới trong công việc  Năng lực giao tiếp

 Năng lực tác nghiệp  Năng lực giám sát  Kỹ năng làm việc nhóm  Năng lực phục vụ khách hàng  Phong cách cá nhân

 Kiến thức chuyên môn về sản phẩm và dịch vụ  Năng lực tổ chức

Từ các kết quả nghiên cứu trên, đề tài tiếp tục phát triển ý tưởng xác định danh mục các năng lực cần thiết ở ngành hàng không ở Việt Nam, một ngành cung cấp dịch vụ đặc thù Đề tài thực hiện nghiên cứu bằng phương pháp định tính và định lượng để khám phá các năng lực cần thiết của CVGS mặt đất, đó chính là mục tiêu của đề tài

1.5 Tóm tắt

Chương I xem xét tổng quan về định nghĩa năng lực, các thành phần của năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, và phẩm chất cá nhân của một nhân viên để thực hiện tốt một công việc cụ thể nào đó

Các phương pháp xác định các yếu tố năng lực cho một công việc nào đó cũng được hình thành từ trên quan điểm về định nghĩa năng lực, các phương pháp cơ bản để xác định năng lực là phân tích bảng mô tả công việc, tham vấn các nhân viên nhiều kinh nghiệm và quan sát quá trình làm việc Đồng thời chương này cũng tổng hợp các nghiên cứu trước đây về năng lực cần thiết của các nhà quản trị làm cơ sở để khái quát mô hình chung cho các nhà quản trị

Chương tiếp theo sẽ giới thiệu khái quát về Trung tâm kiểm soát mặt đất OCC và bộ phận giám sát dịch vụ hành khách mặt

CHƯƠNG II

BỘ PHẬN GIÁM SÁT PHỤC VỤ HÀNH KHÁCH MẶT ĐẤT

Chương này giới thiệu bộ phận giám sát phục vụ hành khách mặt đất, cơ cấu tổ chức của trung tâm kiểm soát khai thác mặt đất OCC-TSN Các qui định trách nhiệm và tiêu chuẩn chức danh của CVGS mặt đất cũng được giới thiệu trong chương này làm cơ sở để xây dựng thang đo các năng lực cần thiết phục vụ cho nghiên cứu

2.1 Giới thiệu trung tâm kiểm soát khai thác (OCC) của hãng Hàng Không quốc gia Việt Nam (VNA)

2.1.1 Sơ lược về VNA

VNA được chính thức thành lập vào năm 1993, trụ sở chính đặt tại Gia Lâm- Hà Nội và chịu sự kiểm soát của Cục Hàng không dân dụng Việt Nam Hiện nay VNA đang khai thác 45 máy bay trên 22 điểm đến trong nước và 26 thành phố khác trên thế giới VNA có 7 đơn vị, 3 xí nghiệp thương mại mặt đất tại ba miền, 02 xưởng sửa chữa máy bay, Xí nghiệp cung cấp suất ăn Nội Bài và công ty bay dịch vụ hàng không (Vasco), là các đơn vị hạch toán tập trung Ngoài ra VNA còn có 12 doanh nghiệp hạch toán độc lập và 01 đơn vị sự nghiệp là Viện khoa học hàng không

2.1.2 Trung tâm kiểm soát khai thác (OCC)

Trung tâm kiểm soát khai thác được thành lập năm 1999 và đại diện cho VNA tại các sân bay để:

- Giám sát tất cả các đối tác và nhà cung cấp dịch vụ cho hành khách của VNA

- Lập kế hoạch, tổ chức các hoạt động liên quan đến chuyến bay của VNA để xác định và duy trì tối đa độ an toàn, đúng giờ và hiệu quả đối với các dịch vụ phục vụ hành khách cho các chuyến bay của VNA

- Đảm bảo dịch vụ hành khách phù hợp với các chính sách của công ty, mang lại lợi ích cả về thương mại và khai thác tại các sân bay

- Với chức năng trên OCC mang sứ mệnh là thực hiện tốt các nhiệm vụ và chức năng của Tổng công ty hàng không quốc gia Việt Nam giao phó để kiểm tra giám sát hiệu quả các chuyến bay của VNA nhằm cung cấp dịch vụ tốt nhất cho hành khách của VNA góp phần nâng cao hình ảnh và vị thế của VNA

Cùng với sứ mệnh của VNA, OCC có các mục tiêu sau:

- Đảm bảo 100% các chuyến bay được khai thác đúng giờ trong phạm vi của OCC kiểm soát Thoã mãn tối đa nhu cầu của hành khách, nhận tối đa 3 trường hợp khiếu nại của hành khách trong một tháng trong phạm vi các lỗi khách quan OCC có 2 nhóm khách hàng chính, đó là:

- Khách hàng nội bộ: tất cả các phòng ban chức năng thuộc văn phòng tổng công ty tại Hà Nội, yêu cầu OCC thực hiện tất cả các nhiệm vụ liên quan đến chính sách của tổng công ty

- Khách hàng bên ngoài: hành khách trên các chuyến bay của VNA

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của OCC –TSN

OCC-TSN gồm có 5 bộ phận, ( Phụ lục 1 – Sơ đồ tổ chức của OCC -TSN)

+ Bộ phận giám sát dịch vụ mặt đất: Gồm 117 nhân viên, chiếm hơn 2/3 lực

lượng lao động của công ty, lực lượng này đóng vai trò quan trọng nhất , bộ phận này thực hiện các hoạt động chính của công ty Tất cả chuyên viên của bộ phận này đều tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Bộ phận này có nhiệm vụ kiểm tra và giám sát tất cả các nhà cung cấp dịch vụ mặt đất cho hành khách của VNA để đảm bảo tất cả các dịch vụ đạt tiêu chuẩn và chất lượng cao Bên cạnh đó, bộ phận này đại diện cho VNA giải quyết tất cả các tình huống bất thường tại sân

bay liên quan đến dịch vụ hành khách

+ Bộ phận giám sát dịch vụ trên chuyến bay: Là một trong những bộ phận

chức năng, kiểm tra và giám sát tất cả các nhà cung cấp dịch vụ trên chuyến bay

cho VNA để đảm bảo tất cả các dịch vụ đều đạt tiêu chuẩn và chất lượng cao đúng với yêu cầu đề ra Có mối liên hệ mật thiết với tất cả bộ phận phục vụ mặt đất để khai thác các hoạt động tại sân bay

+ Bộ phận khai thác chuyến bay: Kiểm tra và giám sát các hoạt động như là kế

hoạch khai thác chuyến bay, báo cáo tóm lược của tổ bay và gởi các loại điện văn có liên quan đến chuyến bay của VNA

+ Bộ phận hành chính nhân sự: Chịu trách nhiệm về các hoạt động quản trị

nguồn nhân lực như hoạch định nguồn nhân lực, đánh giá nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên

+ Bộ phận kế toán: Thực hiện tất cả các giao dịch tài chính với các nhà cung

cấp

2.2 Hệ thống chức danh các đơn vị kiểm soát khai thác

Các đơn vị kiểm soát có các chức danh cụ thể sau:

- Trưởng phòng, trợ lý khai thác sân bay nước ngoài, đại diện trưởng sân bay trong nước

- Phó phòng

- Đội trưởng trực ban điều hành, giám sát dịch vụ hành khách, giám sát chuyến bay đến, giám sát dịch vụ sân đỗ

- Đội phó

- Chuyên viên trực ban điều hành

- Chuyên viên giám sát dịch vụ hành khách mặt đất

- Chuyên viên giám sát chuyến bay đến

- Chuyên viên giám sát dịch vụ sân đỗ

Cơ cấu tổ chức của đơn vị kiểm soát khai thác cho thấy bộ phận giám sát dịch vụ hành khách là bộ phận hoạt động chủ yếu của OCC, họ là những người trực tiếp tiếp xúc với hành khách, là người đại diện cho VNA cung cấp dịch vụ trước

chuyến bay, vừa là người kiểm tra giám sát các dịch vụ được cung cấp cho chuyến bay Vì vậy, đề tài chọn chức danh chuyên viên giám sát dịch vụ hành khách (CVGS) mặt đất để nghiên cứu các năng lực cần thiết cho những người làm công việc này

2.3 Qui định nhiệm vụ của chức danh CVGS ( Nguồn: OCC-TSN )

2.3.1 Tóm lƣợc về vị trí công việc

CVGS làm việc trực tiếp tại nhà ga đi và đến có nhiệm vụ:

- Thực hiện việc kiểm soát và giám sát hệ thống dịch vụ mặt đất phục vụ cho chuyến bay của VNA trong phạm vi khu vực nhà ga quốc tế và nội địa

- Trực tiếp thực hiện việc giải quyết tất cả các trường hợp bất thường về hành khách trên các chuyến bay của VNA

- Thực hiện việc đánh giá định kỳ hoặc đột xuất các đơn vị cung ứng dịch vụ mặt đất, kịp thời báo cáo về chất lượng phục vụ để đơn vị làm cơ sở yêu cầu các đơn vị cung ứng nâng cao chất lượng trong việc phục vụ hành khách VNA

- Đảm bảo chuyến bay của VNA khai thác đạt hiệu quả, an toàn, đúng giờ Cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất trong khả năng

2.3.2 Trách nhiệm

Công tác chuyên môn:

- Kiểm tra, giám sát các dịch vụ mặt đất tại nhà ga đi, liên quan đến thủ tục hành khách, hành lý của các chuyến bay VNA và các chuyến bay có hợp đồng liên doanh đi-đến sân bay theo đúng qui trình, qui định của tổng công ty

- Quyết định xử lý những bất thường liên quan đến hành khách, hành lý của các chuyến bay VNA tại sân bay theo phân cấp quản lý bao gồm vé, nâng-hạ hạng ghế, giấy tờ du lịch, hành lý quá cước, cồng kềnh, động vật sống… khách già yếu, khách có thai… Lập miễn trừ trách nhiệm trong những trường hợp cần thiết

- Quản lý, phân phát và ký xác nhận phiếu mời phòng chờ hạng C, quản lý và cấp phát FIM, phiếu đi taxi miển phí cho hành khách trong trường hợp khách bị nhỡ chuyến hoặc đổi hành trình bắt buộc

- Thuê xe, đặt khách sạn cho hành khách trong trường hợp chuyến bay bị chậm, huỷ, nhỡ chuyến

- Trợ giúp tổ bay hoàn thành các thủ tục trước chuyến bay tại nhà ga khi có yêu cầu Cấp phiếu phục vụ ăn cho tổ bay tại mặt đất theo qui định

- Hướng dẫn, trợ giúp và cung cấp đầy đủ thông tin cho khách trong quá trình làm thủ tục Tiếp nhận, xử lý các khiếu nại của hành khách về các dịch vụ của VNA tại sân bay theo phân cấp quản lý

- Quyết định điều chỉnh số lượng suất ăn các chuyến bay theo qui định

- Đánh giá định kỳ hoặc đột xuất các nhà cung ứng dịch vụ mặt đất kịp thời báo cáo về chất lượng phục vụ để đơn vị làm cơ sở yêu cầu các đơn vị cung ứng dịch vụ nâng cao chất lượng trong việc phục vụ hành khách của VNA Phân tích đánh giá chất lượng các dịch vụ mặt đất, đồng thời đưa ra các kiến nghị lên Đội trưởng trình lãnh đạo phòng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và uy tín của VNA

- Xử lý và báo cáo các thông tin sau chuyến bay trong phạm vi thẩm quyền

- Lập các báo cáo chuyến bay, lưu hồ sơ theo qui định

Đối ngoại: Thiết lập duy trì và phát triển mối quan hệ với các cơ quan hữu quan,

khách hàng nhằm đạt được sự hỗ trợ tối đa và thúc đẩy giải quyết công việc nhanh chóng

Ngoài ra, CVGS còn thực hiện các nhiệm vụ đột xuất khác do cán bộ đội/phòng

giao

2.3.3 Mối quan hệ

Trong quá trình thực hiện công việc CVGS phải thường xuyên làm việc các bộ phận ở OCC đồng thời phải làm việc các bộ phận bên ngoài OCC, nên CVGS

phải đảm bảo được:

Mối quan hệ bên trong: Liên hệ thường xuyên với tất cả các bộ phận trong đơn

vị để trao đổi thông tin phục vụ bay hằng ngày

Mối quan hệ bên ngoài:

- Liên hệ với các đơn vị cung ứng dịch vụ, các đối tác cung cấp dịch vụ mặt đất trong và ngoài tổng công ty để có thể cung cấp dịch vụ tốt nhất cho hành khách trên các chuyến bay VNA

- Cung cấp các thông tin phản hồi cần thiết cho cán bộ phòng/đội để cung cấp cho các phòng ban chuyên môn làm cơ sở trong việc xây dựng, cập nhật và thay đổi chính sách phục vụ hành khách, và làm chính sách bán hàng của VNA - Liên hệ với các nhà chức trách, các cơ quan hữu quan (Hải quan, các Hãng nước ngoài…) tại địa bàn sân bay

2.3.4 Thử thách trong công việc

CVGS phải chịu nhiều thử thách trong công việc như:

- Áp lực trong công việc, có khả năng xử lý linh hoạt và nhạy bén

- Xử lý công việc vừa linh hoạt vừa phải phù hợp với qui định của VNA trong việc đưa ra các quyết định phục vụ hành khách

- Điều kiện làm việc nhiều tiếng ồn, di chuyển nhiều

2.4 Tiêu chuẩn năng lực của CVGS

Học vấn: Tốt nghiệp Đại Học (Khối kinh tế/thương mại)

Yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ:

- Kiến thức chuyên môn về nghiệp vụ vận tải Hàng Không

- Được trang bị đầy đủ các kiến thức theo yêu cầu đào tạo khối khai thác mặt

- Tiếng Anh (TOIEC: 450, TOEFL: 400)

2.5 Nhận xét giữa tiêu chuẩn chức danh CVGS và thực tế công việc

Từ mô tả công việc trên cho thấy CVGS thực hiện tất cả các kỹ năng của nhà quản lý cấp cơ sở - đó là: Lập kế hoạch cho chuyến bay, triển khai thực hiện các dịch vụ, kiểm tra và giám sát để đưa ra các quyết định và kiến nghị cho nhà quản lý cấp cao hơn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ Mô tả công việc và tiêu chuẩn chức danh của CVGS mặt đất so với thực tế công việc hiện nay cho thấy CVGS cần phải trang bị một số năng lực cần thiết để có thể xử lý phục vụ các chuyến bay hiệu quả hơn

- Chất lượng phục vụ: Có rất nhiều vấn đề đối với hoạt động giám sát kiểm tra các chuyến bay hàng ngày, khi triển khai công việc phục vụ cho một chuyến bay, CVGS chỉ đảm bảo chuyến bay đúng giờ chứ không tập trung làm thoả mãn được các nhu cầu phục vụ khách hàng, họ chỉ chú ý đến số lượng chứ không chứ ý đến chất lượng Vì vậy, theo thống kê của VNA năm 2007 chỉ có 23% số lượng hành khách thoả mãn với thái độ phục vụ khi họ nhận được các dịch vụ trong trường hợp có chuyến bay bất thường, hầu hết khách hàng không được

giúp đỡ kịp thời Để đảm bảo được chất lượng phục vụ đối với dịch vụ hàng không, loại hình dịch vụ dễ xảy ra các trường hợp bất thường ngoài tầm kiểm soát của hãng hàng không, đặc biệt còn phải tiếp xúc với nhiều đối tượng khách hàng mang nhiều quốc tịch khác nhau nên khó đoán biết được tâm lý của họ, CVGS cần phải am hiểu tâm lý khách hàng từ các nền văn hóa khác nhau, cũng như phải có suy nghĩ tích cực trong khi giải quyết tình huống bất thường

- Năng lực giám sát: trong khi xử lý những tình huống bất thường, đòi hỏi CVGS phải nắm bắt thông tin nhanh, vận dụng linh hoạt để đưa ra những quyết định đúng kịp thời – nhất là trong môi trường công việc đòi hỏi tính đúng giờ cao, nhiều áp lực, nhằm đạt được mục tiêu của tổng công ty, nâng cao hình ảnh và vị

thế của VNA

- Mô tả công việc và yêu cầu chức danh chỉ nêu ra những tiêu chuẩn chung mà chưa đưa ra được những năng lực cụ thể nào cần thiết cho chức danh này để giải quyết công việc hiệu quả Do vậy, đề tài sẽ nghiên cứu để tìm ra những năng lực cụ thể của CVGS – nhà quản trị cấp cơ sở - bộ phận thực hiện các hoạt động

chính của OCC

2.6 Tóm tắt

Chương II giới thiệu sơ bộ về Trung tâm kiểm soát OCC của Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam (VNA), sơ đồ tổ chức và các chức danh của OCC, yêu cầu trách nhiệm và tiêu chuẩn chức danh của CVGS

Từ chi tiết mô tả công việc của chức danh CVGS tác giả rút ra nhận xét về tiêu chuẩn chức danh và thực tế công việc làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu định tính.

Chương tiếp theo sẽ giới thiệu thiết kế nghiên cứu và kết quả nghiên cứu

3.1 Thiết kế qui trình nghiên cứu

Nghiên cứu được thông qua 02 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu khám phá)

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, gồm các nội dung chính :

- Tổng hợp các lý thuyết từ nghiên cứu trước đây làm cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu lý thuyết Nghiên cứu này được thực hiện từ tháng 01/2008 đến tháng 06/2008

- Bằng phương pháp động não (Brain Storming), tác giả đã tham vấn 5 giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong bộ môn phục vụ hành khách, trưởng phòng nhân sự của OCC, các đội trưởng của bộ phận giám sát mặt đất để lấy ý kiến về năng lực cần thiết nhằm xây dựng thang đo ( phụ lục 2)

- Tác giả tiến hành quan sát quá trình làm việc của một số ca kíp tại nhà ga TSN, phân tích bảng mô tả công việc nhằm phát hiện thêm nhiều biến quan sát bổ sung cho bảng câu hỏi như: hiểu biết các nền văn hóa khác nhau, biết đặt mình vào vị trí của hành khách để giải quyết công việc, biết học hỏi từ công việc

Qua kết quả của các bước nghiên cứu sơ bộ đề tài đã xác định được 10 năng lực cần thiết đối với CVGS, đó là:

1 Quản trị các hoạt động đổi mới 2 Lãnh đạo

3 Ưng xử

4 Giải quyết các tình huống bất thường 5 Kiểm tra giám sát

6 Giao tiếp 7 Làm việc nhóm 8 Phục vụ hành khách 9 Thích nghi môi trường 10 Hoàn thiện bản thân

Đồng thời qua nghiên cứu sơ bộ đề tài đã phát hiện được 53 biến quan sát làm cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi, các biến quan sát được sắp xếp theo cách không nêu tên từng năng lực cụ thể nhằm mục đích để người được khảo sát trả lời một cách khách quan nhất về khả năng, hành vi được thể hiện trong quá trình làm việc Các thông tin cá nhân như giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn, mức độ làm việc với CVGS cũng được thiết kế trong bảng câu hỏi theo thang đo danh xưng để đo lường sự khác biệt khi đánh giá mức độ cần thiết của các yếu tố

Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua phương pháp thu thập số liệu là sử dụng bảng câu hỏi điều tra – trả lời viết (Phụ lục 03), với 240 bảng câu hỏi được phát đi cho CVGS, các đội trưởng, các bộ phận phục vụ hành khách có liên quan với CVGS Nghiên cứu được thực hiện trong tháng 11/2008 Toàn bộ dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý với phần mềm SPSS

Đề tài thực hiện qui trình nghiên cứu như sau: (hình 3.1)

Hình 3.1 Qui trình nghiên cứu3.2 Nghiên cứu sơ bộ

3.2.1 Các năng lực cần thiết của CVGS mặt đất:

Trong phạm vi đề tài này, thuật ngữ năng lực được sử dụng để nói đến năng lực của CVGS mặt đất, năng lực bao gồm các thành phần kiến thức, kỹ năng và thái độ của một chuyên viên để thực hiện tốt công việc giám sát các dịch vụ mặt đất phục vụ hành khách trên các chuyến bay tại sân bay

Vậy để xác định được năng lực cần thiết cho vị trí chức danh này đề tài đã thực

Cơ sở lý luận về các năng lực cần thiết của quản trị cấp cơ sở

Nghiên cứu sơ bộ

Thảo luận tay đôi Đóng vai

Quan sát

Điều chỉnh Thang đo

chính

Nghiên cứu chính thức (n= 250)

Kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha Phân tích nhân tố khám phá EFA Kiểm định T-test Kiểm định Anova

Thảo luận kết quả - kiến nghị

năng, phẩm chất nào cần thiết đồng thời tham vấn các chuyên gia, các giảng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực này, khám phá được 08 nhóm năng lực Sau đó tác giả đã quan sát quá trình làm việc và tác nghiệp của các CVGS với các bộ phận thương vụ làm thủ tục cho hành khách, bộ phận an ninh sân bay trong khi phục vụ các chuyến bay tại nhà ga sân bay nhằm bổ sung thêm một số biến quan sát.(Phụ lục 2) Trên cơ sở lý thuyết về xây dựng mô hình năng lực cho một chức danh cụ thể trong một tổ chức và qua quá trình nghiên cứu định tính đề tài đã phát hiện thêm 2 nhóm năng lực bổ sung vào các nhóm năng lực cần thiết cho CVGS mặt đất Qua nghiên cứu sơ bộ, đề tài đã phát hiện ra 10 nhóm năng lực cần thiết để đưa vào nghiên cứu tiếp theo

Năng lực cần thiết cho công việc của CVGS - một công việc đòi hỏi phải tiếp xúc thường xuyên với hành khách nhằm đáp ứng và đáp ứng vượt quá sự mong đợi của hành khách – đòi hỏi phải có những năng lực cốt lõi liên quan đến quản trị, kỹ năng phục vụ và phẩm chất nhiệt tình, tích cực và lạc quan trong khi xử lý tình huống

1 Năng lực quản trị các hoạt động đổi mới

Trong xu thế hiện nay, phát triển kinh tế là vấn đề sống còn của mỗi quốc gia, để khẳng định vị trí của mình trên trường quốc tế Nền kinh tế nước ta cũng không nằm ngoài xu thế đó, sau sự kiện Việt Nam gia nhập WTO ngày 07/11/2006, các cam kết của Việt Nam về thay đổi hệ thống pháp luật phù hợp với thông lệ quốc tế buộc các hãng hàng không tại Việt Nam phải chuyển biến mạnh mẽ từ phong cách lãnh đạo, phục vụ, kiến thức quản trị kinh tế để đủ sức cạnh tranh với các hãng hàng không nước ngoài đang từng bước đầu tư và khai thác hoạt động tại Viêt Nam

Ngành hàng không là một trong những ngành đi đầu trong đổi mới công nghệ và dịch vụ nhằm đáp ứng cao nhất nhu cầu của hành khách Năng lực này đòi hỏi CVGS phải nắm vững các luật lệ, qui định của IATA, để từ đó có thể phân tích đánh giá dịch vụ, có những kiến nghị nhằm cải tiến phong cách phục vụ Vì đặc thù của ngành là liên tục đổi mới nên đòi hỏi CVGS phải có khả năng sáng tạo

đưa ra các hoạt động đổi mới Với nhiệm vụ giám sát và kiểm tra, CVGS là người biết thu hút sự quan tâm của nhân viên trong suốt quá trình đổi mới hệ thống phục vụ hành khách, có khả năng truyền đạt và gây ảnh hưởng đến các nhân viên phục vụ hành khách trong ca kíp của mình

2 Năng lực lãnh đạo

Người lãnh đạo giỏi là người khiến người khác làm được những việc theo ý kiến chủ quan của mình, có khả năng phân công công việc một cách hợp lý cho nhân viên dưới quyền, điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kỹ năng động viên, kích thích nhân viên, kỹ năng quản lý thời gian, làm việc có khoa học, có khả năng kết dính mọi người, biết sử dụng người giỏi hơn mình, tôn trọng và biết trọng dụng người khác Để có được năng lực lãnh đạo, CVGS phải am hiểu tâm lý của đối tượng mình đang làm việc để khơi gợi động cơ làm việc, vừa hạn chế được những nhược điểm thuộc về tính cách của nhân viên, từ đó kích thích làm việc vì mục tiêu của doanh nghiệp

3 Năng lực ứng xử

CVGS mặt đất cho các chuyến bay đòi hỏi phải làm việc theo ca kíp, thường xuyên làm việc với các nhà cung cấp dịch vụ và với các nhân viên phục vụ hành khách Để thực hiện tốt công việc của mình, người có chức danh này phải xây dựng được mối quan hệ tốt với người khác, là người đáng tin cậy và được đồng nghiệp kính trọng Theo tự điển năng lực dành cho quản lý cấp trung của tiểu bang Wasington- Hoa kỳ thì người có năng lực ứng xử là người biết cung cấp thông tin phản hồi kịp thời và mang tính xây dựng đồng thời biết tiếp nhận phê bình tích cực từ các đồng nghiệp, biết nhận ra các giá trị khi làm việc với nhiều trình độ văn hóa khác nhau Với năng lực ứng xử, CVGS phải biết xây dựng và duy trì tốt các kênh phản hồi từ các bộ phận khác, các bộ phận tác nghiệp nhằm phục vụ tốt các chuyến bay như là bộ phận thương vụ, an ninh Đồng thời phải có những biện pháp để giải quyết xung đột một cách hiệu quả nhằm mang lại giá trị cao và sự hợp tác của mọi người trong tổ chức để đạt được mục tiêu của nhóm và cuối cùng là mục tiêu của tổ chức

4 Năng lực giải quyết tình huống bất thường

Theo Browell (1998) thì bản chất của ngành dịch vụ khách hàng (hospitality industry) đòi hỏi cao về quản trị rủi ro và giải quyết tình huống bất thường Ngành hàng không cung cấp dịch vụ vận chuyển luôn bị phụ thuộc vào các điều kiện khách quan như thời tiết, các tình huống hư hỏng bất thường không nằm trong qui trình kiểm tra kiểm soát của các bộ phận có liên quan làm ảnh hưởng đến lịch trình bay, dẫn đến các chuyến bay bị chậm trễ hay bị huỷ bỏ Trong trường hợp này hành khách rất dễ bất bình và khó thông cảm với hãng hàng không, vì vậy CVGS phải bình tĩnh để xử lý tốt các tình huống này để làm thoả mãn hành khách đồng thời không gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp Với những đặc thù này, CVGS phải là giàu óc phán đoán, biết vận dụng các chính sách của tổng công ty một cách khéo léo để giải quyết vấn đề, có khả năng sử dụng kiến thức để đưa ra nhiều lựa chọn nhằm khắc phục sự cố bất thường Đây là năng lực mang tính quyết định đối với việc đánh giá một chuyến bay có được phục vụ thành công hay không.

5 Năng lực kiểm tra giám sát

Kiểm tra giám sát để đảm bảo cho các chuyến bay được suôn sẻ là nhiệm vụ chính của CVGS, đòi hỏi người làm công việc này phải có óc quan sát, nhạy bén, đặt biệt là phải quan sát trong môi trường đông người, mọi vật luôn ở trong trạng thái động CVGS không trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ vận chuyển hành khách nhưng họ phải có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực này, nắm vững các qui trình phục vụ hành khách, chính sách bán, các qui định về tải và an ninh an toàn để có thể vận dụng trong quá trình kiểm tra giám sát nhằm đưa ra những quyết định đúng và kịp thời Họ phải biết nhận diện trước những tình huống xấu có thể xảy ra và phân tích những tình huống phức tạp để tìm ra cách giải quyết nhanh nhất CVGS phải có khả năng thu thập được thông tin, thu nhận thông tin phản hồi, có khả năng truyền đạt, chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên phục vụ hành khách cũng như các nhà cung cấp dịch vụ cho các chuyến bay hoàn thành mục tiêu của công việc Thông qua việc giám sát, CVGS có những kiến nghị kịp thời lên cấp

quản lý cao hơn nhằm cung cấp dịch vụ hoàn hảo hơn Năng lực kiểm tra giám sát của chức danh này được thể hiện qua các kỹ năng trên trong quá trình thực hiện công việc

6 Năng lực giao tiếp

Năng lực này yêu cầu CVGS phải có khả năng nói và viết tốt để diễn đạt thành công trong môi trường làm việc, có khả năng diễn đạt một cách hiệu quả các vấn đề bất thường, có khả năng nói tiếng Anh trôi chảy để giao tiếp với khách nước ngoài, am hiểu văn hoá giao tiếp của khách quốc tế Hơn thế nữa, CVGS còn phải giao tiếp tốt với đồng nghiệp và các bộ phận khác thể hiện qua thái độ tích cực, yêu thích công việc, tôn trọng ý kiến của đồng nghiệp Chính sự yêu thích công việc sẽ là động lực giúp họ có những hành vi ứng xử thích hợp và hiệu quả

7 Năng lực phục vụ hành khách

Có kiến thức về tâm lý khách hàng và hiểu được tâm lý khách hàng để từ đó có những hành vi ứng xử phù hợp là thuộc tính không thể thiếu của những người làm công việc phục vụ hành khách Kiến thức và kỹ năng phục vụ khách hàng tốt sẽ giúp cho CVGS phân biệt được hành khách nào cần được giúp đỡ trực tiếp và hành khách nào chỉ cần phục vụ gián tiếp Họ phải là người có khả năng đáp ứng kịp thời những yêu cầu của hành khách và biết đánh giá mức độ thõa mãn của hành khách để có thể đưa ra những lựa chọn thay thế nhằm duy trì mức độ phục vụ cao nhất có thể Hơn thế nữa, trong khi giải quyết các nhu cầu của hành khách CVGS phải thể hiện là người có đạo đức nghề nghiệp và hành vi ứng xử có văn hóa để tạo được lòng tin cho hành khách CVGS phải là người có khả năng thuyết phục khi gặp những hành khách khó tính, có tâm lý không tốt, CVGS phải biết đặt mình vào vị trí của họ để giải quyết nhằm đem lại kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp đồng thời đáp ứng được cao nhất nhu cầu của hành khách

8 Năng lực làm việc nhóm

Làm việc nhóm là một kỹ năng mà bất cứ một nhà quản trị nào cũng cần phải có đặc biệt là làm việc trong môi trường đa văn hóa, giao tiếp nhiều với các nhóm khách hàng nhiều quốc tịch Năng lực này đòi hỏi nhân viên phải luôn có thái độ sẵn sàng và khả năng làm việc với các thành viên khác trong cùng ca kíp Với tính chất đặc thù của công việc, CVGS không chỉ làm việc với đồng nghiệp mà còn phải làm việc với hành khách vì vậy phải biết phản ứng một cách hiệu quả đối với những phê bình mang tính góp ý từ hành khách Họ phải biết đánh giá cao sự giúp đỡ của các thành viên trong nhóm

9 Năng lực thích nghi môi trường

Khả năng thích nghi với môi trường thay đổi là một kỹ năng quan trọng của các nhà quản trị trong ngành dịch vụ khách hàng và du lịch (Kay và Rusette) Công việc cung cấp các dịch vụ mặt đất cho các chuyến bay đòi hỏi nhân viên phải làm việc trong môi trường áp lực cao và môi trường làm việc luôn biến động, họ phải có khả năng thích nghi với nhiệm vụ mới nhiệm vụ bất thường

10 Năng lực hoàn thiện bản thân

Đây là năng lực đòi hỏi nhân viên phải trau dồi trong suốt quá trình làm việc Đó chính là phong cách cá nhân, có óc hài hước để xử lý công việc một cách lạc quan khi gặp sự cố (Shanton Chang & Phyllis Tharenon) CVGS phải luôn có ý thức nhanh chóng chiếm được lòng tin của đồng nghiệp và hành khách, biết tận dụng cơ hội để học hỏi từ công việc Công việc này đòi hỏi nhân viên phải có các kỹ năng mềm như kỹ năng suy nghĩ tích cực (critical thinking), kỹ năng này giúp nhân viên có những hành xử đúng trong khi giải quyết công việc, và đây là kỹ năng chỉ học được trong quá trình làm việc khi nhân viên luôn có ý thức hoàn thiện bản thân.

3.2.2 Mô hình các năng lực cần thiết của CVGS

Trên cơ sở nghiên cứu định tính, phân tích tầm quan trọng và tính lặp lại của các yếu

tố, đề tài đã xây dựng được mô hình nghiên cứu gồm 10 năng lực cần thiết cho CVGS là (Hình 3.2)