Đang tải... (xem toàn văn)
Mục tiêu nghiên cứu đề tài là trên cơ sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, tác giả làm rõ lý thuyết hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng nhằm rút ra bài học kinh nghiệm thực tiễn từ hoàn thiện và triển khai hệ thống đánh giá nhân sự tại một số ngân hàng khác. Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh, phân tích những ưu điểm và hạn chế. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại chi nhánh Quảng Ninh – ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.
LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp này là do bản thân tự thực hiện, có sự hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn và khơng sao chép các cơng trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thơng tin thứ cấp sử dụng trong Luận văn là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng Tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm về lời cam đoan này! Học viên 22 LỜI CẢM ƠN Được sự phân cơng của q thầy cơ khoa sau đại học, Trường Đại Học Ngoại thương, sau thời gian tìm hiểu và nghiên cứu, tơi đã hồn thành Luận văn tốt nghiệp Để hồn thành nhiệm vụ được giao, ngồi sự nỗ lực học hỏi của bản thân cịn có sự hướng dẫn tận tình của thầy cơ, cơ chú, anh chị tại các doanh nghiệp Tơi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Phúc Hiền, người đã hướng dẫn tơi trong suốt thời gian qua. Thầy đã khơng ngần ngại chỉ dẫn, định hướng để tơi hồn thành tốt luận văn. Một lần nữa tơi chân thành cảm ơn thầy và chúc thầy dồi dào sức khoẻ Tơi cũng xin cảm ơn các thầy cơ tại trường ĐH Ngoại thương đã giúp đỡ, ban lãnh đạo và các cán bộ nhân viên trong ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh đã đóng góp những ý kiến thiết thực hồn thành luận văn này. Tuy nhiên, vì kiến thức chun mơn chưa đầy đủ và thời gian nghiên cứu có hạn nên nội dung của luận văn khơng tránh khỏi những thiếu xót, tơi rất mong nhận sự góp ý, chỉ bảo thêm của q thầy cơ cùng tồn thể lãnh đạo và cán bộ tại chi nhánh ngân hàng để báo cáo này được hồn thiện hơn Một lần nữa xin gửi đến thầy cơ, ban lãnh đạo và các cán bộ cơng nhân viên tại chi nhánh ngân hàng lời cảm ơn chân thành và tốt đẹp nhất! Quảng Ninh, ngày tháng năm 2018 MỤC LỤC 44 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngành ngân hàng Bảng 2.1 Cơ cấu và trình độ nhân sự tại chi nhánh 39 Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh tại chi nhánh trong giai đoạn 2015 2017 41 Bảng 2.3 Phân cơng đánh giá nhân sự các vị trí tại chi nhánh 45 Bảng 2.4 Thẻ điểm cân bằng của chi nhánh 48 Bảng 2.5 Thẻ điểm cho các vị trí trực tiếp kinh doanh và hỗ trợ 50 Bảng 2.6 Thẻ điểm cho các vị trí lao động giản đơn 51 Bảng 2.7 Khung trọng số yếu tố Tài chính/Khách hàng/Hoạt động/Con 52 người Bảng 2.8 Sự thay đổi chỉ tiêu và tỷ trọng KPI của vị trí kinh doanh trực 54 tiếp Bảng 2.9 So sánh sự tăng trưởng trong kế hoạch được giao của một số 58 chỉ tiêu Bảng 2.10. Phân loại nhân sự và tỷ lệ thưởng nhân sự theo quy định 60 Bảng 2.11. Tỷ lệ hồn thành KPI của chi nhánh theo 4 nhóm chỉ tiêu 60 Bảng 2.12 Kết quả đánh giá chất lượng nhân sự tại chi nhánh qua các 63 năm Bảng 2.13 Xếp loại nhân sự tồn ngân hàng 63 Biểu đồ 2.1 Xếp loại nhân sự và thu nhập bình qn tồn ngân hàng 64 Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch của ngân hàng giai đoạn 2018 – 2020 73 DANH MỤC HÌNH VẼ SƠ ĐỒ Hình 1.1 Triển khai hệ thống đánh giá nhân sự 23 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tại chi nhánh 38 66 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Giải thích ATM Thẻ rút tiền tự động BQ Bình qn BSC Thẻ điểm cân bằng CASA Tiền gửi khơng kỳ hạn CBNV Cán bộ nhân viên CBQL Cán bộ quản lý DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ GĐBL Giám đốc bán lẻ GĐCN Giám đốc chi nhánh FDI Vốn đầu tư nước ngoài HĐKD Hoạt động kinh doanh KHDN Khách hàng doanh nghiệp KPI Chỉ tiêu đánh giá thực hiện cơng việc chính MBO Hệ thống quản thị theo mục tiêu PAKD Phương án kinh doanh PGD Phịng giao dịch PGĐ Phó giám đốc QT Quốc tế TMCP Thương mại cổ phần TD Tín dụng TTTM Tài trợ thương mại XLRR Xử lý rủi ro UV HĐQT Uỷ viên hội đồng quản trị Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam VietinBank Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Techcombank Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam LỜI MỞ ĐẦU Lý do chọn đề tài (tính cấp thiết đề tài) Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, nhân sự đã được nhận định là “tài sản” q giá nhất, là yếu tố đóng vai trị quyết định đến sự thành cơng hay thất bại đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào. Nhận thức được tầm quan trọng của nhân sự trong ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh, ngân hàng TMCP Cơng Thương Việt Nam đã tập trung xây dựng chất lượng nhân sự nói chung, hệ thống đánh giá nhân sự nói riêng từ năm 2013. Khơng chỉ ứng dụng cơng nghệ thơng tin, ngân hàng cịn áp dụng hệ thống đánh giá nhân sự tân tiến đảm bảo đánh giá chính xác, nhanh chóng. Tuy nhiên, trong q trình triển khai đánh giá nhân sự tại các chi nhánh, hệ thống đánh giá vẫn cịn bộc lộ hạn chế. Nhân sự cảm thấy thiếu cơng bằng trong q trình đánh giá, nhân viên khác ỷ lại nhưng vẫn được đánh giá hồn thành cơng việc. Hệ thống đánh giá nhân sự chưa thực phản ánh được năng lực làm việc, phân loại được chất lượng nhân viên và gắn bó được mục tiêu của từng cá nhân với ngân hàng như mục tiêu đề ra. Điều này khiến cho nhân sự chi nhánh vẫn cịn thiếu động lực phấn đấu, những nhân giỏi muốn nhảy việc Kết quả kinh doanh của chi nhánh chưa đạt được những kết quả tốt nhất, thị phần có nguy cơ bị thu hẹp trong cuộc cạnh tranh với các chi nhánh ngân hàng khác. Do vậy, hệ thống đánh giá nhân sự cần được xem xét đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp với tình hình tại chi nhánh. Điều này vừa mang tính cấp bách vừa mang tính chiến lược lâu dài, tạo đà cho sự phát triển nhanh và bền vững của chi nhánh trong thời gian tới, trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt với các ngân hàng khác. Đó chính là lý do lựa chọn đề tài: “Hồn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh” Tổng quan tình hình nghiên cứu Trong q trình tìm hiểu, đề tài đánh giá nhân sự trong phạm vi ngành ngân hàng đã được một số tác giả nghiên cứu đánh giá khía cạnh và phạm vi khác nhau như: luận văn thạc sĩ “Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu” (2012) của Hồng Minh Quang, luận văn thạc sĩ “Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc đối với người lao động tại chi nhánh Linh Đàm (Techcombank Linh Đàm) của Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam” (2014) của Vũ Thị Phương Thu, luận văn thạc sĩ “Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc tại chi nhánh Ngân hàng phát triển Bắc Giang” (2017) của Bùi Minh Tuệ… Ngồi ra, các bài báo đề cập đến hoạt động đánh giá nhân sự tại ngân hàng như “Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” của TS Võ Thị Vân Khánh – tạp chí Tài chính (T32018), “Vì sao KPI áp cho nhân viên chưa đem lại kết quả như kỳ vọng của ngân hàng?” của thạc sĩ Trịnh Minh Thảo – báo Tri thức trẻ (T62016)… Các đề tài, bài báo trên đã đánh giá việc ứng dụng của một số hệ thống đánh giá nhân sự tại một số chi nhánh ngân hàng, chỉ ra những ưu nhược điểm thực tế tại từng đơn vị. Tuy nhiên, theo tìm hiểu của tác giả, chưa có đề tài nào đề cập đến những ưu điểm cũng như khó khăn vướng mắc khi áp dụng hệ thống đánh giá nhân sự tại chi nhánh Quảng ninh – ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam Tác giả hi vọng luận văn này sẽ góp phần nào hồn thiện hệ thống nhân sự tại chi nhánh nói riêng, tại tồn ngân hàng nói chung Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, tác giả làm rõ lý thuyết hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng nhằm rút ra bài học kinh nghiệm thực tiễn từ hồn thiện và triển khai hệ thống đánh giá nhân sự tại một số ngân hàng khác Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh, phân tích những ưu điểm và hạn chế Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại chi nhánh Quảng Ninh – ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Đối tượng phạm vi nghiên cứu 10 Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống đánh giá nhân sự đang được triển khai tại ngân hàng TMCP Công thương Phạm vi nghiên cứu: Về mặt thời gian: nghiên cứu từ năm 2015 đến nay và đề xuất giải pháp định hướng trong 3 năm tới Về mặt không gian: Nghiên cứu tại ngân hàng TCMP Công thương Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh. Phương pháp nghiên cứu Trong luận văn, tác giả kết hợp các phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được kết quả nghiên cứu chính xác, sát với thực tế bao gồm: Phương pháp thống kê, phân tích dữ liệu: dựa trên báo cáo kết quả kinh doanh của ngân hàng, của chi nhánh, báo cáo cuối năm của khối quản trị nhân sự qua các năm, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng nhân Một số phương pháp khác như phương pháp tổng kết, quan sát thực tế… Cấu trúc luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng Chương 2: Thực trạng hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Cơng thương – chi nhánh Quảng Ninh Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Cơng Thương – chi nhánh Quảng Ninh 93 Nếu trường hợp cần phải đánh giá tồn diện nhân sự để định kỳ xếp hạng, tăng lương (một đến hai kỳ trong năm)… thì gom lại thành nhóm chỉ tiêu điều kiện “đủ” giao xuống cho đơn vị đánh giá – cịn các chỉ tiêu bán hàng là chỉ tiêu “cần” phải định lượng và chiếm tối thiểu 80% trọng số Việc đánh giá mặc dù được diễn ra hàng q, tuy nhiên đối với các vị trí cơng việc như quan hệ khách hàng cá nhân, trưởng phó đơn vị cần định kỳ hàng tuần, hàng tháng theo dõi số liệu để đơn đốc nhân sự thực hiện kịp đạt chỉ tiêu. Nếu sau 3 tháng mới được đánh giá, rút kinh nghiệm thì nhân sự nhận ra vấn đề “chậm”, kết quả bán nếu thấp sẽ khơng cịn nhiều cơ hội để cải thiện. 3.2.3. Nâng cao năng lực của người đánh giá để giảm thiểu lỗi trong q trình đánh giá Một số lỗi mà người đánh giá mắc phải khi thực hiện kỳ đánh giá tại chi nhánh bao gồm: chủ quan khi đánh giá (với những chỉ tiêu như mức độ hài lịng của khách hàng hay phát triển bản thân, dựa vào ý kiến chủ quan để cho điểm), khơng thực sự đánh giá (làm cho xong khiến cho điểm của người đánh giá và người tự đánh giá giống hệt nhau); thành kiến cá nhân (thiên kiến hoặc định kiến đối với nhân sự cấp dưới, khiến cho nhân sự cảm thấy khơng cơng bằng) hoặc khơng chuẩn bị cho kỳ đánh giá (khơng chuẩn bị tài liệu hoặc xem xét q trình thực hiện cơng việc). Thậm chí người đánh giá cũng khơng thực sự hiểu ý nghĩa của việc đánh giá, coi như đấy là cơng cụ, cơ hội để “doạ nạt” nhân viên dưới cấp. Chính vì vậy, lãnh đạo chi nhánh cần đào tạo năng lực đánh giá cho người đánh giá: + Về kỹ năng đánh giá: mời chun gia về KPI trong và ngồi ngân hàng đào tạo cho các cấp phó giám đốc/trưởng phịng/phó phịng về kỹ năng phỏng vấn và trao đổi thơng tin với người được đánh giá; nhằm nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá. Chương trình đào tạo cần phải chỉ rõ các lỗi có thể mắc phải khi thực hiện đánh giá, cần phải tránh. Tuy nhiên thời gian của nhóm 94 người đánh giá khá hiếm, nên các chương trình đánh giá cần cơ đọng, thời gian ngắn gọn để các nhóm đánh giá có thể sắp xếp và tập trung tham dự. + Về thơng tin các quy định pháp luật về tài chính và kinh doanh, quy trình quy định mới của ngân hàng về cho vay/giải ngân/thanh tốn thương mại… Mặc dù ngân hàng đã có hệ thống email về các loại thơng báo này, nhưng nhân sự hầu như ít nghiên cứu hoặc bỏ qua, do vậy cần phải có truyền tải ngắn gọn theo phịng ban/theo tuần thơng qua các buổi họp + Nếu cần thiết, đưa các nhân sự đánh giá đi tham gia các lớp đào tạo phía ngồi ngân hàng về BSC – KPI. Các chun gia của các tổ chức đào tạo BSC KPI ngồi rất chun nghiệp do họ đã tiếp xúc với nhiều tình huống, tháo gỡ khó khăn cho nhiều loại hình doanh nghiệp nên có kinh nghiệm truyền tải những thơng tin cần thiết. Điều này sẽ mang lại hiệu quả cao hơn việc đào tạo nội bộ. 3.2.4. Xây dựng và hồn thiện các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên sau đánh giá Để đáp ứng được với xu thế cạnh tranh của thời đại, nhu cầu hiện tại và tương lai của Ngân hàng về nguồn nhân lực thì việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên là điều cần thiết Việc xây dựng chương trình đào tạo xuất phát từ nhu cầu hiện tại và nhu cầu trong tương lai của Ngân hàng. Việc đào tạo nhân viên phải đáp ứng được mục tiêu của Ngân hàng như nâng cao kỹ năng mềm của nhân viên, chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó đổi mới và phát triển dưới tác động của mơi trường kinh doanh. Khơng những thế, việc đào tạo có thể giúp nhân viên có thành tích khơng cao trong cuộc đánh giá sẽ hồn thành tốt hơn cơng việc của mình, nắm vững hơn các kiến thức về lĩnh vực chun ngành, tạo điều kiện cho việc phát triển nghề nghiệp. Khơng chỉ đối với nhân viên đạt thành tích khơng cao mà ngay cả những nhân viên đạt thành tích cao và có nhiều kinh nghiệm cũng ln cần được đào tạo vì mơi trường kinh doanh ln thay đổi, do đó họ cần trau 95 dồi những kiến thức mới để phát huy tối đa năng lực cho cơng việc trong tương lai Sau đánh giá sẽ có những nhân viên được thun chuyển vị trí hoặc được thăng chức. Nhưng khi đến vị trí cơng tác mới thì họ lại khơng thực hiện tốt cơng việc như khi ở vị trí cũ do chưa được trang bị kỹ càng. Do đó, cần phải xây dựng chương trình đào tạo để bồi dưỡng thêm cho nhân viên Mặt khác, để chương trình đào tạo nhân viên có hiệu quả, Ngân hàng có thể sử dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngồi nơi làm việc cho nhân viên. Hiện nay tại ngân hàng đang nghiên cứu áp dụng chương trình đào tạo thay đổi mơ hình đào tạo truyền thống bằng mơ hình tạo sự đột phá là 70:20:10. Mơ hình này do Lambardo & Eichiger cơng bố từ năm 1996. Cụ thể gồm: 70% từ trải nghiệm thực tế cơng việc; 20% từ những người xung quanh; 10% từ các khóa học 70% từ học và phát triển thơng qua trải nghiệm, bao gồm: Áp dụng các kiến thức đã học vào cơng việc thực tế Thực hiện việc tự học và tự phát triển bản thân Thử nghiệm cách tiếp cận mới cho một vấn đề cũ Hốn đổi, ln chuyển vai trị/cơng việc Tiếp xúc với các bộ phận/vai trị khác Tham gia vào các dự án và làm việc nhóm Tăng cường ra quyết định Trải nghiệm với các nhiệm vụ khó, thách thức Tương tác với các quản lý cấp trên (báo cáo, thuyết trình, cuộc họp) Đàm phán, thương lượng Hoạt động cộng đồng và tình nguyện 96 20% từ học và phát triển thơng qua người khác, bao gồm: Quan sát Tìm lời khun, hỏi ý kiến và nghe các ý tưởng Huấn luyện, kèm cặp từ cấp quản lý Các kinh nghiệm chia sẻ từ các đồng nghiệp Các đánh giá và thơng tin phản hồi từ khách hàng 10% từ học và phát triển thơng qua các khóa học, bao gồm: Các khóa học tập trung Các khóa học trực tuyến Trước khi ngân hàng áp dụng mơ hình đào tạo này, chi nhánh nên tận dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc cho nhân viên, trong q trình làm việc người được đào tạo vừa làm theo các chỉ dẫn, vừa theo dõi quan sát, vừa lắng nghe được những lời giải thích của người có kinh nghiệm hơn… Phương pháp này có ưu điểm giúp nhân sự nhanh chóng nắm bắt được những kỹ năng, kinh nghiệm để thực hiện cơng việc. Nếu có thể, chi nhánh tự tổ chức chương trình đào tạo cho nhân viên tương tự như mơ hình ở trên Với sự phát triển q nhanh như hiện nay, mỗi năm ngân hàng dường như chuyển đổi hướng kinh doanh rất nhanh, nên các nhân sự phải nắm bắt kịp thời ngân hàng điện tử nhằm chạy chỉ tiêu kinh doanh, hỗ trợ khách hàng, nhất là về tính an tồn, bảo mật. Đây cũng là những nội dung cần đào tạo kịp thời cho nhân sự nội bộ ngân hàng trước khi hướng dẫn khách hàng sử dụng. 3.2.5. Tích cực nêu ý kiến với hội sở về những điểm chưa hợp lý của KPIs Nhóm nhân sự khi đưa ra BSC KPI nhằm định hướng tổ chức, cá nhân tập trung vào những mục tiêu chiến lược và chỉ số hiệu suất quan trọng nhất để triển khai thật tốt. Khi làm việc, việc lựa chọn ra những mục tiêu, chỉ số quan trọng nhất đã khó, nhưng trước tình hình kinh doanh ngày càng nhiều cạnh tranh, 97 các dịch vụ mới xuất hiện, thì bỏ đi những chỉ tiêu ít quan trọng hơn khó hơn rất nhiều. Chính vì cảm giác bỏ bớt chỉ tiêu nào cũng cảm thấy dễ bị bỏ mất cơ hội, mất thị trường… nên tình trạng tại chi nhánh, bộ phận, cá nhân có từ 10 20 KPIs; xuất hiện những KPI “triển khai” – “tn thủ quy trình”, “phát triển bản thân” … theo quy định chung của ngân hàng. Điều này thực sự rất khó khăn cho người thực hiện cũng như người đánh giá. Nhân viên khơng thể nhớ được chi tiết KPI của mình, hầu như chỉ chạy theo chỉ tiêu chính. Người đánh giá mải mê họp kinh doanh, quản lý mà hầu như bỏ qua bộ chỉ tiêu, nhất là các chỉ tiêu “tn thủ” – “triển khai dự án” – “phát triển cá nhân”… Các chun gia khun rằng, một đơn vị/bộ phận khơng nên có q 20 KPIs và mỗi cá nhân chỉ nên có 3 – 7 KPI để nhớ và hồn thành. Chính vì q nhiều chỉ tiêu làm lỗng chất lượng của hệ thống đánh giá, do vậy, chi nhánh cần mạnh dạn nêu các kiến nghị lên nhân sự và lãnh đạo ngân hàng cần có biện pháp điều chỉnh, hồn thiện hệ thống đánh giá. Mặt khác, khi nhìn vào hệ thống các chỉ tiêu, thơng thường người ta chỉ nhìn thấy cái kết quả cuối cùng. Nhưng nếu chỉ nhìn nhận và triển khai áp dụng như vậy thì tất yếu việc ứng dụng BSC&KPI sẽ khơng đem lại hiệu quả như mong muốn. Thế mạnh của hệ thống này là khả năng định lượng ngay cả với những cơng việc có tính chất định tính. Qua đó, tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi một cách thường xun sự vận hành của hệ thống trên con đường đi đến mục tiêu đã đề ra, đồng thời để có thể đề ra những biệp pháp hiệu chỉnh và thúc đẩy cho phù hợp. Hàng năm, bộ phận nhân sự làm chỉ tiêu KPI cần chuẩn bị cho mình một hạ tầng thu thập thơng tin đầy đủ để: Thu thập thơng tin phản hồi của hệ thống nhân sự tồn ngành về nhóm chỉ tiêu KPI, về các con số thực hiện hàng năm để điều chỉnh cho phù hợp giữa chiến lược của tồn hàng (là con số chủ quan phía lãnh đạo ngân hàng đưa xuống) và con số về khả năng thực hiện của các nhân sự 98 Giám sát q trình thực hiện và đánh giá mục tiêu của các bộ phận, cá nhân. Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến khơng có được những biện pháp hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động, khiến hệ thống BSC&KPI mất đi rất nhiều tác dụng vốn có của nó 3.3. Đề xuất kiến nghị (kiến nghị lên Vietinbank để hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự 3.3.1. Cập nhật bảng tiêu chuẩn thực hiện cơng việc Với sự phát triển của nền kinh tế, tài chính, cơng nghệ như hiện nay, thì nghiệp vụ ngành ngân hàng mỗi ngày lại có thêm sự thay đổi mới. Từ việc tiếp xúc khách hàng truyền thống thì có cả sự tiếp xúc qua hệ thống internet. Nhiều ngân hàng đã triển khai internet banking, ATM 24h, gửi rút tiền qua cây rút tiền tự động … thì nghiệp vụ ngân hàng càng thay đổi. Chính vì vậy, hệ thống đánh giá nhân sự cần cập nhật các bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc mới, các tiêu chí đánh giá mới và tiến hành đào tạo để nhân sự có thể chuẩn bị. Ngân hàng cập nhật thêm nghiệp vụ giao dịch trực tuyến, vì vậy cần bổ sung thêm các tiêu chuẩn cơng việc mới: Đối với nhân viên giao dịch trực tuyến: liên quan tới hỗ trợ khách hàng địi hỏi chất lượng phục vụ khách hàng, quy trình ứng xử, tỷ lệ giao dịch thành cơng, giải quyết khiếu nại… Đối với nhân viên giao dịch tại quầy: giới thiệu khách hàng sử dụng dịch vụ, tư vấn giải thích dịch vụ mới, hướng dẫn cài đặt… Đối với cán bộ quan hệ khách hàng doanh nghiệp: lượng khách hàng sử dụng giao dịch trực tuyến, sử dụng chéo sản phẩm, thu phí giao dịch online Đối với cán khách hàng bán lẻ: Lượng khách hàng sử dụng internetbanking, gửi tiết kiệm online, khách hàng thấu chi online, lãi thấu chi online… 99 Đối với trưởng/phó các phịng khách hàng: Lượng khách sử dụng internet banking, phí giao dịch, phí thấu chi online … Mặt khác việc triển khai ngân hàng điện tử cũng sẽ làm ảnh hưởng ít nhiều đến tốc độ phát triển của ngân hàng truyền thống. Do vậy, cần phải nghiên cứu việc phân định kết quả kinh doanh và hiệu quả kinh doanh từ các giao dịch điện tử cho các nhân sự; tốc độ phát triển của ngân hàng truyền thống bị chậm lại thế nào để giao chỉ tiêu kế hoạch cho đúng. Những điều này cần bổ sung vào các chỉ tiêu KPI và đưa ra hướng dẫn các đơn vị thực hiện Việc triển khai các dịch vụ qua internet banking giúp ngân hàng và khách hàng giảm thời gian giao dịch, giảm chi phí giao dịch cho ngân hàng. Đồng thời khách hàng khi sử dụng online rất tiện dụng và trung thành với ngân hàng. Do vậy trong cuộc cạnh tranh giành thị phần, sử dụng dịch vụ qua internet ngày càng phổ biến và trở thành chiến lược của nhiều ngân hàng trong đó có ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam. 3.3.2. Xây dựng các chính sách nhằm sử dụng kết quả sau đánh giá Sau khi đánh giá thành tích nhân viên, lãnh đạo ngân hàng cần phải cùng lúc thơng qua q trình kiểm tra đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên. Tiến hành rà sốt, đối chiếu những khác biệt trong thực hiện cơng việc thực tế của nhân viên so với những tiêu chuẩn mà họ cần phải đạt được đã xây dựng trước nhằm phát hiện những vấn đề trục trặc, thiếu sót, yếu kém của họ khi thực hiện cơng việc hay tiêu chuẩn đề ra q cao. Từ đó, mới có biện pháp để hồn thiện tiêu chuẩn đánh giá hay có các chính sách thích hợp cho việc đánh giá thành tích nhân viên: 3.3.2.1. Chính sách khen thưởng Đây là một nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Khi nhân viên được khen thưởng thì họ sẽ ngày càng nỗ lực hơn nữa để được đánh giá tốt hơn và nhận những phần thưởng cao hơn. Hiện nay, chính 100 sách khen thưởng của Ngân hàng cần được đầu tư hơn nữa. Số lượng quản lý cấp cao, cấp trung và nhân viên tiêu biểu được tun dương hàng năm cịn rất thấp so với tổng lượng nhân sự ngân hàng. Tại các chương trình tun dương của ngân hàng, chỉ có 10 – 15 nhân sự mỗi loại được tun dương, chiếm tỷ trọng 0,04% nhân sự tồn hệ thống. Ngồi việc những nhân viên đạt thành tích cao trong cơng tác được hưởng lương kinh doanh, Ngân hàng cần khen thưởng kịp thời bằng hình thức tiền thưởng từ các quỹ được trích lập tại Ngân hàng. Ngân hàng cần xây dựng những chính sách cụ thể để kịp thời khuyến khích, động viên nhân viên mình ln nỗ lực hết mình góp phần tạo ra giá trị cho Ngân hàng cũng như cho chính bản thân nhân viên + Đối với nhân sự được xếp loại xuất sắc: nhân sự loại A++ mức thưởng chỉ cao hơn nhân sự A+ 5%, rõ ràng như vậy chưa thực sự khuyến khích người lao động phấn đấu. Trong khi đó đây là những nhân viên ln làm việc một cách hiệu quả nhất, ln cố gắng hồn thành vượt mục tiêu đã được giao vì vậy Ngân hàng phải khen thưởng thích đáng đối với những nhân viên này. Ngân hàng cần tạo khoảng cách hơn giữa các loại nhân sự. + Đối với nhân sự được xếp loại tốt A+: những nhân viên này đã có nỗ lực trong q trình thực hiện cơng việc, cần khen thưởng để động viên thành tích của họ đã đạt được và khuyến khích trong các kỳ tiếp theo. Nếu có sự tiến triển trong kỳ đánh giá tiếp theo thì cần được ghi nhận. + Đối với nhân sự được xếp loại khá A: những nhân viên này chưa khai thác được hết năng lực cá nhân khi thực hiện cơng việc, cần được thúc đẩy khuyến khích. + Đối với nhân sự được xếp loại trung bình B: những người khơng có chí tiến thủ khi thực hiện cơng việc, ngân hàng cần phải quan tâm đến họ nhiều hơn để tìm ra biện pháp giúp họ cải thiện được thành tích của mình 101 + Đối với nhân sự được xếp loại yếu C: Ngân hàng cần cùng họ tìm ra những điểm yếu và tìm cách cải thiện thành tích của họ Mặt khác có thể thấy mức lương thưởng được trả giữa các nhóm khơng cách nhau q xa, có cảm giác đồng đều do vậy chưa thực sự tạo được động lực cho người lao động. Mục đích của việc khen thưởng là khuyến khích và thích đẩy được sự thỏa mãn đối với cơng việc đảm trách, tạo điều kiện nhân viên có thể thực hiện cơng việc tốt hơn 3.3.2.2. Chính sách xử phạt Bên cạnh việc khen thưởng cũng cần răn đe, xử phạt những nhân viên có nhiều vi phạm, đạt thành tích yếu kém nhưng khơng phải với bất kỳ nhân viên nào khơng hồn thành tốt cơng việc đều bị xử phạt. Khi có quyết định xử phạt ai đó thì nhà quản trị cần xem xét nhiều yếu tố liên quan, họ khơng hồn thành cơng việc là do yếu tố chủ quan hay khách quan, do cơng việc khơng phù hợp với khả năng của họ hay do u cầu của cơng việc q cao. Nếu nhà quản trị ra quyết định mà khơng tìm rõ ngun nhân của vấn đề sẽ làm cho nhân viên khơng phục và dễ này sinh thành kiến Việc tính điểm trừ trong hệ thống điểm KPI nếu để xảy ra nợ xấu tối đa chỉ 5 điểm chưa tạo được tính răn đe cho nhân sự thực hiện, do vậy ngồi điểm trừ KPI, cần có chính sách xử phạt mạnh tay hơn đối với nhân sự. Chính sách xử phạt đối với những nhân viên cố ý làm sai nhiệm vụ, gây tổn thất cho Ngân hàng thì cần phải nghiêm minh xử lý, khơng bao che. Nếu mức độ nhẹ thì khiển trách trước tập thể, giáo dục, cịn ở mức độ nặng thì tùy theo mức độ để đưa ra các hình thức xử phạt khác nhau. Đối với những trường hợp gây tổn thất lớn cho Ngân hàng, Ngân hàng cần buộc thơi việc nhằm cải thiện lại tác phong làm việc của các nhân viên khác trong Ngân hàng mình. 102 3.3.3. Xây dựng một mơi trường làm việc hấp dẫn Kết quả của các khảo sát nhân sự của các cơng ty nhân sự cho thấy, chế độ đãi ngộ cũng chỉ là một cơng cụ ngắn hạn để thu hút nhân tài. Để nhân sự u q cơng việc và tổ chức, thì xét về dài hạn, một mơi trường làm việc thân thiện mới là yếu tố quyết định trong việc tăng sự gắn kết của nhân sự đối với tổ chức Nơi làm việc là nơi nhân viên được tơn trọng, được tham gia ra quyết định trong phạm vi cơng việc đảm nhiệm, được huấn luyện, có được cơ hội thử thách, thăng tiến; được trải nghiệm để thành cơng; có các hoạt động gắn kết với nơi làm việc… Ngân hàng cần quan tâm và chăm sóc đời sống văn hóa tinh thần của cán bộ nhân viên, khuyến khích sự đồn kết bằng nhiều chế độ và hoạt động xã hội như: bảo hiểm, nghỉ dưỡng hằng năm, quyền mua nhà dự án ưu đãi, cổ phiếu với giá ưu đãi, thăm hỏi động viên kịp thời người lao động và người thân khi ốm đau, giúp đỡ gia đình những cán bộ gặp hồn cảnh khó khăn…Ngồi ra, cán bộ cần được khuyến khích tham gia các hoạt động từ thiện và an sinh xã hội, hỗ trợ kinh phí cùng với các ngành, địa phương, góp phần tạo lập mơi trường văn hóa xã hội lành mạnh, bền vững. Tóm lại, trong q trình áp dụng hệ thống đánh giá nhân sự Thẻ điểm cân bằng kết hợp chỉ tiêu hiệu suất cá nhân tại ngân hàng nói chung và tại chi nhánh nói riêng vẫn cịn bộc lộ một số hạn chế và cần được cả ngân hàng và chi nhánh điều chỉnh, khắc phục các hạn chế này. Thực hiện được điều này, hệ thống đánh giá sẽ phát huy được tối đa hiệu quả mà nó mang lại. Chi nhánh Quảng Ninh và ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam chắc chắn sẽ đạt được nhiều thành tựu và kết quả xuất sắc hơn trong thời gian tới. 103 KẾT LUẬN Ứng dụng hệ thống quản trị nguồn lực nói chung, hệ thống đánh giá nhân sự tiên tiến nói riêng vào các ngân hàng TMCP tại Việt Nam đã trở thành một xu hướng tất yếu khi ngành ngân hàng ngày càng phát triển, quy mơ ngày càng lớn Hệ thống đánh giá nhân sự hiện đại – Thẻ điểm cân bằng gắn với Hệ thống đánh giá hiệu quả tại ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam đã giúp ngân hàng ngồi phân loại được chất lượng nhân sự, cịn giúp định hướng tồn bộ nhân sự theo chiến lược phát triển của ngân hàng, gắn bó sự phát triển của ngân hàng với sự phát triển của bản thân từng nhân sự trong ngân hàng. Trong triển khai hệ thống đánh giá đến từng phịng ban, chi nhánh, bên cạnh những ưu điểm giành được, q trình triển khai và thực hiện đã bộc lộ ít nhiều hạn chế. Hạn chế đã làm cho nhân sự phần nào cảm thấy chưa hài lịng, muốn chuyển việc… làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tại chi nhánh. Chính vì vậy, trong thời gian tiếp theo, chi nhánh ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam cần phải hồn thiện hệ thống đánh giá nhân sự nhằm phát huy tối đa hiệu của hệ thống đánh giá nhân sự Thẻ điểm cân bằng kết hợp chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cơng việc chính. Với đề tài “Hồn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh”, luận văn đã tập trung giải quyết những vấn đề sau: + Thứ nhất, tổng hợp từ lý luận về hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng và thực tiễn ứng dụng hệ thống đánh giá nhân sự hiện đại tại một số ngân hàng lớn tại Việt Nam, nhằm đúc kết kinh nghiệm ứng dụng tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh + Thứ hai, đánh giá thực trạng áp dụng hệ thống đánh giá nhân sự thẻ điểm cân bằng kết hợp chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cơng việc chính tại ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam nói chung và chi nhánh Quảng Ninh nói 104 riêng, qua đó nhận thấy những ưu điểm, hạn chế và ngun nhân trong q trình áp dụng. + Thứ ba, từ nghiên cứu lý luận và thực tiễn trên, luận văn mạnh dạn đề ra những giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh Với phạm vi hiểu biết có hạn trong khi nghiên cứu đề tài này, luận văn có thể vẫn cịn sai sót cần được góp ý. Tuy nhiên, tơi mong muốn đề tài có ý nghĩa trong thực tế ứng dụng hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam. Tơi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Phúc Hiền đã giúp tơi hồn thành luận văn này. Trân trọng cảm ơn! 105 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Pham Hùng Cu ̣ ơng và Bùi Van Minh, ̀ ̆ Thực trang áp dung phuong pháp the điêm ̣ ̣ ̛ ̛ ̉ ̉ cân băng (Balanced Scorecard) trong các doanh nghi ̀ ẹp v ̂ ưa và nho tai Thành phơ ̀ ̉ ̣ ́ Hơ Chí Minh ̀ , Tap chí Khoa hoc Tr ̣ ̣ ương Ðai hoc An Giang ̀ ̣ ̣ , Quyên 3 (2), 2014, tr ̉ 8592 2. David Parmenter, Các chi sô đo lu ̉ ́ ̛ơng hi ̀ ẹu suât – xây d ̂ ́ ựng và ứng dung các chi ̣ ̉ sô hi ́ ẹu st cơt u có s ̂ ́ ́ ́ ức thut phuc, ́ ̣ (Dịch giả: Ngun Thi Kim Thuong), ̃ ̣ ̛ ̛ NXB Tông h ̉ ợp TP. HCM, 2009 3. David Parmenter, Key Performance Indicators Developing, Implementing, and Using Winning KPI, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey Published simultaneously in Canada, 2007 4. David F.R., Khái luạn vê quan tri chiên lu ̂ ̀ ̉ ̣ ́ ̛ợc, Sách dich, NXB Thông kê, HCM, ̣ ́ 2006 5. Bùi Van Danh, Ngun Duong Tơn N ̆ ̃ ̛ ̛ ữ Hồng Anh, Đê xt quy trình phù h ̀ ́ ợp cho viẹc xây d ̂ ựng các KPI trong đánh giá nhân viên cua các doanh nghi ̉ ẹp Vi ̂ ẹt̂ Nam, Tap chí Khoa hoc và Cơng ngh ̣ ̣ ẹ Đai hoc Đà Năng, sơ 2(99), 2016 ̂ ̣ ̣ ̃ ́ 6. Nguyên Quang Đai, ̃ ̣ Nhưng yêu tô thành công hay thât bai khi áp dung the điêm ̃ ́ ́ ́ ̣ ̣ ̉ ̉ cân băng (BSC) tai Vi ̀ ̣ ẹt Nam ̂ , Tap chí ̣ Kinh Tê Ky Thu ́ ̃ ạt tru ̂ ̛ơng Đai Hoc Kinh tê ̀ ̣ ̣ ́ Ky Thu ̃ ạt Bình Duong ̂ ̛ ̛ (Sơ 06/2014), tr. 4655 ́ 7. Ngun Quang Đai, ̃ ̣ Áp dung the điêm cân băng trong quan tri chiên lu ̣ ̉ ̉ ̀ ̉ ̣ ́ ̛ợc kinh doanh cho ngành dich vu v ̣ ̣ ạn chuyên tai Vi ̂ ̉ ̣ ẹt Nam, ̂ Tap chí ̣ Kinh Tê Ky Thu ́ ̃ ạt̂ trương Đai Hoc Kinh tê Ky Thu ̀ ̣ ̣ ́ ̃ ạt Bình Duong ̂ ̛ ̛ (Sơ 10/2015), tr. 3441 ́ 8. Hà Văn Hội, Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tập 2 , NXB Bưu điện, Hà Nội, 2007 9. ThS. Phan Thi Thanh Hiên, ̣ ̀ Xây dựng chi sô đo lu ̉ ́ ̛ơng hi ̀ ẹu suât côt yêu trong ̂ ́ ́ ́ quan tri nguôn nhân l ̉ ̣ ̀ ực và đánh giá kha nang áp dung tai các tru ̉ ̆ ̣ ̣ ̛ơng đai hoc ̀ ̣ ̣ , 2012 106 10. Đạng Thi Huong, ̆ ̣ ̛ ̛ Áp dung thê điêm cân băng tai các công ty dich vu Vi ̣ ̉ ̉ ̀ ̣ ̣ ̣ ẹt Nam ̂ , Tap chí khoa hoc kinh tê và quan tri kinh doanh, s ̣ ̣ ́ ̉ ̣ ố 2 2010, tr. 94104 11. Kaplan, R. S., & Norton, D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996 12. Robert S.Kaplan & David P.Norton, The điêm cân băng biên chiên lu ̉ ̉ ̀ ́ ́ ̛ợc thành hành đọng ̂ (Dịch giả: Lê Đình Chi và Trinh Thanh Thuy), NXB Tre, 2013, tái b ̣ ̉ ̉ ản 13. Niven, P. R., The điêm cân băng – áp dung mơ hình quan tri cơng vi ̉ ̉ ̀ ̣ ̉ ̣ ẹc hi ̂ ẹû qua tồn di ̉ ẹn đê thành cơng trong kinh doanh ̂ ̉ (Dịch giả: Duong Thi Thu Hun), ̛ ̛ ̣ ̀ NXB Tơng h ̉ ợp TP. HCM, 2009 14. Trân Bá Nhân và Đinh Thái Hồng, ̀ ̃ Thông kê ́ ưng dung trong quan tri, kinh ́ ̣ ̉ ̣ doanh và nghiên cưu kinh tê ́ ́, NXB. Thông kê HCM, 2006 ́ 15. Paul R.Niven, The điêm cân băng ̉ ̉ ̀ , Nhà xuât ban Tông h ́ ̉ ̉ ợp TP. Hơ Chí Minh, ̀ 2009 16. PGS.TS Ngun Ngoc Qn, ThS. Ngun Vân Điêm, ̃ ̣ ̃ ̀ Giáo trình quan tri nhân ̉ ̣ lực, NXB Đai hoc Kinh tê Qc dân, 2010 ̣ ̣ ́ ́ 17. TS. Trân Thi Thanh, ̀ ̣ Ưng dung phuong pháp the điêm cân băng (BSC) và chi sô ́ ̣ ̛ ̛ ̉ ̉ ̀ ̉ ́ đo lương hi ̀ ẹu suât (KPI) vào đánh giá nhân viên ̂ ́ , Tap chí Kinh tê và phát triên, ̣ ́ ̉ 2010 18. Nguyên H ̃ ữu Thân, Quan tri nhân s ̉ ̣ ự, Nhà xuât ban Thông kê, 2004 ́ ̉ ́ 19. PGS.TS Nguyên Ti ̃ ẹp, ̂ Quan tri nhân l ̉ ̣ ực hiẹn đai trong nên kinh tê thi tru ̂ ̣ ̀ ́ ̣ ̛ơng, ̀ Nhà xuât ban Lao đ ́ ̉ ộng – Xã hội, 2011 20. Báo cáo tổng kết chi nhánh Quảng Ninh năm 2015, 2016, 2017 của ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam 21. Báo cáo nhân sự ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam 2015, 2016, 2017 22. Các bài viết trên website: Hồ Sỹ Tuấn, Hiện đại hố cơng tác quản trị nguồn nhân lực VietinBank, website 107 www.vietinbank.com.vn xem chi tiết , https://www.vietinbank.vn/web/home/vn/news/15/07/hiendaihoacongtacquan tringuonnhanlucvietinbank.html&p=1 Th.S Trịnh Minh Thảo, Vì sao KPI áp cho nhân viên chưa đem lại kết quả như kỳ vọng của ngân hàng?, website www.CafeF.vn 2016, http://cafef.vn/visaokpiap chonhanvienchuademlaiketquanhukyvongcuanganhang 20160221211123587.chn ... Việt? ?Nam? ?giúp người nghiên cứu nắm vững lý? ?luận? ?và vận dụng để tìm hiểu? ?hệ? ? thống? ?đánh? ?giá? ?nhân? ?sự? ?tại? ?ngân? ?hàng? ?TMCP? ?Cơng? ?thương? ?Việt? ?Nam? ?–? ?chi? ?nhánh? ? Quảng? ?Ninh 43 44 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG? ?TMCP? ?CƠNG THƯƠNG VIỆT? ?NAM? ?–? ?CHI? ?NHÁNH QUẢNG ... giải pháp nhằm hồn? ?thiện? ?hệ ? ?thống? ?đánh? ?giá? ?nhân? ?sự? ? tại? ?ngân? ?hàng? ?TMCP? ?Cơng? ?Thương? ?–? ?chi? ?nhánh? ?Quảng? ?Ninh 11 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TRONG NGÂN HÀNG 1.1 Khái niệm và phân loại? ?nhân? ?sự? ?trong? ?ngân? ?hàng. .. Kinh? ?nghiệm áp dụng? ?hệ? ?thống? ?đánh? ?giá? ?nhân? ?sự? ?tại? ?một số? ?ngân? ?hàng Việt? ?Nam? ? Hiện nay nhiều? ?ngân? ?hàng? ?tại? ?Việt? ?Nam? ?đều đã áp dụng? ?hệ? ?thống? ?đánh? ?giá? ? hiệu suất? ?–? ?KPIs nhằm? ?đánh? ?giá? ?nhân? ?sự? ?tại? ?ngân? ?hàng? ?của mình. Dưới đây là ví