Xây dựng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu, nghiên cứu việc áp dụng và đánh giá ở khối khách hàng cá nhân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH  Dương Phúc Hải XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh, 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH  Dương Phúc Hải XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN HÀ MINH QUÂN TP Hồ Chí Minh, 2013 LỜI CAM ĐOAN Lời xin gửi lời cám ơn chân thành đến Tiến sĩ Trần Hà Minh Quân, người thầy tận tình hướng dẫn giúp đỡ tơi suốt q trình thực nghiên cứu Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, liệu, kết nêu luận văn trung thực xác, trích dẫn đầy đủ nguồn tham khảo Các ý kiến kết nghiên cứu trình bày luận văn chưa cơng bố cơng trình khác MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD 1.1 Tổng quan Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard – BSC) 1.1.1 Sự đời BSC 1.1.2 Cấu trúc BSC 1.1.3 Các phương diện BSC 1.2 Vai trò BSC quản lý doanh nghiệp 12 1.2.1 BSC hệ thống đo lường 12 1.2.2 BSC hệ thống quản lý chiến lược 13 1.2.3 BSC công cụ trao đổi thông tin 15 1.3 Ưu nhược điểm BSC 15 1.3.1 Ưu điểm 15 1.3.2 Nhược điểm 16 1.4 Quy trình xây dựng BSC 16 1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh giá trị cốt lõi tổ chức 16 1.4.2 Xem xét chiến lược thực thi chiến lược hoạt động 17 1.4.3 Xây dựng đồ chiến lược cho công ty 18 1.4.4 Phát triển số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) 21 1.4.5 Phát triển chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) 25 1.4.6 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động .28 1.5Phân tầng BSC để thiết lập liên kết mặt t 1.5.1Khái niệm phân tần 1.5.2Quy trình phân tầng 1.5.3Rà sốt đánh giá 1.6Điều kiện để ứng dụng BSC doanh nghiệp 1.7Tình hình ứng dụng BSC giới Vi 1.7.1Thành công nhờ BS 1.7.2Ứng dụng BSC V TÓM TẮT CHƯƠNG CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG ACB, NGHIÊN CỨU CỤ THỂ TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN 2.1Giới thiệu ACB 2.1.1Tổng quan ACB 2.1.2Các sản phẩm dịch 2.1.3Cơ cấu tổ chức 2.2Thực trạng hoạt động kinh doanh ACB 2.2.1Tăng trưởng thu nh 2.2.2Hiệu kiểm soát 2.2.3Tỷ lệ nợ xấu 2.2.4Kết kinh doanh 2.3Các sở xây dựng BSC cho ACB 2.4Xây dựng đồ chiến lược cho ACB 2.4.1Tầm nhìn, sứ mệnh 2.4.2Bản đồ chiến lược c 2.5Nghiên cứu xây dựng áp dụng BSC khối 2.5.1Giới thiệu sơ 2.5.2Cơ cấu quản lý K 2.5.3Bộ tiêu chí tiêu chức danh Khối Khách hàng cá nhân 2.5.4Định mức chuẩn củ 2.5.5 Công thức tính 2.5.6 Cách tính quy đổ 2.5.7 Ví dụ kết tính điểm thực tế nhân viên theo chức danh 2.6 Những điểm mạnh điểm yếu việc t 2.6.1 Điểm mạnh 2.6.2 Điểm yếu TÓM TẮT CHƯƠNG CHƯƠNG 3: CÁC HÀM Ý GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI ACB 3.1 Mục tiêu xây dựng BSC ACB 3.2 Hàm ý giải pháp thực hiệu BSC tạ 3.2.1 Đối với ACB 3.2.2 Đối với Khối Khách 3.2.3 Về cấu trúc BSC 3.3 TÀI LIỆU THAM KHẢO Hạn chế đề tài hướng nghiên cứu tiế DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT - ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu - BSC : Thẻ điểm cân – Balanced Scorecard - CA : Chức danh phân tích tín dụng cá nhân (CA-1, CA-2, CA-L) - CBL : Trưởng Khách hàng cá nhân - CSR : Chức danh Dịch vụ Khách hàng cá nhân (CSR-CN, CSR-L) - CTKD : Chỉ tiêu kinh doanh - KPI : Chỉ số đo lường cốt lõi – Key Performance Indicators - KPP : Kênh phân phối - KHCN : Khách hàng cá nhân - KHDN : Khách hàng doanh nghiệp - PFC : Chức danh tư vấn tài cá nhân (PFC-1, PFC-2, PFC-L) - NVKD : Nhân viên kinh doanh - NHTMCP : Ngân hàng Thương mại cổ phần - NHTMNN : Ngân hàng Thương mại nhà nước DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Số hiệu Bảng 1.1 1.2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Số hiệu Hình 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8  Điểm thực KPI: thực bước 68 Lưu ý: Tổng điểm hoàn thành BSC đơn vị nhân viên quy đổi thang điểm 10 2.5.7 Ví dụ kết tính điểm thực tế nhân viên theo chức danh Sau áp dụng cách tính điểm trên, xử lý qua hệ thống máy tính, điểm số đánh giá nhân viên có dạng sau (số liệu tính đến hết q 02.2013): 69 Bảng 2.15 Ví dụ kết tính điểm thực tế nhân viên Khối KHCN Mã NV NV16572 Chức Thẻ danh điểm Nhân viên tư vấn tài CN PFC-1 KHCN CA-1 KHCN Khối Nhân viên NV166301 Phân tích tín dụng CN (Nguồn: Tài liệu nội ACB) 70 2.6 Những điểm mạnh điểm yếu việc thực BSC ACB 2.6.1 Điểm mạnh - ACB ngân hàng có quy mơ lớn, có mục tiêu, phạm vi kinh doanh, lợi cạnh tranh, lực cốt lõi chuỗi hoạt động để thực chiến lược ACB nhận thức rõ vai trò việc thực thi chiến lược hoạt động kinh doanh - ACB trọng đổi mới, tiếp cận mơ hình quản lý đại, có đầy đủ nguồn lực người công nghệ để áp dụng BSC 2.6.2 Điểm yếu Tuy nhiên, ACB gặp phải khó khăn sau: - Sự hiểu biết BSC hạn chế BSC cơng cụ quản lý cịn áp dụng doanh nghiệp Việt Nam năm gần Do vậy, hiểu biết BSC đội ngũ lãnh đạo nhân viên ACB hạn chế - Việc thay đổi tư đánh giá hiệu suất làm việc dựa số tài khơng dễ dàng Từ năm 2012 trở trước, ACB đơn giản đánh giá suất nhân viên theo số tài với hổ trợ hệ thống công nghệ thông tin Khi tiếp cận với BSC, việc đo lường đánh giá tiêu trở nên phức tạp - Các tiêu KPI xây dựng cho đơn vị theo chức danh cịn thiếu sót, chưa đồng bộ, thiếu gắn kết chặt chẽ chiến lược, mục tiêu chung ngân hàng với kế hoạch hành động nhân viên cấp TÓM TẮT CHƯƠNG Chương trình bày tổng quan ngân hàng ACB, cấu tổ chức quản lý, thực trạng hoạt động kinh doanh sở để xây dựng BSC cho ACB Các chiến lược mục tiêu ngân hàng mô tả phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển để hình thành nên đồ chiến lược cho ACB 71 Ngồi chương trình bày cụ thể Khối KHCN, tiêu kinh doanh nhân viên phân theo chức danh, cách xây dựng đánh giá tiêu chí 72 CHƯƠNG CÁC HÀM Ý GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI ACB 3.1 Mục tiêu xây dựng BSC ACB  Đánh giá hiệu hoạt động cách toàn diện Như phân tích chương 1, thời đại ngày nay, giá trị doanh nghiệp gắn với thương hiệu, mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực tài sản vơ hình mà giá trị chúng khơng phản ánh xác thơng qua hệ thống báo cáo tài truyền thống BSC khắc phục thiếu sót trên, bổ sung thêm giá trị ngồi thước đo tài tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp xác định rõ chu trình chiến lược tài sản vơ hình có ý nghĩa quan trọng cần đầu tư xây dựng thích đáng Mục tiêu xây dựng BSC để đánh giá hiệu hoạt động ngân hàng cách toàn diện hơn, đầy đủ Cụ thể, khơng giúp ACB đánh giá dựa hiệu dựa tiêu tài mà cịn phương diện Khách hàng, Quy trình nội Đào tạo – Phát triển Hay nói cách khác, BSC giúp ACB cân việc đo lường tài phi tài để có nhìn nhận tồn diện lĩnh vực hoạt động  Nâng cao thỏa mãn cho khách hàng nhân viên Với BSC, kế hoạch mục tiêu kinh doanh cụ thể hóa truyền tải đến phận, nhân viên Mỗi nhân viên nhận thức trách nhiệm xác định việc cần làm, cần thay đổi quy trình, sản phẩm, dịch vụ… để làm tăng thỏa mãn cho khách hàng Bên cạnh đó, với đánh giá hiệu tồn diện từ cơng cụ BSC, Ban lãnh đạo ngân hàng xác định vấn đề cần quan tâm đầu tư người hội triển nghề nghiệp, chế độ phúc lợi cho nhân viên, đào tạo kỹ năng, động viên tinh thần, mơi trường làm việc… từ làm gia tăng thỏa mãn tạo động lực làm việc cho cán nhân viên ngân hàng 73  Quản lý hiệu chi phí hoạt động Hiệu kinh doanh mục tiêu quan trọng mà ACB hướng tới Để đạt hiệu kinh doanh mong đợi, Ban lãnh đạo ACB phải quản lý hiệu chi phí hoạt động BSC cung cấp tranh tổng quan để Ban lãnh đạo nhận thấy định phân bổ chi phí hoạt động phận cách hợp lý Từ cắt giảm chi phí khâu, quy trình khơng tạo giá trị tạo giá trị không mong đợi tập trung đầu tư vào khâu, sản phẩm tạo giá trị  Kết nối chiến lược ngân hàng với hoạt động nhân viên BSC sử dụng phương tiện để truyền thơng chiến lược đến tất khối, phịng ban, đơn vị ACB, giúp cho nhân viên tất phận hiểu rõ chiến lược tổ chức, từ họ biết tự phải làm để đóng góp hiệu cho mục tiêu chung ngân hàng  Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với quy trình phân bổ nguồn lực Đây mục tiêu quan trọng định thành cơng ngân hàng việc thực kế hoạch Thông qua BSC, Ban lãnh đạo ACB xác định việc phân bổ nguồn lực cách hợp lý, tránh lãng phí, phù hợp với mục tiêu kế hoạch kinh doanh 3.2 Hàm ý giải pháp thực hiệu BSC ACB 3.2.1 Đối với ACB  Về tài ACB năm 2013 cần khôi phục dần quy mô hoạt động, uy tín thị phần theo hướng tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi; đồng thời củng cố, nâng cao lực quản trị rủi ro, quản trị tài chính, quản trị nguồn nhân lực nhằm tạo tiền đề tăng trưởng bền vững dài hạn - Tổng tài sản dự kiến tăng lên 183.000 tỷ đồng - Tiền gửi huy động từ khách hàng tăng trưởng 12% 74 - Tín dụng tăng trưởng 12% - Lợi nhuận trước thuế tập đoàn khoảng 1.800 tỷ đồng - Tỷ lệ nợ xấu không vượt 3% - Hệ số chi phí/thu nhập khơng vượt q 45%  Về khách hàng Với mục tiêu trì mở rộng thị phần tất lĩnh vực hoạt động đặc biệt huy động vốn dịch vụ ngân hàng bán lẻ, ACB trọng việc nâng cao thỏa mãn khách hàng, ưu tiên trì mối quan hệ chặt chẽ vốn có với khách hàng hữu Bên cạnh đó, cần xác định rõ phân khúc thị trường mục tiêu, không ngừng phát triển có chọn lọc khách hàng có tiềm năng, đặc biệt gia tăng thị phần khách hàng doanh nghiệp vừa nhỏ  Về quy trình nội Để hồn thành mục tiêu khách hàng, mục tiêu quy trình nội cần phải hồn thiện việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ Xác định chất lượng dịch vụ lợi cạnh tranh, ACB cần tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ với việc rút gọn đơn giản hóa thủ tục đăng ký dịch vụ, giảm thiểu sai sót cung cấp dịch vụ, giảm thời gian cung cấp dịch vụ, xử lý nhanh kịp thời cố phản hồi khách hàng sản phẩm… nhằm tạo giá trị gia tăng sản phẩm, dịch vụ Để thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng đồng thời thực chương trình chăm sóc khách hàng hiệu cần phải làm tốt công tác phân loại khách hàng hiểu rõ phân đoạn khách hàng, tạo khác biệt cho sản phẩm theo hướng “khách hàng hóa” Trên sở hiểu rõ phân đoạn khách hàng, phận thiết kế chương trình, sản phẩm phù hợp với phân đoạn  Về đào tạo phát triển Để đạt mục tiêu khách hàng mục tiêu quy trình nội việc đào tạo phát triển phải đầu tư chất lượng lẫn số lượng Đào tạo phát triển nhân viên công tác ưu tiên hàng đầu ACB Mục tiêu xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo nghiệp vụ, chuẩn mực 75 đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp phong cách làm việc nhiệt tình phục vụ khách hàng Các nhân viên hệ thống ACB khuyến khích đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức công việc nhằm thực tốt dịch vụ đa dạng ngân hàng chuẩn bị cho cơng việc có trách nhiệm cao Nhân viên quản lý điều hành ACB trọng đào tạo chuyên sâu quản trị chiến lược, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng…Ngân hàng khuyến khích thúc đẩy chia sẻ kỹ năng, tri thức thành viên ngân hàng tinh thần tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị tạo tảng cho phát triển liên tục bền vững ACB xây dựng trung tâm đào tạo với hệ thống giáo trình hồn chỉnh bao gồm tất nghiệp vụ ngân hàng, kiến thức pháp luật, tổ chức quản lý hoạt động theo ISO 9001:2000 Bên cạnh công tác đào tạo, mục tiêu ngân hàng phát triển quản lý hiệu tảng cơng nghệ đại sẵn có, đảm bảo yêu cầu quản lý nội ngân hàng, đáp ứng yêu cầu phát triển giao dịch kinh doanh đại đa dạng đồng thời đảm bảo yêu cầu tính bảo mật, quản lý rủi ro, quản lý khoản, có khả kết nối hệ thống với ngân hàng khác địa bàn nước Ngồi ra, mơi trường làm việc cho nhân viên yếu tố quan trọng tác động đến tinh thần nỗ lực làm việc nhân viên Do vậy, xây dựng môi trường trường làm việc đại, văn minh, kỷ luật đáp ứng điều kiện làm việc tốt cho nhân viên mục tiêu quan trọng ngân hàng đặt 3.2.2 Đối với Khối Khách hàng cá nhân Nhằm giải tình hình khó khăn ACB tại, Khối KHCN đưa định hướng kinh doanh tới sau:  Về Tài - Huy động: 76 + Lãi suất huy động linh hoạt phù hợp với nhu cầu sử dụng vốn, cân đối theo hướng giảm chi phí giá vốn bình quân + Tăng tỷ trọng nguồn vốn giá rẻ cấu nguồn vốn: giải pháp thúc đẩy tăng trưởng tiền gửi tốn khơng kỳ hạn Khối KHCN (và Khối + Định hướng kỳ hạn huy động bình quân  ổn định nguồn vốn + Nghiên cứu đưa dịch vụ (trung gian tốn hàng hóa/dịch vụ, ký quỹ mở cơng ty…) cải tiến dịch vụ tiềm (trung gian tốn bất động sản qua ACB) - Tín dụng: + Nỗ lực đẩy mạnh tăng trưởng cho vay đến sát hạn mức cho phép Ngân hàng Nhà nước + Định hướng lãi suất margin sinh lời hoạt động cho vay theo hướng hiệu cao + Kiểm sốt chặt hoạt động trình phê duyệt lãi suất cho vay - Cải thiện biên sinh lời: Đẩy mạnh thu phí dịch vụ (phát triển bó sản phẩm), giảm lãi treo (đẩy mạnh công tác đốc thúc, thu hồi nợ) - Kiểm sốt chi phí: Giảm tỷ lệ chi phí/thu nhập, giảm chi phí trích lập dự phịng - Xử lý nợ: ưu tiên thu nợ gốc, lãi hạn  Về Khách hàng  Nợ hạn