Một số giải pháp nhằm áp dụng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP đầu tư phát triển việt nam chi nhánh sài gòn

BÙI MỸ HẠNH MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PT VIỆT NAM... I- Tên đề tài: Một số giải pháp nhằm áp d ng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

-

BÙI MỸ HẠNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG

TMCP ĐẦU TƯ & PT VIỆT NAM

BÙI MỸ HẠNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG

THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG

TMCP ĐẦU TƯ & PT VIỆT NAM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS Trương Quang Dũng

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 18 tháng 8 năm 2016

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

2 TS Ngu n Đ nh Luận Phản biện 1

TP HCM, ngày 01 tháng 07 năm 2016

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ t n học vi n: B i Mỹ Hạnh Giới tính: Nữ Ngà , tháng, năm sinh: 07/07/1978 Nơi sinh: Hải Dương Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:1441820133

I- Tên đề tài:

Một số giải pháp nhằm áp d ng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Sài Gòn

II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Phân tích thực trạng điều kiện để áp d ng thẻ điểm cân bằng tại BIDV Sài Gòn dựa tr n bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng qua các năm 2013, 2014, 2015

- Đề xu t các giải pháp để áp d ng thẻ điểm cân bằng tại BIDV Sài Gòn

III- Ngày giao nhiệm vụ: 23/01/2016

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 30/06/2016

V- Cán bộ hướng dẫn: TS Trương Quang Dũng

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ t n và chữ ký) (Họ t n và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.Các số liệu và kết quả nghiên cứu nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Học viên thực hiện Luận văn

Bùi Mỹ Hạnh

Để hoàn thành luận văn này,tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến:

Quý Thầy Cô Trường Đại học Công nghệ thành phố Hồ Chí Minh đã hết lòng truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi học tại trường, đặc biệt

là TS Trương Quang Dũng, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này

Cha mẹ và những người thân trong gia đình đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian qua

Ban Giám đốcNgân hàng TMCP Đầu tư và PT Việt Nam và các anh chị cán

bộ trong ngân hàng đã tạo điều kiện thuận lợi, giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu luận văn

Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng hết sức nhưng không thể tránh khỏi sai sót, rất mong nhận được những chỉ dẫn của Quý Thầy Cô và ý kiến đóng góp của các bạn

Xin chân thành cảm ơn!

Học viên thực hiện Luận văn

Bùi Mỹ Hạnh

TÓM TẮT

Trước tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt của ngành tài chính ngân hàng, mỗi ngân hàng có một sứ mệnh, chiến lược, tầm nhìn hướng tới Với các phương pháp quản trị điều hành là khác nhau, nhưng chung lại là cũng để đạt được mục tiêu đề ra; do

đó phương pháp quản lý, đánh giá, đo lường hiệu quả hoạt động nào là tối ưu, góp phần thúc đẩy quá trình thực hiện đạt được mục tiêu thì phương pháp đó sẽ được các nhà quản trị điều hành quan tâm đến Để áp dụng được công cụ quản lý cân bằng được việc đánh giá các chỉ tiêu tài chính với các nhân tố khác trong quá trình kinh doanh như nhân tố khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển, điều kiện cần và đủ của BIDV Sài Gòn là gì, tác giả thực hiện đề tài “Một số giải pháp áp dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV Sài Gòn” với kết cấu gồm 3 chương nhằm đưa ra một số ý kiến đóng góp cho BIDV Sài Gòn trong việc triển khai công cụ mới này:

Chương 1: Trình bày nguồn gốc, khái niệm, cơ sở hình thành thẻ điểm cân bằng Quy trình, nội dung xây dựng thẻ điểm cân bằng Trong đó nhấn mạnh các điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân bằng cho một doanh nghiệp

Chương 2: Dựa trên kết quả kinh doanh đạt được năm 2013 đến 2015 của BIDV Sài Gòn và các thước đo tài chính được sử dụng trong quá trình quản trị điều hành tại chi nhánh, đối chiếu với các điều kiện của thẻ điểm cân bằng, tác giả chỉ ra những hạn chế, những điểm yếu mà các thước đo tài chính chưa đo lường được Với các chiến lược đặt ra cho tầm nhìn dài hạn đến 2030, chi nhánh đã làm gì

để thực thi chiến lược, kết quả đạt được so với chiến lược là gì, những gì chưa đạt được

Chương 3: Qua phân tích thực trạng ở chương 2, tác giả đề xuất một số giải pháp cho BIDV Sài Gòn để có thể áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng vào quá trình thực thi chiến lược của chi nhánh, cân bằng các quá trình hoạt động đem lại kết quả tốt nhất

Faced with increasingly fierce competition in the financial sector banks, each bank has a mission, strategy, vision forward With the method of governance is different, but the general was also to achieve its objectives; therefore management methods, evaluation, performance measurement is optimal, contributing to the implementation process to achieve the goal, the methods that will be the executive managers concerned To apply management tools to balance the assessment of financial indicators with other factors in business processes such as customer factors, internal processes, training and development, prerequisites and Saigon Bank's enough are, the authors performed the theme "some measures apply balanced scorecard at BIDV Saigon" with texture includes 3 chapters to give some suggestions for BIDV Saigon the deployment of this new tool:

Chapter 1: Presentation of origin, concepts, forming the basis of Balanced Scorecard Processes, content building Balanced Scorecard Which emphasizes the conditions for the application of Balanced Scorecard for a business

Chapter 2: Based on the business results achieved in 2013 and 2015 and Saigon Bank's financial metrics are used in the process of governance at the branch, compared with the conditions of the Balanced Scorecard , the author points out the limitations and weaknesses that the financial measure not measurable

With the strategy set out for the long-term vision to 2030, the branch has done to implement the strategy, the results achieved compared to what the strategy is, what is not achieved

Chapter 3: Through situational analysis in Chapter 2, the author proposes some solutions for BIDV Saigon to be applied successfully to the Balanced Scorecard strategic implementation process of the branch, balancing too the activities bring the best results

MỤC LỤC

Lời cam đoan i

Lời cảm ơn ii

Tóm tắt iii

Abstract iv

Mục lục v

Danh mục ký hiệu, các chữ viết tắt viii

Danh mục các bảng x

Danh mục các biểu đồ, đồ thị xi

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục luận văn 2

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, ĐIỀU KIỆN ĐỂ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về thẻ điểm cân bằng 4

1.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng 5

1.1.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng 5

1.1.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp 7

1.1.4 Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng 8

1.1.5 u nhược điểm của BSC 14

1.1.6 Mô hình quản trị phù hợp với việc áp dụng BSC 15

1.2 Quy trình và nội dung xây dựng thẻ điểm cân bằng 16

1.3 Điều kiện xây dựng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp 22

1.3.1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 22

1.3.2 Sự hiểu biết của ban lãnh đạo doanh nghiệp về thẻ điểm cân bằng 23

1.3.3 Các nguồn lực về con người – Sự ủng hộ của các cấp quản lý

cấp trung 24

1.3.4 Các nguồn lực về tài chính 24

1.3.5 Các điều kiện về cơ sở vật chất, kỹ thuật 24

1.3.6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích 24

1.3.7 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện 25

1.4 Một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài………25

KẾT LUẬN CH ƠNG 1 27

CHƯƠNG II:THỰC TRẠNG ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂNVIỆT NAM – CHI NHÁNH SÀI GÒN 2.1 Tổng quan về BIDV Sài Gòn 28

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển BIDV 28

2.1.2 Lịch sử hình thành của BIDV Sài Gòn 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 29

2.1.3.1 Mô hình tổ chức 30

2.1.3.2 Cơ cấu nhân sự 30

2.1.4 Sản phẩm, dịch vụ, công nghệ … 31

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013 đến 2015 … 31

2.2 Thực trạng điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV Sài Gòn 34

2.2.1 Về chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn 34

2.2.1.1 Sứ mệnh 35

2.2.1.2 Tầm nhìn 35

2.2.1.3 Giá trị cốt lõi 36

2.2.1.4 Mục tiêu chiến lược 37

2.2.1.5 Xác định thước đo 38

2.2.1.6 Xác định chỉ tiêu 56

2.2.1.7 Xác định chương trình hành động 57

2.2.2 Về quản trị điều hành, tầm nhìn, định hướng của lãnh đạo đối với sự phát triển của ngân hàng, sự hiểu biết về các công cụ đo lường hiệu quả

kinh doanh 59

2.2.3 Về năng lực, trình độ, thái độ, nhận thức, trách nhiệm và hành động cụ thể của từng nhân viên ……… 61

2.2.4 Tiềm lực tài chính tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Sài Gòn khi triển khai thẻ điểm cân bằng 64

2.2.5 Các điều kiện về cơ sở vật chất, kỹ thuật khi áp dụng thẻ điểm cân bằng 65

2.2.6 Hệ thống lương, thưởng dựa trên kết quả thực hiện được của từng cán bộ nhân viên, được đo lường, theo dõi dựa trên những tiêu chuẩn cụ thể của thẻ điểm cân bằng 66

KẾT LUẬN CH ƠNG 2 67

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂNVIỆT NAM – CHI NHÁNH SÀI GÒN 3.1 Định hướng phát triển của BIDV Sài Gòn 68

3.2 Một số giải pháp nhằm áp dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV Sài Gòn 68

3.2.1 Nhóm giải pháp về chiến lược 68

3.2.1 Giải pháp đối với hoạt động bảo hiểm 68

3.2.1 Giải pháp đối với hoạt động ngân hàng 70

3.2.2 Giải pháp về sự hiểu biết, quan điểm của lãnh đạo 78

3.2.3 Giải pháp về năng lực nhân viên 79

3.2.4 Giải pháp về tài chính 80

3.2.5 Giải pháp về cơ sở vật chất, kỹ thuật 83

3.2.6 Giải pháp về chế độ tiền lương, tiền thưởng 84

KẾT LUẬN 86

DANH MỤC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC Balance Scorecard Thẻ điểm cân bằng

BIDV Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

TMCP Thương mại cổ phần

ATM Máy rút tiền tự động

POS Thiết bị dùng để thực hiện các giao dịch mua bán lẻ tại các siêu thị,

cửa hàng, hoặc tại các điểm mua sắm chấp nhận thanh toán không dùng tiền mặt

LNST Lợi nhuận sau thuế

NHTM Ngân hàng thương mại

BHXH Bảo hiểm xã hội

CBNV Cán bộ nhân viên

NHBL Ngân hàng bán lẻ

ROA Lợi nhuận ròng trên tổng tài sản

ROE Lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

SPDV Sản phẩm dịch vụ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : Đo lường mục tiêu tài chính trong mỗi chu trình kinh doanh 10

Bảng 1.2 : Các thước đo khía cạnh khách hàng 11

Bảng 1.3 : Các thước đo khía cạnh quy trình nội bộ 14

Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân sự BIDV Sài Gòn 28

Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động kinh doanh 2013- 2015 của BIDV Sài Gòn 31

Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu tài chính đạt được năm 2013,2014, 2015 35

Bảng 2.4 : Cơ cấu thu dịch vụ năm 2013, 2014, 2015 41

Bảng 2.5 : NIM huy động vốn và NIM tín dụng 43

Bảng 2.6 : Số lượng phát triển khách hàng mới các năm 2013-2015 45

Bảng 2.7 : Cơ cấu khách hàng tiền gửi, tiền vay 46

Bảng 2.8 : Kết quả khảo sát của Nielsen 47

Bảng 2.9 : Thành phần chuyên gia chọn khảo sát ý kiến 58

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 : Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 6

Hình1.2 : Mối quan hệ giữa chiến lược và 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng 9

Hình1.3 : Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía cạnh khách hàng 12

Hình 1.4 : Mô hình chuỗi giá trị chung 13

Hình 1.5 : Khía cạnh học tập và tăng trưởng 14

Hình1.6 : Bản đồ chiến lược thể hiện cách tổ chức tạo ra giá trị 18

Hình2.1 : Mô hình tổ chức BIDV Sài Gòn 27

Hình2.2: Cơ cấu huy động vốn theo đối tượng khách hàng 2013-2015 36

Hình2.3: Cơ cấu tín dụng theo đối tượng khách hàng 2013-2015 38

Hình2.4: Cơ cấu tín dụng theo kỳ hạn 2013-2015 39

Hình2.5 : Cơ cấu nguồn thu 2013-2015 42

Hình2.6 : Cơ cấu chi phí hoạt động các năm 2013-2015 43

Hình2.7 : Cơ cấu khách hàng tiền gửi, tiền vay đến năm 2015 46

Hình2.8 : Trình độ nhân sự qua các năm 2013-2015 52

LỜI MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài

c

ơ hay BSC

ơ

chung 14 ă ă

N MCP Đ P N C

, ắ

n

Đ

n ,

ă PP

ơ BSC T

ử ào ngân

ă cho mình ơ

“ M Ngân hàng MCP Đ P N - C ”

2.Mục tiêu nghiên cứu

- N ơ C

- ơ C

N MCP Đ P N – Chi nhánh Sài Gòn - g

BSC N MCP Đ P N – Chi nhánh Sài Gòn 3.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu - Đ ă BSC cho N MCP Đ P N ,Chi nhánh Sài Gòn - P :

+ ặ : ID C

Gòn + ặ :

ID C ă 2013-2015 4 Phương pháp nghiên cứu - P ơ ử ă ơ

:

+ P ơ

+Ph ơng pháp kh o sát chuyên gia: phỏng v n ban lãnh o, ỏ

ID C

+ P ơ …

- N ử

Ng MCP Đ P N - Chi nhánh Sài Gòn ă 2013-2015 D ơ gia

5 Bố cục luận văn

L ă 3 ơ :

C ơ 1: Cơ

C ơ 2: ID

C ơ 3: M BIDV Sài Gòn

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, ĐIỀU KIỆN ĐỂ XÂY

DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

1.1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của thẻ điểm cân bằng

ă 1990 H N N

“ Đ ơ ”

ĩ Đ H Ô R K ĩ

ễ Ô D N H ũ 13 ĩ :

…

ă õ

2 3 ă “ ” ă 1992 (The Balanced Scorecard), ẫ ử

K

ơ

ơ

,

ơ ỗ

ặ

õ

ă

: tài chính, khách hàng, quy trình

;

õ

Mặ

ẫ õ

ơ ử F 1000

ă 1996 H R w

75 ỷ 20 1.1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng P ơ hay Balance Scorecard (BSC)

quy trình

.BSC

ơ

ắ

ẩ

1.1.2 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng BSC

.T õ BSC

chính, khách hàng, quy trình ơ

C BSC trong hình 2.1

H 1 1 C

Nguồn: Bản đồ chiến lược, Kaplan và Norton, 2003, trang 56 1.1.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp Ứ MỆNH IÁ RỊ CỐ LÕI ẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC ẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC HẺ ĐIỂM CÂN ẰN K

hàng K

chính K

K

C

chính

chính C

C ơ

tài chính Ngân sách cho ơ

C

khách hàng khách hàng C khách hàng C ơ hành

tiêukhách hàng Ngân sách cho ơ

C

C

C ơ

tiêu

Ngân sách cho ơ

C

C

C ơ

tiêu

Ngân sách cho ơ

BSC ỗ ắ

BSC :

ơ … BSC “ ” “ ”

-BSC :

õ ỗ

õ

ơ ; BSC

-C :

ă

ẽ

K BSC ẽ é

BSC : ắ

2

ơ

C

ắ

Hình 1.2 M 4

Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996, trang 25

1.1.4.1 Khía cạnh tài chính (Financial Perspective)

K C cho th y li u chi c và vi c tri n khaith c thi chi n

c c c ithi n l i nhu n hay không

N ỗ kinh doanh K N 1996

ỷ

G :

ă

ử /C

-% / bán hàng

-% / oa hàng

Duy trì - -C - ỷ

-%chi phí gián / a

Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996, trang 52

1.1.4.2 Khía cạnh khách hàng ( Customer Perspective)

Đ i v i khía c nh này năm : ỏ

ă

Thu hút khách

hàng

Đ ơ ơ /

hàng

õ ơ ỷ ơ

ặ

ỏ

hàng

Đ

ỏ khách hàng

Gi khách hàng Thu hút khách

hàng

ă ẩ

C ỗ ử bao :

 Đ :

-Kh năng t o ra s n phẩm m i t khách hàng m c tiê : ỷ % ẩ

- Chi phí cho ho ng R&D

ẩ

Phân

ẩ

P

ẩ

ỏ nhu hàng

P khách hàng

1.1.4.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển(Learning and Growth Perspective)

Ba th c o cơ b n bao g m: m c hài lòng c a nhân viên, kh năng gi chân nhân viên, năng su t nhân viên Tr

ẩ ẫ

ă n viên và ă

H 1 5: K và

Nguồn: Thẻ điểm cân bằng, Kaplan và Norton, 1996, trang 181

1.1 Ưu nhược điểm của BSC

 Ư

K

Nă nhân viên

K ă

chân nhân viên

S àil nhân viên

Nă viên

Đ

Cơ

C

- K

- õ

- K ặ ẽ

- Đ ch

- D ễ ễ ắ ă

ă tiêu chung

ra BSC 1

ỏ

M M O M O –

M P M P -

M O, C

M O C

MBP, ơ

M P ặ ; C

ũ …

1.2 QUY TRÌNH VÀ NỘI DUNG XÂY DỰNG THẺĐIỂM CÂN BẰNG

N K N ơ BSC BSC ơ P R N

ễ C 10 ă

F 1000 ó BSC N 2006 BSC 8 :

1.2.1 Xác đ nh sứ mệnh của doanh nghiệp

BSC

Đ

K

ă ỗ

1.2.2 Xác đ nh giá tr cốt lõi của doanh nghiệp

BSC

é

1.2.3 Xác đ nh tầm nhìn của doanh nghiệp

ơ

ơ

ỗ

P

õ ũ ẽ làm g

ẩ ặ

ỏ

ặ

Kh ặ ễ

ễ ẫ ắ K

õ ẽ

ơ ỗ

BSC ễ thành ễ ẫ ắ

N ũ

ẩ ắ ơ BSC

ơ ỏ

ễ

ẽ õ

1.2 Xây dựng b n đồ chiến lược

B chi c trình bày b ơ v nh u mà doanh nghi p

ph i làm trong t ng khía c th c hi n thành công chi c c a mình

- 4 :

K Q H -

Giá tr mang lại cho khách hàng

Q Q Quy Q

N

P

Q

L Thu hút khách hàng

P

X ơ

D R&D

R ắ ẩ

M

A ỏ Chính sách nhân viên

ă

M ơ doanh thu

ă khách hàng

C

ơ

Đ tác

D Tính

ă

Đ

ẵ

1.2 Hệ thống thước đo các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)

KPI :

K KPI

ă

ă ễ ĩ ; KPI ; KPI õ ; KPI

H KPI

Că

ơ C :

T

ắ

1.2.7 Phát triển các chương trình hành động

BSC

ẩ

C

ơ ặ

ỗ

ử C

ơ

1.2.8 Ngân sách để thực hiện các chương trình hành động

Đ ơ BSC ỏ

Đ

ơ C

ơ BSC ă

C ẩ nh BSC ơ

ơ

ơ côn K

C ẽ

ơ

C

ũ n

C K

C

1.3.3 Các nguồn lực về con người – Sự ủng hộ của các cấp qu n lý cấp trung

N A 2001 r trong

n

K C

ẵ M

ặ H ẽ

ũ

ễ ơ

1.3.4 Các nguồn lực về tài chính

K BSC ẽ ỏ : …

K khai BSC

ẽ

C

1.3 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

ỳ

ă ă … ơ ẫ

ĩ K

ĩ

ỗ

1.3.7 Hệ thống theo dõi kết qu thực hiện

C KPI

õ KPI; ặ

H

Đ tài: “C

N ”

Q

Đ 2 là: 1 L

ẩ C; 2 ẩ

C