XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN.PDF

Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn truyền



Dương Phúc Hải

XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI

KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh, 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH



Dương Phúc Hải

XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI

KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS TRẦN HÀ MINH QUÂN

TP Hồ Chí Minh, 2013

LỜI CAM ĐOAN

Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến Tiến sĩ Trần Hà Minh

Quân, người thầy đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện bài nghiên cứu này

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, dữ

liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chính xác, được trích dẫn đầy đủ nguồn tham khảo Các ý kiến và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn

này chưa được công bố trong bất cứ công trình nào khác

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

BALANCED SCORECARD 3

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 3

1.1.1 Sự ra đời của BSC 3

1.1.2 Cấu trúc của BSC 5

1.1.3 Các phương diện chính của BSC 6

1.2 Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp 12

1.2.1 BSC là một hệ thống đo lường 12

1.2.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược 13

1.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin 15

1.3 Ưu và nhược điểm của BSC 15

1.3.1 Ưu điểm 15

1.3.2 Nhược điểm 16

1.4 Quy trình xây dựng BSC 16

1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức 16

1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động 17

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty 18

1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) 21

1.4.5 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) 25

1.4.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 28

1.5 Phân tầng BSC để thiết lập sự liên kết về mặt tổ chức 30

1.5.1 Khái niệm phân tầng 30

1.5.2 Quy trình phân tầng 30

1.5.3 Rà soát và đánh giá lại các Thẻ điểm cân bằng được phân tầng 31

1.6 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp 32

1.7 Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và tại Việt Nam 33

1.7.1 Thành công nhờ BSC của các công ty trên thế giới 33

1.7.2 Ứng dụng BSC tại Việt Nam 35

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG ACB, NGHIÊN CỨU CỤ THỂ TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN 37

2.1 Giới thiệu về ACB 37

2.1.1 Tổng quan về ACB 37

2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ chính 38

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 38

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của ACB 41

2.2.1 Tăng trưởng thu nhập 42

2.2.2 Hiệu quả kiểm soát chi phí 43

2.2.3 Tỷ lệ nợ xấu 44

2.2.4 Kết quả kinh doanh 44

2.3 Các cơ sở xây dựng BSC cho ACB 47

2.4 Xây dựng bản đồ chiến lược cho ACB 49

2.4.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của ACB 49

2.4.2 Bản đồ chiến lược của ACB 50

2.5 Nghiên cứu xây dựng và áp dụng BSC tại khối Khách hàng cá nhân 53

2.5.1 Giới thiệu sơ bộ về Khối Khách hàng cá nhân 53

2.5.2 Cơ cấu quản lý tại Khối Khách hàng cá nhân 53

2.5.3 Bộ tiêu chí chỉ tiêu kinh doanh đang áp dụng và tỷ trọng phân theo các chức danh của Khối Khách hàng cá nhân 54

2.5.4 Định mức chuẩn của 1 nhân viên 56

2.5.5 Công thức tính từng KPI cụ thể 57

2.5.6 Cách tính và quy đổi điểm đối với từng chức danh 64

2.5.7 Ví dụ về kết quả tính điểm thực tế của một nhân viên theo các chức danh 68

2.6 Những điểm mạnh và điểm yếu trong việc thực hiện BSC của ACB 70

2.6.1 Điểm mạnh 70

2.6.2 Điểm yếu 70

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3: CÁC HÀM Ý GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI ACB 72

3.1 Mục tiêu xây dựng BSC của ACB 72

3.2 Hàm ý giải pháp thực hiện hiệu quả BSC tại ACB 73

3.2.1 Đối với ACB 73

3.2.2 Đối với Khối Khách hàng cá nhân 75

3.2.3 Về cấu trúc BSC 77

3.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu

- BSC : Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard

- CA : Chức danh phân tích tín dụng cá nhân (CA-1, CA-2, CA-L)

- CBL : Trưởng Khách hàng cá nhân

- CSR : Chức danh Dịch vụ Khách hàng cá nhân (CSR-CN, CSR-L)

- CTKD : Chỉ tiêu kinh doanh

- KPI : Chỉ số đo lường cốt lõi – Key Performance Indicators

- KPP : Kênh phân phối

- KHCN : Khách hàng cá nhân

- KHDN : Khách hàng doanh nghiệp

- PFC : Chức danh tư vấn tài chính cá nhân (PFC-1, PFC-2, PFC-L)

- NVKD : Nhân viên kinh doanh

- NHTMCP : Ngân hàng Thương mại cổ phần

- NHTMNN : Ngân hàng Thương mại nhà nước

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Số hiệu Bảng Tên Bảng Trang

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Số hiệu Hình Tên Hình Trang

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Xu hướng cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng ở Việt Nam đang có sự thay đổi lớn, các chỉ số chính vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, huy động vốn và cấp tín dụng cho nền kinh tế đã thấy rõ sự thay đổi NHTMCP đã khẳng định vị thế, thị phần khi tăng trưởng trung bình luôn cao hơn hai khối NHTMNN và ngân hàng nước ngoài NHTMCP đã tạo được hình ảnh và vị thế nhiều hơn, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh hơn Tuy nhiên, sự lớn mạnh của khu vực NHTMCP sẽ là thách thức khi NHTMNN cũng quyết tâm giữ vững thị phần, trong khi khối ngân hàng nước ngoài đầy tham vọng mở rộng thị phần để tạo ra nền tảng phát triển bền vững và nâng cao sức mạnh của các hoạt động liên quan đến đồng nội tệ thay vì chỉ khai thác lợi thế

từ hoạt động liên quan đến ngoại tệ như trước đây

Với tầm nhìn xác định là trở thành ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam, hiện nay ACB là ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam với hơn 200 sản phẩm và dịch vụ được đánh giá là một trong những ngân hàng cung cấp dịch vụ phong phú dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại Với quy mô lớn, khả năng quản lý

và tiềm lực tài chính vững mạnh, ACB là một trong những doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) vào thực tiễn quản trị BSC không chỉ giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ ) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của ACB trên bốn phương diện về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo ACB triển khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn hiện nay

Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi chọn đề tài “XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN

BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNG GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN” làm đề tài luận văn cao học

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2013 cho ACB, đánh giá việc thực hiện để tạo tiền đề áp dụng cho những năm tiếp theo

- Nghiên cứu việc áp dụng và đánh giá tại Khối Khách hàng cá nhân, từ đó đưa ra những hàm ý để hoàn thiện và phát triển BSC tại ACB

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu tổng quan về lý thuyết BSC, các chiến

lược, định hướng, kế hoạch kinh doanh của ACB để xây dựng BSC phù hợp

- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu việc thực hiện BSC trong hệ thống ACB, bắt đầu từ năm 2013

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng nguồn dữ liệu thứ

cấp, các tài liệu thu thập được từ ACB, kết hợp với phương pháp phỏng vấn các lãnh đạo có liên quan đến việc ban hành và thực hiện BSC để đưa ra đánh giá, phân tích, thiết lập bản đồ chiến lược ACB với các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp

Chương 3 : Các hàm ý giải pháp để thực hiện hiệu quả BSC tại ACB

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) được xây dựng bởi Robert

Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lược, khi hai ông thực hiện dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào những năm đầu của thập niên 90 Vào thời điểm đó, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin Trong thời đại thông tin, các công ty không còn khai thác được những lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu hình Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới Các công ty cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất

cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xướng

Thẻ điểm cân bằng là công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo – phát triển Kaplan và Norton đã gắn tên gọi

cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” (Nguồn: [2], Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992)

Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức thời Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước

đó được lựa chọn cho BSC của mình Đến khi Thẻ điểm dành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong

cuốn sách được xuất bản năm 1996 – The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)

Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Sau đó, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận Chính vì vậy, BSC đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ 21

Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm

vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống

đo lường hiệu quả, BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn

vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng trưởng ([10] Robert S Kaplan và Dadvid P Norton, 2011, trang 26)

Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương diện sau:

Kế hoạch mục tiêu của chúng ta?

Biểu đồ chiến lược

Chuyển đổi chiến lược

Hiệu quả và hiệu lực quá trình

Thúc đẩy và chuẩn bị nguồn lực

1 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?)

2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?)

3 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?)

4 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?) (Nguồn: [2] Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992)

1.1.2 Cấu trúc của BSC

Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thực thi chiến lược hiệu quả

Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:

Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho

xã hội, các bên hữu quan Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố mà họ đã đưa ra

Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ chức

Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể Cổ đông được thoả mãn (lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông) Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm thấy thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức Quá trình thực hiện công việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao

1.1.3 Các phương diện chính của BSC

Mô hình BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống bởi nhờ thước đo này nhà quản lý có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu như lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư Tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đưa ra cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn có được một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công ở khía cạnh tài chính

 Phương diện Tài chính

Trong BSC, mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược của công ty Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta biết

hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược Khía cạnh này sẽ giúp trả lời câu hỏi “Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính?”

Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thể thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ

nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thoả mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ

ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như: tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện

cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…Tuy nhiên, những mục tiêu này có thể khác nhau theo từng giai đoạn của chu kỳ kinh doanh, theo từng ngành hoặc từng môi trường cạnh tranh khác nhau

 Phương diện Khách hàng

Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường được những tập hợp giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu Khía cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”

Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ

để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: (1) Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) Mối quan hệ khách

hàng, (3) Hình ảnh và danh tiếng

(1) Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả

(2) Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những cảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty

(3) Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, chất lượng dịch vụ… Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp công ty xác định rõ đặc điểm của chính mình trước khách hàng

 Phương diện về Quy trình nội bộ

Phương diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị đến cho khách hàng Do vậy, các công ty thường phát triển các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính Về phương diện quy trình nội bộ, công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Nhiệm vụ của công ty là “phát triển quy trình vượt trội nào để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông?” Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính: (1) đổi mới, (2) hoạt động, (3) dịch vụ sau bán hàng

(1) Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu cầu này

(2) Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng

(3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa

chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán…

Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng

 Phương diện về Đào tạo và phát triển

Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phương diện đào tạo và phát triển Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu

tư bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những khía cạnh khác Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng "ngôi nhà Balance Scorecard" Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong khía cạnh khách hàng và các quá trình nội

bộ, tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của

tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu và những yếu tố nền tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin Những phép đo

mà các công ty xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách

đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai Kaplan và Norton đã phân loại phương diện học hỏi và phát triển thành 3 nhóm:

(1) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ, khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các quy trình nội bộ… của nhân viên tại các vị trí then chốt

(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở

hạ tầng … và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược

(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến, trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức

Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng

chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau

Hình 1.2 Các yếu tố chính của BSC

(Nguồn: [10] Robert S Kaplan và Dadvid P Norton, 2011, trang 25)

Như vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài các

thước đo tài chính truyền thống, BSC không chỉ mô tả về những mục tiêu về tài chính mà còn trình bày những khát vọng về thị trường, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách vững chắc BSC giúp các công ty, doanh nghiệp theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn đo lường được các giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng hiện tại và tương lai ra sao, khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào

 Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện trong mô hình BSC

Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực Khả năng đáp ứng được các mục tiêu về tài chính, khách hàng và các quá trình kinh doanh nội bộ phù thuộc

vào năng lực học tập và tăng trưởng của tổ chức Đây là những yếu tố vô hình rất quan trọng mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được nhưng nó được truyền tải rất rõ ràng, cụ thể qua BSC

Bốn khía cạnh của BSC phải được liên kết với nhau trong chuỗi quan hệ nhân quả và hướng đến mục tiêu chung của công ty (Hình1.3) Ví dụ: giả sử lợi nhuận trên vốn sử dụng (tỷ lệ ROCE) là một thước đo thẻ điểm ở khía cạnh tài chính Nhân tố thúc đẩy thước đo này là doanh thu được tạo ra từ lượng khách hàng hiện thời - những khách hàng được đánh giá là trung thành với công ty Khía cạnh trung thành sẽ được đưa vào Thẻ điểm (ở khía cạnh Khách hàng) vì

nó kỳ vọng sẽ thúc đẩy được tỷ lệ ROCE Dựa trên sự phân tích về khách hàng, công ty nhận thấy việc giao hàng đúng hẹn được khách hàng đánh giá cao Vì vây, với kỳ vọng giao hàng đúng hẹn sẽ thức đẩy lòng trung thành của khách hàng cao hơn, từ đó mang đến hiệu quả tài chính cao hơn, yếu tố giao hàng đúng hẹn cũng được đưa vào thẻ điểm (ở khía cạnh Khách hàng) Để đạt được yêu cầu giao hàng đúng hẹn, công ty phải thay đổi hoặc giảm thiểu thời gian chu trình của các quy trình nội tại (khía cạnh qui trình nội bộ) Và để đạt được điều đó, phải đầu tư vào việc đào tạo để cải thiện kỹ năng làm việc, tác nghiệp của nhân viên (khía cạnh đào tạo và phát triển)…

Ví dụ trên đã cho thấy một chuỗi quan hệ nhân quả xuyên suốt 4 khía cạnh của BSC BSC sẽ tích hợp nhiều chuỗi quan hệ nhân quả như thế được xây dựng trên cơ sở các mục tiêu của chiến lược kinh doanh Nếu việc lựa chọn các thước đo không đảm bảo được yêu cầu này, bộ bốn các khía cạnh trên Thẻ điểm

có thể xung đột lẫn nhau và tạo nên khá nhiều vấn đề rắc rối

Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác định và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập

Sự thỏa mãn của khách hàng

gia tăng sẽ mang lại lợi nhuận

Sự tiến triển công việc sẽ dẫn

sự thỏa mãn khách hàng gia

Nhân viên được trao quyền

được huấn luyện sẽ cải thiện

họ thực hiện công

Kiến thức và kỹ năng của nhân viên

là nền tảng cho tất cả sự đổi mới và

Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC

(Nguồn: [10] Robert S Kaplan và Dadvid P Norton, 2011, trang 54)

1.2 Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp

BSC được thể hiện dưới 3 vai trò chính như sau:

1.2.1 BSC là một hệ thống đo lường

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không đo lường được những giá trị mà các tài sản vô hình như kiến thức của nhân viên, chất lượng phục vụ, mạng lưới các mối quan hệ… đã đem lại cho công ty như thế nào BSC đã khắc phục được “thiếu sót” đó khi bổ sung thêm những thước đo hữu hiệu xuất phát từ chiến lược, không chỉ đánh giá được giá trị của các yếu tố vô hình mà còn chỉ rõ những động lực cho hoạt động tài chính trong tương lai

Bên cạnh đó, BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài chính Trước kia, các phương thức quản trị truyền thống có khuynh hướng tư duy theo các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là

động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách công bằng Quan điểm quản trị đó không còn phù hợp với tình hình hiện nay Bởi vì, con người không chỉ bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn bị tác động bởi cả những yếu tố phi tài chính khác - những yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính Với việc tích hợp những thước

đo mới bên cạnh các thước đo về tài chính, BSC giúp các nhà quản trị nhìn nhận các “thành quả” hoạt động như thế nào và đo lường xem lãnh đạo doanh nghiệp có đang đạt được những kết quả mong muốn không

1.2.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược

Mục đích ban đầu của hệ thống BSC là nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty Nhưng trong quá trình áp dụng và thử nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một

hệ thống đo lường BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả dựa trên 4 quá trình quản lý trọng yếu sau:

(1) Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng một BSC yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó Đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ cùng nhau chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC Từ đó, tạo ra sự đồng thuận và hình thành nên một khung hoạt động chung cho tổ chức

(2) Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những mục tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa sẽ được truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương thức Bằng việc liên hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi người với chiến lược của tổ chức, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những Thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn Từ đó, mỗi người sẽ hình thành được công thức hành động cụ thể để đóng góp vào việc hoàn thành những mục tiêu kinh doanh của công ty

(3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực và tài chính theo từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty

(4) Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Trong điều kiện môi trường kinh doanh nhiều cạnh tranh và bất ổn, không thể đảm bảo các chiến lược luôn hoàn hảo và đi theo đúng định hướng ban đầu Có thể chiến lược được hình thành với những ý tưởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc những cạnh tranh khốc liệt trên thương trường sẽ đẩy con tàu chiến lược đi sai hướng… BSC sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của họ Những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị nhìn nhận và đánh giá lại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều chỉnh hoặc thay đổi kịp thời

Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng – khung chiến lược cho hành động

(Nguồn: [10] Robert S Kaplan và Dadvid P Norton, 2011, trang 27)

Làm rõ và cụ thể hóa tầm

và chiến Làm sáng tỏ tầm Đạt được sự đồng

THẺ CÂN

đạt và

Truyền đạt

Thiết lập

Kết nối các

thưởng với thước

đo hiệu hoạt

Lập kế hoạch và đặt Đặt

Gắn kết các Phân bổ Thiết lập

Học tập và chiến Tuyên Cung cấp hồi chiến Tạo điều kiện lợi cho việc học tập đánh giá chiến

1.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin

BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên Chia sẻ kết quả của BSC trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi

và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ trao đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức

1.3 Ưu và nhược điểm của BSC

1.3.1 Ưu điểm

Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động Ưu điểm vượt trội của BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ, tầm nhìn, giá trị, và chiến lược của tổ chức thành các hành động cụ thể trong các hoạt động hàng ngày thông qua:

- Kết nối mục tiêu chiến lược với các chỉ tiêu phấn đấu dài hạn và ngân sách hàng năm

- Theo dõi các yếu tố chính yếu của của chiến lược kinh doanh

- Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực

- Trợ giúp thực hiện các thay đổi về tổ chức doanh nghiệp

- Từ việc chấm điểm, Thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ

đó nâng cao năng suất một cách bền vững

- Tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: Chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; Khai thác các giá trị từ khách hàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục

tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp

- Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức Từ đó, tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động để đạt mục tiêu chung

1.3.2 Nhược điểm

BSC là một công cụ có nhiều ưu điểm trong quản trị nhưng nó cũng bộc lộ một số nhược điểm sau:

- Hệ thống này kém linh hoạt, và thiếu dự mềm dẻo

- Các tiêu chí đo lường của BSC rộng, và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ chức Do vậy, kết quả đo lường có thể bị phân tán và thiếu tập trung

Kaplan và Norton - cha đẻ của BSC - cũng đã đồng ý rằng sự thành công của BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng” nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính ([3] Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2004)

Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức

1.4 Quy trình xây dựng BSC

1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức

BSC không phải là một công cụ quản lý biệt lập, mà nó được thiết kế để giúp nhà quản trị đánh giá một cách tổng quan nhất về hoạt động kinh doanh của công ty cũng như hiệu quả của việc thực thi các chiến lược kinh doanh Do vậy, điều quan trọng đầu tiên được thể hiện trên Thẻ điểm là sự diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số

đo lường cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm

Thẻ điểm

(Nguồn: [9] Paul R.Niven, 2009, trang 141)

Thẻ điểm sẽ diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời Sau khi đã xác định được tầm nhìn và các giá trị sẽ đạt được trong tương lai, công ty cần phải xác định các chiến lược để thực hiện và đưa công ty đạt đến tầm nhìn đó Thông thường, một công ty sẽ có từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (2 - 4 năm) để có thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình

1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động

Các chiến lược sau khi đã được xác định và có sự đồng thuận trong đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ được truyền tải đến từng bộ phận, từng nhân viên trong công ty Những thông điệp của chiến lược sẽ được cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ thể Các mục tiêu này sẽ được xem xét dưới bốn phương diện của BSC là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển Mỗi nhân viên sẽ cảm nhận và hiểu về BSC thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phương diện của Thẻ điểm Việc liên kết Thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp phải thực hiện dựa trên ba nguyên tắc:

+ Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả

+ Những người hướng dẫn thực hiện

+ Mối liên hệ với tài chính

1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty

Chúng ta có thể hiểu bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều công ty phải làm tốt trong từng phương diện để thực thi thành công chiến lược của mình Ví dụ, trong phương diện Tài chính, công ty có thể có những mục tiêu như “Tăng lợi nhuận trên các khoản đầu tư” Ở phương diện Đào tạo - Phát triển nhân viên có thể có mục tiêu như “Thu hẹp các khoảng cách về kỹ năng” Chính vì vậy bản đồ chiến lược được ví như một lăng kính chuyển đổi chiến lược thành những mục tiêu rõ ràng, cụ thể

Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng bản đồ chiến lược cần phải xem xét và

rà soát lại các thông tin nền tảng dựa trên các tài liệu thô về bản đồ chiến lược Các thông tin nền tảng này được thể hiện cụ thể trong Hình 1.6 Những nhóm thông tin này sẽ giúp công ty xác định được các mục tiêu và thước đo trong các phương diện của bản đồ chiến lược, cụ thể:

+ Mục tiêu về phương diện tài chính: thường tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trưởng doanh thu và năng suất

+ Mục tiêu về phương diện khách hàng: chủ yếu nằm trong ba câu hỏi: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay đòi hỏi gì ở chúng ta? Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Hầu hết các tổ chức sẽ tập trung chính vào một trong ba tuyên bố giá trị - thân thiết với khách hàng, dẫn đầu về sản phẩm và cung ứng xuất sắc

+ Mục tiêu về phương diện quy trình nội bộ: tập trung ở quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng

+ Mục tiêu về phương diện đào tạo và phát triển: ba phạm vi riêng biệt của nguồn vốn – nhân lực – thông tin và tổ chức sẽ được dựa vào để giúp xác định các mục tiêu phù hợp cho phương diện đào tạo và phát triển Vì nhân viên hoạt động như những yếu tố hỗ trợ cho các phương diện quy trình nội bộ, khách hàng và tài chính

Hình 1.6 Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược

(Nguồn: [9] Paul R.Niven, 2009, trang 201)

Sau khi thu thập đủ các thông tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành cuộc phỏng vấn với Ban lãnh đạo công ty Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta tìm hiểu thêm hoặc bỏ bớt các mục tiêu không cần thiết yếu, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa chúng và liên kết chúng trong bản đồ chiến lược Để đảm bảo sự tập trung vào các mục tiêu quan trọng, không phân tán, dàn trải nên giới hạn tối đa khoảng 25 mục tiêu phân cho 4 phương diện trên bản đồ chiến lược

Hình 1.7 sau đây là một bản đồ chiến lược mô tả cách thức một tổ chức

sáng tạo ra các giá trị thế nào thông qua các hoạt động liên kết của mình

Khách hàng

Phòng Marketing Báo chí thương mại Các nghiên cứu tư vấn

Báo chí thương mại

SSứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược

Tuyên bố sứ mệnh Các giá trị, viễn cảnh

Kế hoạch chiến lược Lịch sử tổ chức Các nghiên cứu tư vấn

Kế hoạch dự án

Quy trình nội bộ

Báo cáo nghiệp vụ

Báo cáo sản xuất

Dữ liệu về đối thủ cạnh

tranh

Báo chí thương mại

Các nghiên cứu tư vấn

Kế hoạch dự án

Đào tạo và phát triển

Dữ liệu về nguồn nhân

sự Báo chí thương mại Các giá trị cốt lõi Các nghiên cứu tư vấn

 Đầu tư vào cộng đồng

Quy trình đổi mới

Sự lựa chọn

Tính năng

Dịch

vụ

Sự cộng tác

Thương hiệu

Hình 1.7.Bản đồ chiến lược mô tả cách thức tổ chức sáng tạo ra giá trị

(Nguồn: [11] Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2011, trang 32)

Mở rộng cơ hội kinh doanh

Cải thiện cấu trúc chi phí

Gia tăng tài sản

vô hình

cho cổ đông

1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs)

1.4.4.1 Các chỉ số đo lường cốt lõi

Chỉ số đo lường cốt lõi là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

 Chỉ số đo lường về phương diện Tài chính

Các chỉ số đo lường tài chính là thành phần rất quan trọng của BSC, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện này sẽ cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không Nếu công ty tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hay hàng loạt vấn đề khác nhưng lại không đem đến những tác động hiệu quả về khía cạnh lợi nhuận tài chính của tổ chức thì sẽ không làm thỏa mãn được các cổ đông Một số các chỉ số đo lường phương diện tài chính thường được sử dụng là: Chỉ tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Lợi nhuận còn lại (thặng dư) RI, Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –Economic Value Added) …

 Chỉ số đo lường về phương diện Khách hàng

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của Thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng

là gì? Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Nghe có vẻ đơn giản nhưng mỗi câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức Các chỉ số đo lường sẽ được thể hiện trong các tuyên bố giá trị như: sự xuất sắc trong hoạt động, dẫn đầu về sản phẩm, sự thân thiết với khách hàng Dưới đây là một số các chỉ số

đo lường phương diện khách hàng thường được sử dụng:

 % Chi phí marketing trên doanh thu

 Tỷ lệ những hội chợ triễn lãm tham

dự

 Quy mô trung bình của khách hàng

 Doanh thu trên từng kênh

 Số lượng khách hàng / mỗi nhân viên

 Chỉ số đo lường về phương diện Quy trình nội bộ

Khi phát triển chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ, chúng ta cần phải nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Nhiệm vụ của chúng

ta ở đây là xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ

số đo lường nhằm theo dõi tiến độ Như trong Hình 1.7 thì chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ tập trung ở bốn hoạt động chính, đó là: quá trình quản lý điều hành, quá trình quản lý khách hàng, quá trình đổi mới, quá trình điều chỉnh và xã hội Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ thường được sử dụng:

 Chi phí trung bình cho việc

thực hiện một giao dịch

 Giao hàng đúng hẹn

 Chi phí cho hoạt động R&D

 Thời gian phản hồi yêu cầu khách

 Tính liên tục của vấn đề cải tiến

 Mức độ lãng phí khi chuyển đổi quy trình

 Thời gian chết của máy móc

 Thời gian đưa sản phẩm mới ra thị trường

 Các yêu cầu bảo hành

 Tận dụng không gian

 Tần suất hàng bán bị trả lại

 Chỉ số đo lường phương diện Đào tạo và phát triển

Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, chúng ta phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu? Các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện đào tạo và phát triển của BSC thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện còn lại Các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin đều có thể có chỗ đứng trong phương diện này Dưới đây là một số các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát triển thường được

sử dụng:

 Số nhân viên đã qua huấn luyện

 Số nhân viên được đào tạo chéo

 Tỷ lệ thay thế nhân viên

 Sự hài lòng của nhân viên

 Số năm phục vụ trung bình

 Tỷ lệ về tính đa dạng

 Chất lượng của môi trường

làm việc

 Số giờ huấn luyện

 Tỷ lệ giao tiếp truyền thông trong nội bộ

 Chỉ số trao quyền

 Kế hoạch được truyền đạt

 Tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao

 Tỷ lệ % nhân viên có máy tính

 Các đề xuất của nhân viên

 Vi phạm nội quy

1.4.4.2 Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi

Các chỉ số đo lường cốt lõi là thước đo chính yếu của BSC, và sẽ cung cấp điểm tham chiếu và tiêu điểm cho cả tổ chức Do vậy, việc lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự cân nhắc, tính toán kỹ lưỡng Dưới đây là một số tiêu chuẩn cho việc đánh giá và lựa chọn các chỉ số đo lường:

 Liên kết với chiến lược

Đây là tiêu chuẩn rõ ràng nhất và rất quan trọng Thẻ điểm là công cụ diễn giải chiến lược thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lường trình

bày chiến lược đó Do đó, nếu các chỉ số đo lường thành tích được lựa chọn không liên kết với chiến lược chung của công ty thì sẽ dẫn tới sự lãng phí, không hiệu quả khi nhân viên phải cống hiến tài nguyên quý giá cho việc theo đuổi các chỉ số đo lường đó

 Dễ hiểu

Mục tiêu mà BSC hướng đến là phải tạo được sự thúc đẩy hành động Điều này rất khó thực hiện nếu nhân viên không lĩnh hội được ý nghĩa của các chỉ số đo lường cốt lõi đã được lựa chọn Vì vậy, những chỉ số đo lường tạo ra cần phải rõ ràng và giải thích được ý nghĩa của chiến lược

 Đối trọng

Chúng ta không nên chỉ tập trung vào một hay vài chỉ số đo lường cốt lõi

cụ thể mà hạn chế, loại bỏ các chỉ số đo lường cốt lõi khác, hoặc ngăn cản khả năng cạnh tranh của mình trong khi Thẻ điểm yêu cầu cần phải có sự cân bằng và quyết định liên quan đến việc phân bố các nguồn lực Chính vì vậy, các chỉ số đo lường cốt lõi cần phải có sự đối trọng lẫn nhau và với chiến lược, khả năng cạnh tranh của công ty

 Phù hợp

Các chỉ số đo lường cốt lõi xuất hiện trên Thẻ điểm của công ty phải mô

tả một cách chính xác quy trình hoặc mục tiêu mà công ty đang cố gắng đánh giá

Vì vậy, việc kiểm tra xem các kết quả đo lường có thể thực hiện được hay không

là điều nên làm và hợp lý

1.4.5 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs)

Các chương trình hành động là những chương trình hoặc những kế hoạch hành động cụ thể được tiến hành nhằm giúp công ty đạt được những mục tiêu chiến lược Việc phát triển các chương trình hành động chiến lược được thực hiện theo 4 bước sau:

 Bước 1: Tiến hành kiểm kê các chương trình hiện tại

Để đưa ra quyết định xác đáng liên quan đến việc những sáng kiến nào mang tính chiến lược hay không, trước tiên chúng ta phải thu thập thông tin về tất cả các

dự án hiện đang được thực hiện trong cả tổ chức Các chương trình hành động này

có thể được tìm hiểu, khai thác từ các nhà quản lý và người đứng đầu các phòng ban Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên cũng rất quan trọng trong việc cung cấp các thông tin liên quan đến dự án, đặc biệt các nhân viên tài chính thường giữ những tài liệu về các chi phí thực hiện

Để hỗ trợ cho quy trình ra quyết định tiếp theo, chúng ta cần có được các thông tin liên quan đến các chương trình hành động, như: tên chương trình, mục tiêu, các chi phí dự toán, thời gian dự tính và tên những người tham gia

 Bước 2: Lập bản đồ cho những chương trình hành động theo các mục tiêu

chiến lược

Sau khi thực hiện xong bước 1, chúng ta sẽ lập bản đồ cho những dự án, chương trình hành động đó theo các mục tiêu đã được xác định trong từng phương diện của bản đồ chiến lược Việc này khá đơn giản: lấy ra một chương trình hành động và xem xét nó trong bối cảnh của từng phương diện Nếu nó đóng góp vào việc đạt được một mục tiêu thì chúng ta hãy đánh dấu lại, nếu không hãy

bỏ trống ô đó (được minh họa ở Bảng 1.1)

 Bước 3: Loại bỏ các chương trình không phù hợp, phát triển các chương

trình mới

Sau khi đánh giá một cách thận trọng các giá trị chiến lược của từng chương trình hành động, chúng ta cần phải loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt phạm vi các chương trình không đóng góp vào việc đạt được chiến lược của mình Bên cạnh đó,

cần phát triển các chương trình hành động mới để hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu mới tạo ra

 Bước 4: Dành ưu tiên cho các chương trình hành động chiến lược

Bảng 1.1 Bản đồ cho các chương trình hành động theo các mục tiêu

Phương diện Các mục tiêu

Quy trình nội bộ

bộ

Đào tạo và phát

triển

phát triển

(Nguồn: [9] Paul R.Niven, 2009, trang 355)

Sau khi xác định được các chương trình hành động mang tính chiến lược, chúng ta phải sắp xếp chúng theo thứ tự để thực hiện các quyết định phân bổ nguồn lực, vì không một tổ chức nào có nguồn nhân lực và tài chính vô hạn Ví dụ sau sẽ cho chúng ta thấy rõ điều đó:

Bảng 1.2 Thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động BSC

(Nguồn: [7] Nguyễn Quốc Việt , 2011)

Rõ ràng, liên kết của các chương trình hành động với chiến lược là mối quan

tâm chính, nhưng chúng ta không thể không quan tâm đến các yếu tố cơ bản về

chi phí, yêu cầu về tài nguyên và thời gian hoàn thành Minh họa ở Bảng 1.2 có

thể giúp đưa ra quyết định dành sự ưu tiên Từng tiêu chuẩn được gán theo một tỉ

trọng phụ thuộc vào tầm quan trọng của nó trọng tổ chức, tiếp theo các chương

trình hành động phải được chấm điểm theo những tiêu chuẩn cụ thể Cuối cùng

những chương trình nào có điểm số cao sẽ được phê chuẩn và cung cấp ngân sách

Tổng chi

Tổng chi phí bằng tiền gồm lao động và nguyên liệu

Yêu cầu về

tài nguyên 15%

Nhân sự chủ chốt cần cho chương trình gồm yêu cầu về thời

Tổng điểm

Phương diện tài chính

Phương diện khách hàng

Sứ mệnh, giá trị, tầm

nhìn và chiến lược

Phương diện quy trình nội bộ

Phương diện đào tạo và phát triển

Mục tiêu, chỉ số đo lường và chương trình hành động

Các thẻ điểm cân bằng phân tầng

Ngân sách hoạt động và vốn Các thẻ điểm cân bằng chi phối ngân sách

ưu tiên để đảm bảo sự hoàn thành đúng thời hạn

1.4.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động

Việc xác định và đánh giá đúng mức độ ưu tiên của từng chương trình sẽ giúp các công ty phân bổ ngân sách phù hợp trên cơ sở thực tế, xuất phát từ chiến lược chứ không phải trên cơ sở những số liệu tài chính của những năm trước đó

Hình 1.8 sau đây sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về các bước cần thiết để

liên kết BSC với quy trình dự toán ngân sách

Các khoản đầu tư cần thiết để hỗ trợ hoàn

thành các chỉ tiêu của BSC trong toàn bộ

tổ chức sẽ chi phối quy trình dự toán

ngân sách

Các đơn vị kinh doanh và phòng ban phát triển những mục tiêu cấp cao của BSC

Hình 1.8 Liên kết BSC với hoạt động dự toán ngân sách

(Nguồn: [9] Paul R.Niven, 2009, trang 413)

Thẻ điểm cấp cao được xây dựng dựa trên sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức đó Thẻ điểm này bao gồm một loạt các mục tiêu sẽ được thể hiện trên bản đồ chiến lược Các mục tiêu này có thể liên kết với nhau và nằm trong mối quan hệ nhân quả để diễn đạt và thức đẩy việc thực hiện chiến lược của tổ chức Bằng cách hướng đến trọng tâm là Thẻ điểm cấp cao, các đơn vị kinh doanh, phòng ban, đơn vị dịch vụ chung và có lẽ là từng nhân viên sẽ phát triển các BSC thống nhất của riêng họ, trên đó ghi rõ họ sẽ ảnh hưởng tới việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp bằng cách nào

Các BSC phân tầng đến từ mọi lĩnh vực của tổ chức cho phép tất cả nhân viên hiểu được định hướng của doanh nghiệp và chung tay đảm bảo một kết quả thành công Giờ đây, các nhân viên đã đạt được một điều vô cùng quan trọng, đó là nhận thức rõ ràng về mối liên hệ giữa những hành động hàng ngày của họ và ảnh hưởng của chúng đến kết quả chung của tổ chức

Từng Thẻ điểm phân tầng không chỉ bao gồm các mục tiêu, chỉ số đo lường,

và chỉ tiêu của từng phương diện mà còn có cả những chương trình hành động mà mỗi nhóm sẽ theo đuổi để đạt được các chỉ tiêu của mình Những chương trình hành động này kéo theo việc phân bổ các tài nguyên sẽ được định lượng và sử dụng làm cơ sở của các bản đệ trình ngân sách Suy cho cùng, ngân sách là một bài tập xác định các khoản đầu tư hợp lý vào con người, các quy trình, công nghệ , và mục đích cơ bản của nó là phân bổ các tài nguyên khan hiếm giữ nhiều chương trình hành động khác nhau Điều then chốt ở đây là công ty phải đảm bảo rằng các chương trình hành động mà chúng ta quyết định cấp vốn đều mang tính chiến lược

và sẽ giúp chúng ta hoàn thành các mục tiêu đề ra để thúc đẩy công ty tiến lên phía trước

1.5 Phân tầng BSC để thiết lập sự liên kết về mặt tổ chức

1.5.1 Khái niệm phân tầng

Cụm từ này đề cập đến quy trình phát triển BSC ở từng cấp độ của tổ chức Những Thẻ điểm này liên hệ chặt chẽ với Thẻ điểm cấp cao bằng cách đồng nhất các mục tiêu chiến lược và thước đo mà các phòng ban và nhóm cấp dưới sẽ sử dụng để theo dõi quá trình đóng góp vào các mục tiêu chung Mặc dù một số mục tiêu và thước đo có thể giống nhau trong toàn bộ tổ chức nhưng đối với hầu hết các trường hợp, Thẻ điểm ở từng cấp độ đều bao gồm các mục phản ánh cơ hội và thách thức cụ thể mà cấp độ đó phải đối mặt

Mọi nhân viên – những người cần có cơ hội thể hiện hành động cụ thể của mình – đang tạo nên sự khác biệt và giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu chiến lược như thế nào? Cách tốt nhất để biết được điều này là phân tầng BSC đến tận cấp thấp nhất của công ty Khi đưa Thẻ điểm xuống cấp dưới tức là chúng ta đã cung cấp cho tất cả các nhân viên một cách thức để nhìn thấy những hành động hàng ngày của họ có liên quan như thế nào với các mục tiêu vời vời trong bản kế hoạch chiến lược của công ty Đối với họ, chiến lược sẽ không còn là một luận thuyết nào

đó cao siêu khó hiểu do các thành viên chóp bu trong tổ chức tạo ra nữa Giờ đây nó

đã được chuyển hóa thành những mục tiêu và thước đo cụ thể mà các nhân viên cần đạt được để đóng góp một cách có ý nghĩa cho thành công chung của tập thể Đây chính xác là điều mà từng nhân viên trong tổ chức của bạn mong muốn hơn bất kì thứ gì khác: được đóng góp cho công ty Quá trình phân tầng không chỉ kết nối hành động của nhân viên với chiến lược của công ty mà nó còn thường xuyên được coi là một yếu tố chủ chốt trong sự thành công của các chương trình BSC

1.5.2 Quy trình phân tầng

Một quy trình phân tầng điển hình mà phần lớn các tổ chức đang tuân theo bao gồm: BSC cấp cao nhất, thường được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả tổng thể của tổ chức, là điểm bắt đầu của quy trình phân tầng Sau đó, các mục tiêu và thước

đo trong Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm sẽ được đưa xuống cấp bậc tiếp theo trong

bộ máy của tổ chức, thông thường bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng lẻ Ở cấp

độ phân tầng thức ba, các phòng ban và nhóm cụ thể sẽ phát triển các BSC dựa trên những Thẻ điểm “đứng trước”, trong trường hợp này là Thẻ điểm của đơn vị kinh doanh Cấp độ cuối cùng là các BSC của đội và cá nhân Những tổ chức nào phân tầng Thẻ điểm đến được cấp độ này sẽ đạt được giá trị tối đa từ BSC vì họ đã đảm bảo rằng tất cả các nhân viên, bất kể chức năng hay cấp bậc, đều đã phát triển những mục tiêu và thước đo đồng hướng với các mục tiêu chung của công ty

Một BSC được phân tầng hiệu quả sẽ nhất quán với Thẻ điểm cấp cao nhưng không cần thiết phải có cùng những thước đo, không phải là một phần nhỏ của Thẻ điểm cấp cao nhất Ngoài sự khác nhau về các thước đo hiệu quả hoạt động, BSC cấp thấp hơn có thể gồm nhiều thước đo hơn

Các thước đo mô tả chiến lược trong BSC cấp tổ chức thường có mức độ trừu tượng rất cao (sự trung thành của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên…) với nhiều chi tiết bị bỏ qua Khi chuyển xuống những cấp thấp hơn của công ty, Thẻ điểm của các đơn vị kinh doanh, phòng ban và nhóm sẽ lấp đầy các chi tiết cần thiết

để đạt được chỉ tiêu của các thước đo cấp công ty Việc lấp đầy các chỗ trống này

có thể cần đến nhiều hơn một thước đo cấp dưới để hoàn thành một thước đo cấp trên

Rất ít tổ chức có thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ phát triển những mục đích

và mục tiêu có ý nghĩa cho từng cá nhân Đa số bảng xếp hạng thành tích thường mang tính chủ quan và chỉ dựa trên tầm nhìn hạn chế của một nhà quản lý hay giám sát về hiệu quả làm việc của cấp dưới Việc phân tầng BSC xuống đến từng nhân viên có thể làm giảm đi, nếu không muốn nói là loại bỏ hoàn toàn, rất nhiều vấn đề

mà chúng ta đã thấy ở quy trình đánh giá hiệu suất thông thường, cho phép các nhà quản lý có được một cái nhìn rõ nét hơn về những hành động cụ thể của nhân viên làm tăng hay giảm kết quả đạt được của toàn thể tổ chức

Việc tạo ra các BSC cá nhân sẽ hoàn thiện chuỗi Thẻ điểm liên kết từ ban điều hành đến các cấp bậc tổ chức cuối cùng

1.5.3 Rà soát và đánh giá lại các Thẻ điểm cân bằng được phân tầng

Sự phân tầng có thể tạo ra nhiều BSC trong tổ chức Giá trị của những Thẻ