XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH  Dương Phúc Hải XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh, 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH  Dương Phúc Hải XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN HÀ MINH QUÂN TP. Hồ Chí Minh, 2013 LỜI CAM ĐOAN Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến Tiến sĩ Trần Hà Minh Quân, người thầy đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện bài nghiên cứu này. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chính xác, được trích dẫn đầy đủ nguồn tham khảo. Các ý kiến và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa được công bố trong bất cứ công trình nào khác. MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH VẼ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰ NG BALANCED SCORE CARD 3 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 3 1.1.1 Sự ra đời của BSC 3 1.1.2 Cấu trúc của BSC 5 1.1.3 Các phương diện chính của BSC 6 1.2 Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp 12 1.2.1 BSC là một hệ thống đo lường 12 1.2.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược 13 1.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin 15 1.3 Ưu và nhược điểm của BSC 15 1.3.1 Ưu điểm 15 1.3.2 Nhược điểm 16 1.4 Quy trình xây dựng BSC 16 1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức 16 1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động 17 1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty 18 1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators – KPIs) 21 1.4.5 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions – KPAs) 25 1.4.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 28 1.5 Phân tầng BSC để thiết lập sự liên kết về mặt tổ chức 30 1.5.1 Khái niệm phân tầng 30 1.5.2 Quy trình phân tầng 30 1.5.3 Rà soát và đánh giá lại các Thẻ điểm cân bằng được phân tầng 31 1.6 Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp 32 1.7 Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và tại Việt Nam 33 1.7.1 Thành công nhờ BSC của các công ty trên thế giới 33 1.7.2 Ứng dụng BSC tại Việt Nam 35 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 36 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG ACB, NGHIÊN CỨU CỤ THỂ TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN 37 2.1 Giới thiệu về ACB 37 2.1.1 Tổng quan về ACB 37 2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ chính 38 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 38 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của ACB 41 2.2.1 Tăng trưởng thu nhập 42 2.2.2 Hiệu quả kiểm soát chi phí 43 2.2.3 Tỷ lệ nợ xấu 44 2.2.4 Kết quả kinh doanh 44 2.3 Các cơ sở xây dựng BSC cho ACB 47 2.4 Xây dựng bản đồ chiến lược cho ACB 49 2.4.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của ACB 49 2.4.2 Bản đồ chiến lược của ACB 50 2.5 Nghiên cứu xây dựng và áp dụng BSC tại khối Khách hàng cá nhân 53 2.5.1 Giới thiệu sơ bộ về Khối Khách hàng cá nhân 53 2.5.2 Cơ cấu quản lý tại Khối Khách hàng cá nhân 53 2.5.3 Bộ tiêu chí chỉ tiêu kinh doanh đang áp dụng và tỷ trọng phân theo các chức danh của Khối Khách hàng cá nhân 54 2.5.4 Định mức chuẩn của 1 nhân viên 56 2.5.5 Công thức tính từng KPI cụ thể 57 2.5.6 Cách tính và quy đổi điểm đối với từng chức danh 64 2.5.7 Ví dụ về kết quả tính điểm thực tế của một nhân viên theo các chức danh 68 2.6 Những điểm mạnh và điểm yếu trong việc thực hiện BSC của ACB 70 2.6.1 Điểm mạnh 70 2.6.2 Điểm yếu 70 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 70 CHƯƠNG 3: CÁC HÀM Ý GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI ACB 72 3.1 Mục tiêu xây dựng BSC của ACB 72 3.2 Hàm ý giải pháp thực hiện hiệu quả BSC tại ACB 73 3.2.1 Đối với ACB 73 3.2.2 Đối với Khối Khách hàng cá nhân 75 3.2.3 Về cấu trúc BSC 77 3.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT - ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu - BSC : Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard - CA : Chức danh phân tích tín dụng cá nhân (CA-1, CA-2, CA-L) - CBL : Trưởng Khách hàng cá nhân - CSR : Chức danh Dịch vụ Khách hàng cá nhân (CSR-CN, CSR-L) - CTKD : Chỉ tiêu kinh doanh - KPI : Chỉ số đo lường cốt lõi – Key Performance Indicators - KPP : Kênh phân phối - KHCN : Khách hàng cá nhân - KHDN : Khách hàng doanh nghiệp - PFC : Chức danh tư vấn tài chính cá nhân (PFC-1, PFC-2, PFC-L) - NVKD : Nhân viên kinh doanh - NHTMCP : Ngân hàng Thương mại cổ phần - NHTMNN : Ngân hàng Thương mại nhà nước DANH MỤC CÁC BẢNG B IỂ U Số hiệu Bảng Tên Bảng Trang 1.1 Bản đồ cho các chương trình hành động theo các mục tiêu 26 1.2 Thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động 27 2.1 Kết quả kinh doanh tính đến 06.2013 của ACB 46 2.2 Các mục tiêu theo 4 phương diện BSC của ACB 51 2.3 Các KPI của các chức danh NVKD Khối KHCN 54 2.4 Các KPI của các chức danh phân tích tín dụng cá nhân 55 2.5 Định mức chuẩn của 1 nhân viên PFC-1 chuẩn 56 2.6 Định mức chuẩn của 1 nhân viên CA-1 chuẩn 57 2.7 Xếp loại KH theo mức % thu nhập chuẩn theo từng thời kỳ 60 2.8 Thang quy đổi số 1 65 2.9 Quy đổi điểm đối với các trường hợp đặc biệt 65 2.10 Thang quy đổi số 2 66 2.11 Thang quy đổi số 3 66 2.12 Thang quy đổi số 4 66 2.13 Tính và quy đổi điểm đối với các chỉ tiêu chưa định lượng 67 2.14 Ví dụ cách tính điểm đối với các chỉ tiêu chưa định lượng 67 2.15 Ví dụ về kết quả tính điểm thực tế của nhân viên Khối KHCN 69 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Số hiệu Hình Tên Hình Trang 1.1 Cấu trúc của BSC 5 1.2 Các yếu tố chính của BSC 10 1.3 Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC 12 1.4 Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành động 14 1.5 Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược 17 1.6 Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược 19 1.7 Bản đồ chiến lược mô tả cách thức tổ chức sáng tạo ra giá trị 20 1.8 Liên kết BSC với các hoạt động dự toán ngân sách 28 2.1 Sơ đồ tổ chức của ACB 40 2.2 Tăng trưởng thu nhập ACB 2008-2012 42 2.3 Hiệu quả kiểm soát chi phí của ACB 2008-2012 43 2.4 Tỷ lệ nợ xấu của ACB 2008-2012 44 2.5 Tốc độ tăng trưởng huy động của ACB so với ngành 45 2.6 Tốc độ tăng trưởng tín dụng của ACB so với ngành 45 2.7 Thị phần của ACB 46 2.8 Bản đồ chiến lược của ACB 52 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Xu hướng cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng ở Việt Nam đang có sự thay đổi lớn, các chỉ số chính vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, huy động vốn và cấp tín dụng cho nền kinh tế đã thấy rõ sự thay đổi. NHTMCP đã khẳng định vị thế, thị phần khi tăng trưởng trung bình luôn cao hơn hai khối NHTMNN và ngân hàng nước ngoài. NHTMCP đã tạo được hình ảnh và vị thế nhiều hơn, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh hơn. Tuy nhiên, sự lớn mạnh của khu vực NHTMCP sẽ là thách thức khi NHTMNN cũng quyết tâm giữ vững thị phần, trong khi khối ngân hàng nước ngoài đầy tham vọng mở rộng thị phần để tạo ra nền tảng phát triển bền vững và nâng cao sức mạnh của các hoạt động liên quan đến đồng nội tệ thay vì chỉ khai thác lợi thế từ hoạt động liên quan đến ngoại tệ như trước đây. Với tầm nhìn xác định là trở thành ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam, hiện nay ACB là ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam với hơn 200 sản phẩm và dịch vụ được đánh giá là một trong những ngân hàng cung cấp dịch vụ phong phú dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Với quy mô lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính vững mạnh, ACB là một trong những doanh nghiệp đầu tiên tại Việt Nam ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) vào thực tiễn quản trị. BSC không chỉ giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ ) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của ACB trên bốn phương diện về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo ACB triển khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn hiện nay. [...]... phát từ thực tiễn trên, tôi chọn đề tài “XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNG GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN” làm đề tài luận văn cao học 2 Mục tiêu nghiên cứu - Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2013 cho ACB, đánh giá việc thực hiện để tạo tiền đề áp dụng cho những năm tiếp theo - Nghiên cứu việc áp dụng và đánh. .. Báo cáo thường niên Báo chí thương mại Báo cáo thành tích Các nghiên cứu tư vấn Báo cáo của các nhà Kế hoạch dự án phân tích Kế hoạch chiến lược Báo chí thương mại Báo cáo thành tích SSứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược Tuyên bố sứ mệnh Các giá trị, viễn cảnh Kế hoạch chiến lược Lịch sử tổ chức Các nghiên cứu tư vấn Quy trình nội bộ Kế hoạch dự án Đào tạo và phát triển Báo cáo nghiệp vụ Báo... doanh và xây dựng BSC tại ACB, nghiên cứu cụ thể tại Khối Khách hàng cá nhân Chương 3 : Các hàm ý giải pháp để thực hiện hiệu quả BSC tại ACB 3 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD 1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) 1.1.1 Sự ra đời của BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán... và đánh giá tại Khối Khách hàng cá nhân, từ đó đưa ra những hàm ý để hoàn thiện và phát triển BSC tại ACB 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu tổng quan về lý thuyết BSC, các chiến lược, định hướng, kế hoạch kinh doanh của ACB để xây dựng BSC phù hợp - Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu việc thực hiện BSC trong hệ thống ACB, bắt đầu từ năm 2013 4 Phương pháp nghiên cứu Đề... BSC phụ thuộc vào “cách tiếp cận cân bằng nơi mà một phạm vi rộng và các yếu tố tương quan nhau được sử dụng để đánh giá quá trình thực hiện, không chỉ đánh giá dựa vào việc đo lường các yếu tố tài chính ([3] Robert S.Kaplan David P.Norton, 2004) Nhận ra được những nhược điểm của BSC sẽ giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn về công cụ này và áp dụng tốt hơn cho tổ chức 1.4 Quy trình xây dựng BSC 1.4.1... thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cốt lõi trong từng phương diện của thẻ điểm 17 Thẻ Sứ mệnh điểm Tại sao chúng ta tồn tại Dẫn dắt các nguyên lý Tầm nhìn Phân biệt các hoạt động Các giá trị cân Bức tranh bằng lời của tương lai bằng Chiến lược Hình 1.5 Thẻ điểm cân bằng diễn giải Sứ mệnh, Các giá trị, Tầm nhìn và Chiến lược (Nguồn: [9] Paul R.Niven, 2009, trang 141) Thẻ điểm sẽ diễn giải tầm... hợp giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu Khía cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng? ” Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách hàng. .. trội nào để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông?” Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại, chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính: (1) đổi mới, (2) hoạt động, (3) dịch vụ sau bán hàng (1) Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ áp ứng các nhu cầu này (2) Quá trình hoạt động... trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới Các công ty cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các phương pháp mới... cho khách hàng Do vậy, các công ty thường phát triển các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính Về phương diện quy trình nội bộ, công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Nhiệm vụ của công ty là “phát . MINH  Dương Phúc Hải XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN Chuyên ngành : Quản trị kinh. ACB, đánh giá việc thực hiện để tạo tiền đề áp dụng cho những năm tiếp theo. - Nghiên cứu việc áp dụng và đánh giá tại Khối Khách hàng cá nhân, từ đó đưa ra những hàm ý để hoàn thiện và phát. TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNG GIÁ Ở KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN” làm đề tài luận văn cao học. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng