Phân tích các học thuyết về quản trị hoạt động – quản trị sản xuất ứng dụng vào thực tiễn doanh nghiệp 1

câu trả lời là: Quản lý sản xuất là một trong những chức năng chính của bất kỳ tổ chức nào giống như với Marketing và tài chính; chúng ta cần phải biết các sản phẩm và dịch vụ đang được

Phần 1: Lý thuyết môn học.

Sản xuất là quá trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ Quản lý sản xuất và tác nghiệp là tập hợp các hoạt động nhằm tạo ra giá trị dưới dạng sản phẩm và dịch

vụ thông qua việc chuyển hoá các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra

Có một câu hỏi đặt ra là: Tại sao phải nghiên cứu quản lý sản xuất? câu trả lời là: Quản lý sản xuất là một trong những chức năng chính của bất kỳ tổ chức nào giống như với Marketing và tài chính; chúng ta cần phải biết các sản phẩm

và dịch vụ đang được sản xuất như thế nào; chúng ta cần phải biết các cán bộ quản lý sản xuất làm gì; và Sản xuất là một bộ phận mà doanh nghiệp phải bỏ nhiều chi phí nhất

Trong thế kỷ 19 và 20, có nhiều lý thuyết về quản lý sản xuất ra đời (phù hợp với thời kỳ phát triển về sản xuất công nghiệp) như: Lý thuyết quản trị khoa học của Frederich Taylor (1856 - 1915); Quản trị hành chính của Henry Fayol (1841 - 1925); Nhóm lý thuyết hành vi xã hội, tâm lý học của Mary Parker Pollet (1868 1933); Lý thuyết Lean Manufacturing v.v…., Trong đó, lý thuyết

đã được sử dụng nhằm tăng năng suất lao động được sử dụng nhiều là lý thuyết sản xuất theo phương pháp LEAN (Lean Manufacturing – Lean Production) Lean Manufacturing (tạm dịch là Sản Xuất Tinh Gọn) là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại

bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn

và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất

* Mục Tiêu của Lean Manufacturing:

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công

cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

1 Phế phẩm và sự lãng phí - Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình

không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế

phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu;

2 Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách

giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;

3 Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất,

nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn;

4 Năng suất lao động - Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm

thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết);

5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng - Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất

hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

6 Tính linh động - Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

7 Sản lượng - Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,

giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có

Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời

gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và

ít chi phí hơn

* Các Nguyên Tắc Chính của Lean Manufacturing:

Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturing có thể được tóm tắt như sau:

1 Nhận thức về sự lãng phí – Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ

2 Chuẩn hoá quy trình – Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc

3 Quy trình liên tục – Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%

4 Sản xuất "Pull" – Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp

5 Chất lượng từ gốc – Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất

6 Liên tục cải tiến – Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

* Lịch Sử của Lean Manufacturing:

Nhiều khái niệm về Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và đã được triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950 Từ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT) Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình

áp dụng Lean Manufacturing Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990

Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này Lean Manufacturing đang trở thành

đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á

* Trọng Tâm của Lean Manufacturing:

* Những Doanh Nghiệp nào sẽ được lợi từ Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc có quy trình nhân công lặp đi lặp lại Trong những ngành công nghiệp này, tính hiệu quả và khả năng chú tâm vào chi tiết của công nhân khi làm việc với các công cụ thủ công hoặc vận hành máy móc có ảnh hưởng lớn đến năng suất Ở các công ty này, hệ thống được cải tiến có thể loại

bỏ nhiều lãng phí hoặc bất hợp lý Với đặc thù này, có một số ngành cụ thể bao gồm xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử và sản xuất thiết bị

Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền kém nên Lean Manufacturing đặc biệt thích hợp cho các công

ty chưa có hệ thống Hoạch định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) hoặc chưa có

hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư (MRP), lịch sản xuất hay điều phối sản xuất Điều này đặc biệt quan trọng ở Việt Nam vì chúng tôi nhận thấy nhiều công ty tư nhân Việt Nam đang hoạt động dưới mức công suất khá đáng kể, hoặc thường giao hàng không đúng hẹn do các vấn đề trong hệ thống quản lý và lên lịch sản xuất

Lean Manufacturing cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên việc rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất tới mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh cho công ty

Phần 2: Áp dụng nội dung môn học vào thực tế công việc

Ban quản lý dự án nhà máy thuỷ điện Sơn La (ATĐSL) là đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN), được giao nhiệm vụ thay mặt chủ đầu tư quản lý đầu tư xây dựng công trình thuỷ điện Sơn La, Lai Châu trên địa bàn các tỉnh Sơn La và Lai Châu Cũng như các đơn vị thành viên khác trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Ban Quản lý Dự án Thuỷ điện Sơn La đã xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 vào công tác quản lý điều hành với mục tiêu quản lý dự án đúng tiến độ và đạt hiệu quả cao nhất

Trong thực tế, Quản trị sản xuất và tác nghiệp không chỉ áp dụng vào các đơn vị sản xuất sản phẩm, dịch vụ mà còn có thể áp dụng vào tất cả các loại hình doanh nghiệp tuỳ theo mức độ khác nhau Lý thuyết về Quản trị sản xuất

và tác nghiệp rất hữu ích đối với hoạt động quản lý tại Ban Quản lý Dự án Thuỷ điện Sơn La Tôi cho rằng việc áp dụng mô hình quản lý sản xuất theo phương pháp Lean có thể loại bỏ các lãng phí xảy ra trong quá trình quản lý, sử dụng

mô hình 5S để loại bỏ các lãng phí từ đó cho phép cải thiện hệ thống quản lý tối

ưu, tinh gọn nhằm nâng cao chất lượng quản lý dự án

Trong Ban Quản lý dự án, phòng Kinh tế là đơn vị chịu trách nhiệm thực hiện việc thẩm tra, phê duyệt dự toán xây dựng các hạng mục công trình phục

vụ thanh, quyết toán cho các đơn vị nhà thầu tham gia thi công Với cương vị là cán bộ chủ chốt của Ban, sau khi nghiên cứu môn học Quản trị hoạt động tôi đặc biệt quan tâm đến quy trình tác nghiệp và việc áp dụng những kiến thức của môn học vào thực tế công việc Trong khuôn khổ bài viết này, tôi không có tham vọng giới thiệu tất cả các quy trình của Phòng đang thực hiện mà lựa chọn giới thiệu Quy trình thẩm tra, phê duyệt dự toán các hạng mục công trình tại

công trình thủy điện Sơn La Đây là quy trình xương sống của phòng Kinh tế,

có mối liên hệ mật thiết với các quy trình khác và có mối tương tác với tất cả các phòng liên quan Cùng với việc mô tả quy trình này theo các bước công việc đang thực hiện, tôi sẽ đưa ra những bất cập và nhược điểm của quy trình tới công tác quản lý và các giải pháp cải tiến quy trình cho phù hợp với thực tế công việc hiện nay Đồng thời đưa ra những nội dung trong môn học có thể áp dụng vào công việc và dự định sẽ áp dụng những kiến thức đó vào những hoạt động gì

1 Quy trình thẩm tra, phê duyệt dự toán.

Bước 1: Nhận phiếu thẩm tra khối lượng, biện pháp thi công.

Sau khi đơn vị Tư vấn hoàn thành hồ sơ thiết kế dự toán gửi Ban Quản lý, Phòng Kỹ thuật của ban quản lý phối hợp các nhà thầu thi công kiểm tra, thỏa thuận để phê duyệt khối lượng, biện pháp thi công chủ đạo

Phòng Kinh tế tiếp nhận hồ sơ thiết kế, dự toán và phiếu thẩm tra khối lượng, biện pháp thi công (hoặc quyết định phê duyệt) từ phòng Kỹ thuật Lãnh đạo phòng Kinh tế giao cho các chuyên viên của phòng thẩm tra

Bước 2: Thẩm tra dự toán tại phòng Kinh tế

Sau khi tiếp nhận đủ hồ sơ, Chuyên viên phòng Kinh tế căn cứ vào khối lượng, biện pháp thi công được duyệt hoặc thỏa thuận, định mức đơn giá công trình đã được ban hành để thẩm tra hoặc lập dự toán xây dựng hạng mục công trình

Trong quá trình kiểm tra, nếu phát hiện có sai sót ở khâu thẩm tra, phê duyệt khối lượng, biện pháp thì trao đổi với phòng Kỹ thuật để hiệu chỉnh, bổ sung, sửa đổi v.v…, trường hợp sai sót xuất hiện ở khâu lập dự toán của đơn vị

Tư vấn thì yêu cầu Tư vấn giải trình, lập lại

Sau khi chuyên viên được giao nhiệm vụ hoàn thành công tác thẩm tra, chuyển cho tổ trưởng tổ dự toán kiểm tra lại, ký xác nhận để trình Lãnh đạo phòng Kinh tế kiểm tra lại, ký chuyển sang phòng Kế hoạch thẩm định

Nếu phát hiện sai sót ở bất kỳ nội dung nào sẽ chuyển lại cho chuyên viên được giao kiểm tra, hiệu chỉnh lại theo chu trình nêu trên

Bước 3: Thẩm định dự toán tại phòng Kế hoạch

Sau khi dự toán được phòng Kinh tế thẩm tra sẽ chuyển đến phòng Kế hoạch thẩm định lại Lãnh đạo phòng Kế hoạch giao cho 1 chuyên viên của phòng kiểm tra tính pháp lý, việc vận dụng định mức, đơn giá có phù hợp hay không

Nếu dự toán phù hợp, không vướng mắc gì sẽ trình Trưởng phòng Kế Hoạch ký vào báo cáo thẩm định, chuyển lại phòng Kinh tế để trình Lãnh đạo Ban duyệt

Nếu trong quá trình thẩm tra còn có sai sót (lỗi số học, chính tả, quan điểm

về việc vận dụng định mức đơn giá, tính pháp lý của hồ sơ v.v…) thì chuyển lại

để phòng Kinh tế thẩm tra lại theo quy trình nêu tại bước 2

Bước 4: Trình lãnh đạo Ban duyệt

Hồ sơ dự toán xây dựng hạng mục công trình sau khi được phòng Kinh tế thẩm tra, phòng Kế hoạch thẩm định sẽ được trình Lãnh đạo Ban phê duyệt (phòng Kinh tế và Kế hoạch cùng ký vào báo thẩm tra dự toán)

Nếu hồ sơ dự toán đạt yêu cầu, Lãnh đạo Ban ký phê duyệt, chuyển lại phòng Kinh tế phát hành, chuyển các phòng trong Ban (Kỹ thuật, Kế hoạch, Tài chính kế toán, Kinh tế…), đơn vị Tư vấn và các đơn vị có liên quan phục vụ công tác nghiệm thu, thanh quyết toán hạng mục công trình

Nếu Lãnh đạo Ban thấy còn vấn đề gì chưa hợp lý sẽ chuyển lại Phòng Kinh tế để kiểm tra xem xét lại theo chu trình từ bước 2

2 Các loại lãng phí cần loại bỏ.

- Di chuyển: Sự lãng phí được xác định là sự luân chuyển của hồ sơ giữa các bước trong quy trình Việc luân chuyển hồ sơ giữa các bước kéo dài do xử

lý chậm, do trình độ chuyên môn, do khoảng cách giữa Phòng Kỹ thuật (đặt tại

công trường) cách trụ sở của BQL nơi làm việc của phòng Kinh tế khoảng 40km gây nên sự chậm trễ giữa các bước trong quy trình

- Chờ đợi: Sự lãng phí được xác định là thời gian cán bộ, nhân viên của các đơn vị nhàn rỗi do sự chậm trễ trong khâu luân chuyển hồ sơ, tài liệu từ phòng

Kỹ thuật đến phòng Kinh tế Thời gian trì hoãn giữa các bước thực hiện cũng cần phải loại bỏ Việc chờ đợi làm chậm tiến độ thẩm tra, phê duyệt, tăng thêm chi phí quản lý do lương nhân viên, chi phí thiết bị văn phòng, chi phí tiền điện, viễn thông

- Thao tác: Sự lãng phí được xác định là do các chuyển động, đi lại của nhân viên đơn vị thi công không gắn liền với kết quả công việc Lãng phí này liên quan tới việc bố trí mặt bằng làm việc chưa thật hợp lý Cũng như việc đi lại khắp phòng làm việc để tìm dụng cụ làm việc do các phòng bố trí công cụ làm việc không khoa học

- Sản phẩm hỏng: Sự lãng phí này là do các sai sót trong việc lập hồ sơ dự toán, kết quả thẩm tra chưa phù hợp hoặc làm không đúng biểu mẫu quy định phải làm lại, khắc phục lỗi tốn thêm chi phí thiết bị văn phòng, nhân công…

- Kiến thức rời rạc: Sự lãng phí này được xác định là các thông tin, kiến thức về định mức, đơn giá, hiểu biết về quá trình, thao tác trong xây dựng cơ bản Việc thiếu thông tin, kiến thức chính xác đã gây ra sản phẩm hỏng và tắc nghẽn giữa các bước trong quy trình

3 Sử dụng 5S để loại bỏ lãng phí trong điều hành, quản lý

- Sàng lọc: Phân loại những gì cần thiết và không cần thiết để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy Những thứ không cần thiết được chuyển tới nơi khác để tránh nhầm lẫn

- Sắp xếp: Sắp xếp chỗ ngồi theo hình chữ U (Bố trí sản xuất mô phỏng dạng tế bào) và công cụ, dụng cụ theo thứ tự để dễ lấy nhằm giảm thiểu những thao tác mà nhân viên thực hiện trong ngày

- Sạch sẽ: Giữ thiết bị văn phòng và khu vực làm việc luôn sạch sẽ làm cho môi trường gọn gàng

- Sẵn sàng: Luôn luôn sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ tiến tới chuẩn hoá thao tác để tránh nhầm lẫn, bỏ sót, tiết kiệm thời gian, phát hiện ra các thao tác thừa, thao tác không hợp lý nhằm mục tiêu tiết kiệm chi phí

- Sâu sát: Đây là quá trình liên tục, phải được làm đi làm lại, tạo thành một vòng lặp, phải cải tiến liên tục, duy trì thành quả đã đạt được và không ngừng cải tiến

4 Phương pháp triển khai và áp dụng

- Phân tích đánh giá lại nguồn gốc của các lãng phí từ đó xây dựng kế hoạch loại bỏ các lãng phí đó

- Hướng dẫn, gắn trách nhiệm của mỗi cá nhân bộ phận liên quan đến các loại không biết mình đang lãng phí, khoán các chi phí đến từng bộ phận, cá nhân và có chế tài xử phạt, khen thưởng phù hợp

- Định kỳ kiểm tra quy trình và phải xác định được bất cập gì trong quy trình đưa ra các biện pháp cải tiến quy trình

- Nghiên cứu đánh giá sự phản hồi của các đơn vị, cá nhân liên quan để có

sự điều chỉnh cho phù hợp

KẾT LUẬN

Trên đây tôi đã tiến hành mô tả một số nội dung đã và đang áp dụng lý thuyết LEAN vào quy trình thẩm tra, phê duyệt dự toán và các hoạt động của Ban Quản lý Dự án Thuỷ điện Sơn La Sau một thời gian vận hành quy trình đã đem lại những lợi ích thiết thực thông qua việc xây dựng nên tác phong làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả Bằng những kiến thức môn học, tôi cho rằng việc áp dụng mô hình quản lý sản xuất Lean có thể loại bỏ một số lãng phí trong quản lý điều hành và sử dụng 5S để loại bỏ các loại lãng phí sẽ đem lại những hiệu quả thiết thực góp phần giảm chi phí đầu tư và hoàn thành dự án đúng tiến độ./