Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger

1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế Thế giới với việc tham gia nhiều hiệp định tự do quy mô lớnnhư FTA với EU, Liên minh kinh tế Á Âu...Điều này vừa mang lại cho các doanh nghiệp Việt Nam những cơ hội mới cũng như các thách thức cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn bao giờ hết. Trong bối cảnh này, các doanh nghiệp Việt Nam nếu muốn nắm bắt kịp thời những cơ hội và hạn chế thách thức để phát triển một cách bền vững thì luôn phải cải tiến và hoàn thiện mình theo kịp xu thế. Để thực hiện được những mục tiêu đã đặt ra, các doanh nghiệp luôn phải tận dụng và phát huy tối ưu nhất các nguồn lực của mình bao gồm nguồn nhân lực, nguồn tài chính, nguồn thông tin…Trong đó, có thể xem yếu tố quyết định cho mọi thành bại của tổ chức đó là nguồn nhân lực.Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá nhất của doanh nghiệp, quản trị nhân lực là hoạt động khởi đầu cho mọi hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp.Để có thể đứng vững và phát triển, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống quản trị nhân lực có hiệu quả. Vậy, đầu tư cho quản trị nhân lực hiện nay là đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài và bền vững nhất cho tổ chức, doanh nghiệp. Công ty cổ phầnbia rượu nước giải khát Viger được thành lập năm 2006, là một công ty chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm nước giải khát như: Bia, rượu, nước khoáng, nước ngọt... Để có được sự tồn tại lâu bền và vị thế trên thị trường, công ty luôn hoàn thiện, nắm bắt và thích ứng với những xu thế biến đổi của nền kinh tế.Cũng giống như các doanh nghiệp khác, quản trị nhân lực là có vai trò quan trọng làm nên sự thành công của công ty hiện nay. Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger đã đầu tư và chú trọng đến công tác quản trị nhân lực, coi đây như là một vũ khí cạnh tranh hiệu quả của mình. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đã đạt được về công tác quản trị nhân lực công ty vẫn còn tồn tại những thiếu xót như việc thiết kế, phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc vẫn còn nhiều hạn chế và chưa đạt kết quả như mong muốn. Vì vậy, để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh, vị thế trên thị trường, công ty nên hoàn thiện và phát triển công tác quản trị nhân lực của mình. Xuất phát từ những thực tiễn nói trên, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger” làm nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp của mình.

A M Đ U Ở Ầ

1 Tính c p thi t c a đ tài ấ ế ủ ề

Trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế Thế giớivới việc tham gia nhiều hiệp định tự do quy mô lớnnhư FTA với EU, Liên minhkinh tế Á- Âu Đi u này v a mang l i cho các doanh nghi p Vi t Namề ừ ạ ệ ệ

Công ty cổ phầnbia rượu nước giải khát Viger được thành lập năm 2006,

là một công ty chuyên sản xuất và cung cấp các sản phẩm nước giải khát như:Bia, rượu, nước khoáng, nước ngọt Để có được sự tồn tại lâu bền và vị thế trênthị trường, công ty luôn hoàn thiện, nắm bắt và thích ứng với những xu thế biếnđổi của nền kinh tế.Cũng giống như các doanh nghiệp khác, quản trị nhân lực là

có vai trò quan trọng làm nên sự thành công của công ty hiện nay Công ty cổphần bia rượu nước giải khát Viger đã đầu tư và chú trọng đến công tác quản trịnhân lực, coi đây như là một vũ khí cạnh tranh hiệu quả của mình Tuy nhiên,bên cạnh những thành công đã đạt được về công tác quản trị nhân lực công tyvẫn còn tồn tại những thiếu xót như việc thiết kế, phân tích công việc, đánh giá

thực hiện công việc vẫn còn nhiều hạn chế và chưa đạt kết quả như mong muốn.

Vì vậy, để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh, vị thế trên thị trường, công tynên hoàn thiện và phát triển công tác quản trị nhân lực của mình

Xuất phát từ những thực tiễn nói trên, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger”

làm nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp của mình

2 T ng quan v n đ nghiên c u ổ ấ ề ứ

Liên quan đến lĩnh vực quản trị nhân lực đã có nhiều đề tài, công trìnhnghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn, tiêu biểu có thể kể đến như:

- Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai (2004),

Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội Cuốn

sách đã tập trung vào các vấn đề của quản lý nhân sự như: nguồn nhân lực, phântích chức vụ, tìm kiếm và tuyển dụng nhân sự, kế hoạch đào tạo, đánh giá hiệuquả thành tích… nổi bật là các phương pháp và kỹ năng có khả năng ứng dụngtrực tiếp vào hoạt động quản lý nhân sự của các doanh nghiệp

- Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị

nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội Giáo trình này cung cấp các

kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức (chính phủ,các tổ chức kinh doanh, các tổ chức về giáo dục, các tổ chức bảo vệ sứa khỏe,các tổ chức phục vụ vui chơi giải trí và các tổ chức xã hội khác) từ khi người laođộng bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giaiđoạn: Hình thành nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực và phát triển nguồnnhân lực trong tổ chức Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa mangtính thực tiễn tại Việt Nam

- Trần Thị Thúy Nga, Phạm Ngọc Sáu (2006), Tuyển dụng và đãi ngộ

nhân tài (Cẩm năng kinh doanh), NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh,

Thành phố Hồ Chí Minh Cuốn cẩm nang này tập trung vào quy trình tuyểndụng hiệu quả để thu hút nhân viên tài năng, các yếu tố giữ chân nhân viên vàđào tạo phát triển các kỹ năng phù hợp với nhân viên

- Đỗ Văn Phúc (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, NXB Bách

khoa Hà Nội, Hà Nội.Cuốn sách đã giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng

cơ bản của quản trị nhân lực đến các nhà quản trị, sinh viên ngành quản trị kinhdoanh

Trong khoảng thời gian 2010-2016, tại trường Đại học Hùng Vương,trong lĩnh vực Quản trị kinh doanh đã có một số đề tài nghiên cứu khoa học,khóa luận tốt nghiệp của các sinh viên Khoa Kinh tế và QTKD đề cập đến côngtác quản trị nhân lực tại một số công ty trên địa bàn tỉnh Phú Thọ như:

- Nguyễn Thị Lý (2014), Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại

công ty cổ phần Tân Phong, nghiên cứu khoa học sinh viên, Đại học Hùng

Vương, Phú Thọ Đề tài đã góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tácquản tuyển dụng nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụngnhân lực, các khái niệm và đặc điểm được tìm hiểu qua góc độ và cách nhìn củacác nhà nghiên cứu trước Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyểndụng nhân lực cho công ty cổ phần Tân Phong

- Nguyễn Hải Nam (2010), Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Nam Cường - Phú Thọ, khóa luận tốt nghiệp, Đại học Hùng Vương, Phú Thọ.

Đề tài này góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực vàcác yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực, các khái niệm và đặc điểmđược tìm hiểu qua góc độ và cách nhìn của các nhà nghiên cứu trước Đề xuấtmột số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho công ty trách nhiệmhữu hạn thương mại Nam Cường - Phú Thọ

- Lê Thị Thảo (2014), Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác quản trị

nhân lực tại công ty Kinh tế kỹ thuật công nghiệp Quốc phòng, nghiên cứu khoa

học sinh viên, Đại học Hùng Vương, Phú Thọ.Đề tài đã góp phần hệ thống hóa

cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến công tácquản trị nhân lực Đề xuất một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác quản trịnhân lực tại công ty Kinh tế kỹ thuật công nghiệp Quốc phòng

Các nghiên cứu này đã nghiên cứu các nội dung trong công tác quản trịnhân lực tại các địa bàn doanh nghiệp khác nhau do đó có sự khác nhau trongthực trạng vấn đề nghiên cứu Đặc biệt, hiện nay chưa có nghiên cứu nào vềcông tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger Do

đó, em nhận thấy rằng đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công

ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger” là một đề tài không trùng lặp với các

nghiên cứu trước đây

3 M c tiêu nghiên c u c a đ tài ụ ứ ủ ề

3.1 M c tiêu chung ụ

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger Từ đó, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của công ty

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công

ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger

- Về nội dung: Công tác quản trị nhân lực

- Về không gian: Công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger

Địa chỉ: Khu 7, phường Thanh Miếu, Việt Trì, Phú Thọ

- Về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2015 đến năm 2017

5 Ph ươ ng pháp nghiên c u ứ

5.1 Ph ươ ng pháp thu th p tài li u ậ ệ

5.1.1 Ph ươ ng pháp thu th p thông tin th c p ậ ứ ấ

Đ thu th p các thông tin th c c p tác gi s d ng phể ậ ứ ấ ả ử ụ ương pháp t i ạbàn và s d ng các ngu n tài li u sau:ử ụ ồ ệ

Các tài liệu số liệu từ sách báo như: Sách giáo khoa, giáo trình, các côngtrình nghiên cứu khoa học đã công bố, xuất bản, thông tin internet có liên quanđến công tác quản trị nhân lực

Tài liệu số liệu đã được công bố về kết quả hoạt động sản xuất kinhdoanh, số liệu về tình hình biến động lao động, tiền lương,…các số liệu này thuthập từ các báo cáo từ năm 2015 đến 2017 của công ty cổ phần bia rượu nướcgiải khát Viger

Các thông tin thu thập được có tác dụng cho biết tình hình nghiên cứucung cấp thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình thựchiện công tác quản trị nhân lực của công ty

5.1.2 Ph ươ ng pháp thu th p thông tin s c p ậ ơ ấ

- Phương pháp điều tra: Điều tra bằng phiếu đối với cán bộ công nhânviên nhằm thu thập thông tin đánh giá về công tác quản trị nhân lực của công tybằng việc hỏi và trả lời trên phiếu đã thiết kế sẵn Số mẫu điều tra được tính theocông thức sau:

e: sai số, dao động từ 0,05 – 0,1

Áp dụng với công ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger hiện có sốtổng thể là 90 lao động, sai số là 0,05 ta có số phiếu cần tiến hành điều tra là 73phiếu Tuy nhiên, tổng số lao động của công ty không cao nên tác giả quyết địnhđiều tra toàn bộ để có được kết quả khách quan

5.2 Ph ươ ng pháp x lý thông tin ử

Các số liệu thu thập được đưa vào máy tính, dùng phần mềm Excel đểtổng hợp, tính toán các chỉ tiêu cần thiết trong công tác quản trị nhân lực như sốtương đối, tuyệt đối và số trung bình

5.3 Ph ươ ng pháp phân tích thông tin

- Phương pháp so sánh: từ các số liệu thu thập sau đó xử lý đưa ra các kếtquả về nhữngchỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận, lực lượng lao động tiến hành

so sánh chên lệch giữa các năm (từ năm 2015 đến năm 2017)

- Phương pháp thống kê bảng biểu: xây dựng các bảng biểu sẽ dễ dàngnhận thấy sự biến động về lợi nhuận, số lượng lao động, lương, ảnh hưởng đếncông tác quản trị nhân lực

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công

ty cổ phần bia rượu nước giải khát Viger

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm nguồn nhân lực như:

Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống bao gồm tất cả những kiến thức,

kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sựphát triển của mỗi cá nhân và của đất nước.[1, tr 16]

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cánhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhấtđịnh Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp do chínhbản chất của con người [2, tr 1]

Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): nhân lực là nguồn lựcquan trọng nhất trong mỗi tổ chức Nguồn nhân lực bao gồm tất cả cá nhân thamgia vào bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức

Từ những quan điểm trên, có thể hiểu rằng: nguồn nhân lực là toàn bộngười lao động làm việc cho doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu, chức

năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần có sốlượng và cơ cấu phù hợp với ngành nghề và công việc của doanh nghiệp đó.

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụngcho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liênquan tới một loại công việc nào đó [1, tr 17]

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề quản trị con người trongcác tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản [2, tr2]

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thìquản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát cáchoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được cácmục tiêu của tổ chức [3, tr 8]

1.1.2 Vai trò và ý nghĩa c a công tác qu n tr nhân l c ủ ả ị ự

Quản trị nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng, nó là một nhân tố quyếtđịnh đến sự thành bại của tổ chức

Các tổ chức muốn tồn tại và phát triển cần phải cải tổ tổ chức theo hướngtinh giảm, gọn nhẹ năng động, trong đó yếu tố cong người mang tính quyết định.Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị là mộtvấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tếbuộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp,đào tạo, điều động nhân lực trong bộ máy tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu làvấn đề quan tâm hàng đầu

Công tác quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị biết lắng nghe, biết tìm

ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá, lôi kéo nhân viên say mêvới công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng laođộng, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức

1.1.3 N i dung công tác qu n tr nhân l c ộ ả ị ự

1.1.3.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực

a, Thiết kế và phân tích công việc

Khái niệm

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người laođộng hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số ngườilao động Như vậy, thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạclại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cánhân hay một nhóm nhân viên thực hiện Đồng thời, thiết kế công việc là quátrình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từngngười lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện cácnhiệm vụ, trách nhiệm đó [3, tr 44]

Nội dung

Khi thiết kế công việc phải xác định 3 yếu tố thuộc về công việc:

Nội dung công việc: Các hoạt động, các nghĩa vụ, các nhiệm vụ, các tráchnhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện, các máy móc, trang thiết bị, dụng cụcần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện

Các trách nhiệm đối với tổ chức: Các trách nhiệm có liên quan đến tổchức nói chung và mỗi người lao động phải thực hiện Chẳng hạn như tuân thủcác quy định và các chế độ làm việc

Các điều kiện lao động: Tập hợp các yếu tố thuộc môi trường vật chất củacông việc như nhiệt độ, chiếu sang, các điều kiện an toàn…

Trong 3 yếu tố thành phần thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu củacông việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc

b, Kế hoạch hóa nhân lực

 Khái niệm

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu vềnguồn lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạchlao động để đáp ứng được các yêu cầu đó Kế hoạch hóa nguồn nhân lực gồm:

Cầu nhân lực, cung nhân lực và lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầunhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai [3, tr 62]

 Nội dung

Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiệnqua sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1.1: Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị

nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)

 Dự đoán cầu nhân lực

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành sốlượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời

Thị trường

LĐ bên trong

Thị trường

LĐ bên ngoài ngoài

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP LỰA CHỌN

 Phương pháp phân tích nhiệm vụ/ khối lượng công việc

Bước 1: Tiến hành xác định nhiệm vụ/ khối lượng công việc của tổ chứccần phải hoàn thành: Có thể phản ánh qua khối lượng, số lượng sản phẩm doanhthu…

Bước 2: Sử dụng các tỉ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng laođộng hao phí cho một đơn vị sản phẩm…để tính tổng số giờ lao động cần thiếtcho hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm

Bước 3: Quy đổi tổng số giờ lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc,mỗi loại sản phẩm Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chứctrong năm tới

 Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

Công thức tính: D = *SLi)/(Tn*Km)

Trong đó:

D: Cầu lao động trong năm kế hoạch của tổ chức (người)

ti: Lượng hao phí lao động để sản xuốt đơn vị sản phẩm i (giờ - mức )

SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch

Tn: Qũy thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch(giờ/người)

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch

n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch

 Phương pháp tính theo lượng năng suất lao động

Công thức tính: D=Q/WTrong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạchQ: Tổng sản lượng năm kế hoạchW: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch

* Dự đoán cầu nhân lực dài hạn

Kế hoạch hóa nhân lực dài hạn thường được tiến hành cho thời hạntrên 1 năm, có thể từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm

Các phương pháp dự đoán cầu nhân lực dài hạn:

 Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhânlực của từng đơn vị

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng,phòng, ban) dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cầnphải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoànthành khối lượng công việc đó Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị

 Phương pháp ước lượng trung bình

Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ dựa vào cầu nhânlực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước

 Phương pháp dự đoán xu hướng

Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của

tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: Số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, doanh sốbán ra… so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thànhnhiệm vụ của tổ chức

 Dự đoán cung nhân lực

Dự đoán cung nhân lực bên trong doanh nghiệp: Là dự đoán khả năngđáp ứng nhu cầu về nhân lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại

Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân loại lực lượng laođộng và phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức

Lực lượng lao động trong tổ chức phải được phân loại theo các tiêuthức khác nhau như: giới tính, tuổi, trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên côngtác…

 Những điều kiện và giải pháp lựa chọn (cân đối cung - cầu nhân lực)

* Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực

Các biện pháp được đưa ra là:

Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao độnghiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống trong tổ chức

Đề bạt, bồi dưỡng người lao động trong tổ chức để họ có thể đảm nhận đượccông việc ở vị trí cao hơn

Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý

Tuyển dụng người lao động mới từ ngoài tổ chức.

* Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực

Các biện pháp có thể sử dụng:

Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu

Tạm thời không thay thế những người chuyển đi

Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng nhưng phải thảo luận và thông báocho người lao động biết

Chia sẻ công việc: Hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc…

* Cầu nhân lực bằng cung nhân lực

Các công việc cần làm trong trường hợp này là:

Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức

Thực hiện kế hoạch hóa kế cận

Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động…

c, Tuyển dụng

 Khái niệm

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ nhữngnguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức vàlựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra Tuyểndụng bao gồm 2 quá trình là: Tuyển mộ và tuyển chọn [3, tr 93]

Nội dung

 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chứcphải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằmđạt được các mục tiêu của mình

* Các nguồn tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ trong doanh nghiệp bao gồm: Nguồn tuyển mộ từ bêntrong và nguồn tuyển mộ từ bên ngoài

Nguồn tuyển mộ từ bên trong: Bao gồm những người làm việc bên trong công

ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyênchuyển họ sang vị trí cần thiết khác

Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài: Là những người đến xin việc từ ngoài công ty,nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng phong phú và đa dạng

* Phương pháp tuyển mộ

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phươngpháp sau:

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo

về các vị trí công việc cần tuyển người

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổchức

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”,

mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phầnmềm nhân sự của các tổ chức

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có thể áp dụng các phương phápthu hút sau đây:

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong doanhnghiệp

Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiệntruyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên cácbáo, tạp chí và các ấn phẩm khác…

 Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khíacạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quátrình tuyển mộ

* Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn trong doanh nghiệp bao gồm 9 bước như sau:

Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sửdụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những

tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyếtđịnh có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không Quá trình phỏng vấn ởbước này nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với côngviệc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêuchuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc.Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn Đơn xin việcthường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điềnvào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra Các mẫu đơnxin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công

cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việcgiúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứcũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý

cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác Đơn xin việc là

cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơnxin việc cung cấp tên, nơi làm việc, các hồ sơ nhân sự khác

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loạisau:

Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhânnắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt caohay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra

Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năngđược dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thựchiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới

Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện racác đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước

mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị

Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sửdụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự Những trắcnghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việcchấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái

độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong côngviệc Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trungthực trong tương lai của người dự tuyển

Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chấtsinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để pháthiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụngphân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu…

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câuhỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là mộttrong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được nhữngnhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc cácloại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tincủa các ứng viên khi nộp đơn xin việc

Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câuhỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu

là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và cáccâu trả lời của người xin việc Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cáchngười phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn vàxác định câu trả lời đúng nhất của mình

Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏiyêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các côngviệc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mànhững người phỏng vấn đặt ra.

Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vàocông việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xácđịnh từ trước Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹlưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm Phương pháp phỏng vấntheo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất

Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấnkhông chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi mộtcách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộcthảo luận

Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong

đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của

sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ởcác ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp Nó giúpdoanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳngnhư công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý haycuối năm

Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà mộtngười hỏi cùng lúc đối với nhiều người Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp

có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp màcác ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một

Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiềungười đối với một ứng viên Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bốtrí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiềungười.Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ratính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên

Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức vàtránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sứckhoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giáthể lực của các ứng viên.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp củangười phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bướcnhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được

sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyểnchọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thôngtin Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ màngười lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp cácvăn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác đểcác nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc Nếu doanhnghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin

về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do

đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng

về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giảithích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm.Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việcnhư: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối vớicông việc, các điều kiện làm việc khác… Qua đó người tham gia dự tuyển sẽnắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàngkhi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyểndụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ

ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Cơ sở của việc ra quyết địnhnày là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theokết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm

1.1.3.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a Khái niệm

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứngvững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức, côngtác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kếhoạch [3, tr 153]

b Nội dung

* Các phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực

Phương pháp đào tạo trong doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm phươngpháp lớn:

 Đào tạo trong công việc

Phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp đào tạo đơn giản vàphù hợp với nhiều loại lao động khác nhau, phương pháp này có thể áp dụng vớilao động trực tiếp sản xuất và cả với một số công việc quản lý Với phương phápnày quá trình đào tạo được thực hiện bằng cách người dạy hướng dẫn học viên

về công việc bằng cách chỉ bảo, quan sát người học viên sau đó cho làm thửcông việc cho tới khi thành thạo

Đào tạo theo kiểu học nghề: Với phương pháp này học viên đã được học

lý thuyết trên lớp, sao đó người học sẽ được đưa xuống cơ sở để làm việc trongmột thời gian dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn cho đến khingười lao động thành thạo công việc Thời gian để thực hiện phương pháp giảngdạy này thường là thời gian dài

Phương pháp kèm cặp và chỉ bảo: Đây là phương pháp giúp cho người laođộng học được những kiến thức kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua sựchỉ bảo của những người lao động giỏi hơn Phương pháp này thường được ápdụng để đào tạo cho cán bộ quản lý Có ba cách thường dung để thực hiện: Kèmcặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi người cố vấn và kèm cặp bởingười có kinh nghiệm hơn.

 Đào tạo ngoài công việc

Phương pháp tổ chức các lớp cạnh tranh doanh nghiệp: Phương pháp này nhằmđào tạo cho những công việc và những nghề khá phức tạp, mang tính chất đặcthù Để thực hiện phương pháp này thì doanh nghiệp cần phải trang bị đầy đủ cơ

sở vật chất phục vụ cho việc giảng dạy Với phương pháp dạy này thì khóa họcđược chia làm hai phần: phần thứ nhất người học sẽ được trang bị khung lýthuyết từ những giáo viên là người lao động ngay tại doanh nghiệp hoặc giáoviên được thuê từ bên ngoài, phần hai thì sau khi học xong lý thuyết thì ngườilao động được thực hiện trực tiếp tại các xưởng thực tập

Cử đi học tại các trường chính quy: Doanh nghiệp cử những người được đào tạo

đi học tại những trường chính quy như các trường dạy nghề, trường cao đẳng,đại học…

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Doanh nghiệp tổ chức các buổihội thảo để người học có thể thảo luận về những chủ đề mà doanh nghiệp mongmuốn dưới sự hướng dẫn của người có kinh nghiệm và có chuyên mộ Nhữngbuổi hội thảo này có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở ngoài doanhnghiệp, do đó có tính cơ động và tức thời

* Trình tự xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân lực

Bước 1: Xác định nhu cầu đào đạo

Doanh nghiệp cần phải biết nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức mình là

ở đâu, ở bộ phận nào, tại thời điểm nào trong năm Những kỹ năng và loại laođộng nào được đào tạo Do vậy, doanh nghiệp cần phải thực hiện các công việcphân tích cụ thể để xác định đúng nhu cầu đào tạo của mình Các công việc bao

gồm: phân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng của công việc đòi hỏi vàphân tích nhu cầu tổ chức, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động.

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo là kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Mục tiêu đàotạo được xác định thông qua nhu cầu đào tạo, trước khi đào tạo một loại laođộng nào đó cần biết được quá trình đào tạo sẽ trang bị được những gì cho ngườilao động và doanh nghiệp thu được gì qua quá trình đào tạo đó như: kỹ năng cầnđạt được là gì, số lượng đào tạo là bao nhiêu, thời gian đào tạo trong bao lâu…

Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo cũng là một bước rất quan trọng.Bước này có sựlien quan chặt chẽ đến việc xác định nhu cầu đào tạo Thông qua nghiên cứuđộng cơ và nhu cầu, khả năng của người được đào tạo mà doanh nghiệp có thểbiết được quá trình đào tạo có thể có tác dụng như thế nào đối với người laođộng Qua đó doanh nghiệp có thể lựa chọn những lao động phù hợp với mụctiêu của doanh nghiệp và bản thân người lao động

Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo bao gồm một hệ thống các môn học, bài học và trình tựgiảng dạy cũng như thời lượng giảng dạy cho người được đào tạo Chương trìnhđào tạo sẽ thể hiện những mục tiêu đào tạo của tổ chức như kỹ năng, kiến thứcnào cần được dạy trong quá trình đào tạo thì cần phải xác định được phươngpháp đào tạo nào được áp dụng vào giảng dạy nhằm thu được hiệu quả

Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo

Từ việc xác định nhu cầu đào tạo đến việc xây dựng chương trình đào tạo vàphương pháp để đào tạo thì doanh nghiệp phải dựa vào yếu tố quan trọng là chiphí mà doanh nghiệp dành cho công tác đào tạo và phát triển.Kinh phí dành chođào tạo của doanh nghiệp được dự trù từ việc lập kế hoạch đào tạo năm Nhữngchi phí đào tạo dành cho quá trình đào tạo bao gồm các loại chi phí sau: chi phídành cho những người tham gia đào tạo, chi phí tiền lương cho những ngườitham gia giảng dạy, chi phí cho trang thiết bị giảng dạy…

Bước 6: Lựa chọn giáo viên

Với bất cứ chương trình đào tạo nào thì giáo viên giảng dạy là yếu tố rất quantrọng.Việc lựa chọn giáo viên phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp giảng dạy

mà doanh nghiệp lựa chọn Với nhóm phương pháp đào tạo trong doanh nghiệpthì giáo viên chính là những người quản lý, những người lao động lâu năm vàthành thạo công việc Còn với nhóm phương pháp đào tạo phải ngoài doanhnghiệp thì giáo viên thường được thuê từ bên ngoài

Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Để đánh giá kết quả đào tạo thì doanh nghiệp có thể dùng rất nhiều chỉ tiêu như:chỉ tiêu về hiệu quả kinh tế đạt được sau quá trình đào tạo, chỉ tiêu về chi phíđào tạo so với lợi nhuận thu được từ đào tạo, hay đánh giá thông qua ý thức củangười lao động… Đánh giá hiệu quả đào tạo phải được thực hiện theonhững chu

kỳ phù hợp để đem lại kết quả chính xác nhất, đó có thể là giữa hoặc cuối kỳ đàotạo hay theo chu kỳ do doanh nghiệp lựa chọn

1.1.3.3 Công tác duy trì nguồn nhân lực

a, Đánh giá thực hiện công việc

Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tìnhhình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.[3, tr 134]

 Nội dung

* Hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giávới 3 yếu tố cơ bản sau:

Các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn

Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực

* Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Bước 1: Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá tùy thuộc vào mục đích đánh giá.Đồng thời, tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp vàthiết kế nội dung của phương pháp sao cho phù hợp.

Bước 2: Lựa chọn người đánh giá

Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và

có hiệu quả nhất Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũngthường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khácnhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá, bảnthân người lao động…

Bước 3: Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm hoặctùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc

Bước 4: Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánh giá Người đánh giá cầnđược đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu

rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá

Bước 5: Phỏng vấn đánh giá

Là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnh đạo trực tiếp và nhân viênnhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên, cung cấpcác thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với cácquyết định nhân sự, các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp đểthực hiện công việc

b, Tạo động lực trong lao động

* Các yếu tố tạo động lực

Các yếu tố thuộc về môi trường trong tổ chức: văn hóa của tổ chức, kiểu lãnhđạo, cấu trúc của tổ chức, các chính sách về nhân sự và sự thực hiện các chínhsách đó

Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: nhu cầu, mục đích, các quan niệm

về giá trị…

* Các phương hướng tạo động lực

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên:

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõmục tiêu đó

Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người laođộng

Đánh giá thường xuyên, công bằng mức độ hoàn thành công việc củangười lao động

Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ:

Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc của người lao động

Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

Kích thích lao động

Sử dụng hệ thống tiền công/tiền lương

Sử dụng các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương, tiền thưởng…

Sử dụng các hình thức khuyến khích phi tài chính như: khen ngợi, cơ hộithăng tiến…

Tạo động lực bằng vật chất: vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy

nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng caohiệu quả công việc được giao

 Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong

những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng nhưtrong xã hội Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài

năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của sơ quan và xãhội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

 Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyêntắc phân phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đốivới nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên.tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ

vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Tạo động lực tinh thần:giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa

dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càngcao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhucầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần: Sử dụng đúng khả năng, bố trí côngviệc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để nângcao trình độ, tỏ thái độ quan tâm chân thành, giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trênvới cấp dưới

1.1.4 Các y u t nh h ế ố ả ưở ng đ n công tác qu n tr nhân l c ế ả ị ự

1.1.4.1 Yếu tố bên trong doanh nghiệp

Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi

trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản

trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọingười làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhânviên làm việc với năng suất cao…

Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,

các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức.Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứngnăng động, sáng tạo

1.1.4.2 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô

nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công

ty và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn Sự tăngtrưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống vàcông ăn việc làm cho người lao động

Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản

xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phảiđược trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Thêm vào đó nghề cũ mất điphải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi

ra Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng pháttriển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổchức

Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động

mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việclàm do họ tạo ra đối với xã hội Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởngmạnh mẽ như là sự ổn định các chính sách kinh tế

Môi trường văn hóa – xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền

lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như

là nạn thất nghiệp hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận…

Thêm vào đó lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người cũngthay đổi Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy, các chính sách vàquản trị nhân lực trong các tổ chức

1.2 C s th c ti n v công tác qu n tr nhân l c ơ ở ự ễ ề ả ị ự

1.2.1 Trên th gi i ế ớ

Unilever là một công ty đa quốc gia của Anh Và Hà Lan có đến hơn 400nhãn hàng, chuyên sản xuất các mặt hàng tiêu dùng như bột giặt, mỹ phẩm, dầugội, thực phẩm…Unilever sử dụng khoảng 180.000 nhân công, doanh thu hơn

62 tỷ euro

Công tác quản trị nhân lực của công ty luôn được chú trọng và đầu tư, đếnnay đã mang lại những thành công nhất định và để lại những kinh nghiệm chocác doanh nghiệp khác.

Về công tác thu hút nguồn nhân lực: Công ty được ghi nhận là một nhàtuyển dụng ưa thích từ những khảo sát của những sinh viên đã ra trường cũngnhư theo đánh giá của các chuyên gia giàu kinh nghiệm Cho dù là một sinh viêntìm kiếm việc đào tạo tại chức thông qua chương trình lãnh đạo tương lai củaUnilever hay một sinh viên đang tìm kiếm công việc thực tập thực hành, haymột người đang timg kiếm việc làm trong một công ty đi tiên phong và nhanhnhẹn thì Unilever luôn có những gì mà người lao động cần

Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Unilever luôn trang bịcho nhân viên của mình những kiến thức làm việc hiệu quả, đào tạo đội ngũnhân công làm việc chuyên nghiệp, nhanh chóng áp dụng các tiến bộ khoa học,những đổi mới phát triển nhanh chóng Đưa ra các chương trình đào tạo và pháttriển dành riêng cho các đối tượng khác nhau

Về công tác duy trì nguồn nhân lực: Công ty luôn đưa ra các chính sáchđãi ngộ tốt nhất dành cho nhân viên của mình.Thúc đẩy sự nghiệp của nhân viênlàm việc với những thương hiệu nổi bật và những con người nổi bật

Kinh nghiệm không thể thiếu để đật được những thành công đó là việc ápdụng công nghệ vào công tác quản trị nguồn nhân lực Khi công nghệ lên ngôi

và trở thành cánh tay đắc lực trong công tác vận hành, hỗ trợ và dần thay thếmột số vai trò của con người trong tổ chức thì việc quản trị nguồn nhân lực dầntrở thành tâm điểm chủ chốt trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệptrẻ toàn cầu Không chỉ giúp nâng cao hiệu quả làm việc, đơn giản hóa và tựđộng hóa các quy trình, công nghệ còn giúp tổng hợp các dữ liệu cần thiết trongviệc đánh giá, phân tích để từ đó đưa ra những quyết sách tốt hơn cho địnhhướng phát triển của doanh nghiệp

Cũng chính vì thế, khi xét đến công tác quản trị nguồn nhân lực vốn là hệxương sống của bất kỳ một doanh nghiệp nào, công nghệ mang đến những tác

động to lớn, đặc biệt với hai chiến lược chủ chốt Quản trị nhân tài và Nâng caonăng lực lãnh đạo.

Kỷ nguyên công nghệ đang cùng lúc tạo ra cơ hội và thách thức cho tất cảcác doanh nghiệp, trong đó có Unilever, trong quá trình nâng tầm và quản lýnguồn lực của mình

Unilever đã đón đầu Xu hướng công nghệ với những cách tiếp cận mớitrong công tác quản trị nguồn nhân tài để tối ưu hóa được các cơ hội và lợi ích

và mà xu hướng này mang lại một cách toàn diện Đơn cử như đối với quá trìnhđánh giá nhân viên, Unilever đã phát triển một nền tảng số phục vụ cho việc báocáo kết quả và đánh giá hiệu quả công việc thường xuyên và liên tục, giúp phântích đánh giá nhân viên một cách toàn diện nhất dựa trên các cơ sở dữ liệu cụ thểđược ghi nhận trong suốt quá trình giúp công ty có thể dễ dàng đánh giá và lựachọn những nhân viên tiềm năng và tập trung hỗ trợ đào tạo để phát triển thànhđội ngũ lãnh đạo tương lai

Đào tạo cho đội ngũ nhân viên cũng là lĩnh vực mà Unilever hết sức chútrọng áp dụng các ứng dụng công nghệ, với việc xây dựng nền tảng các khóahọc trực tuyến nơi các nhân viên được chủ động xây dựng lộ trình đào tạo choriêng mình, với các kỹ năng và kiến thức đặc thù cần thiết cho lộ trình phát triểncủa mỗi cá nhân

Công nghệ đã thực sự mang lại những thay đổi toàn diện mang tính tíchcực đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Unilever, từ việc xây dựngchiến lược để đáp ứng nhu cầu mới của người tiêu dùng hay mở ra các phươngthức đáp ứng người tiêu dùng hoàn toàn mới, đến quá trình vận hành để tăngcường năng suất và giảm chi phí;từ phương thức làm việc hay giao tiếp, đếncách quản lý hiệu quả nguồn nhân lực và phát triển nhân tài

Trong thời đại công nghệ 4.0, mỗi doanh nghiệp đều cần tối ưu hóa mọi

ưu điểm của công nghệ để biến đó thành lợi thế cạnh tranh và tạo ra sự tăngtrưởng bền vững trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay [14]

1.2.2 Vi t Nam Ở ệ

Vinamilk là một công ty hàng đầu tại Việt Nam Sự lớn mạnh và thànhcông của công ty hiện nay là thành quả từ công sức và tâm huyết của tất cảthành viên trong công ty dưới sự lành đạo của nhân sự chủ chốt – những conngười tài ba luôn hết mình cho sự phát triển của công ty Công ty luôn hiểu răngcong người là yếu tố quyết định đến sự thành công và phát triển của công ty Cáckinh nghiệm thành công về công tác quản trị nguồn nhân lực của Vinamilk nhưsau:

Về công tác thu hút nguồn nhân lực: Hàng năm, Vinamilk đều tổ chức cácchương trình tuyển dụng tại các trường Đại học lớn trên toàn quốc Đây khôngchỉ là cơ hội để các bạn sinh viên tham gia ứng tuyển mà còn là dịp để các bạntrao đổi, tìm hiểu về Vinamilk qua đó dần định hướng được con đường phát triểnnghề nghiệp của mình Các hoạt động tuyển dụng diễn ra ngay trong khuôn viêntrường phần nào giúp các bạn sinh viên tự tin thể hiện hết khả năng trước nhàtuyển dụng

Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhằm làm chủ côngnghệ và thiết bị hiện đại, Vinamilk rất chú trọng đào tạo và phát triển nguồnnhân lực Hàng năm có khoảng 10 sinh viên có kết quả thi tuyển sinh đại họcloại khá/giỏi được Công ty tuyển chọn và gởi đi đào tạo tại Liên Bang Nga vềngành chăn nuôi bò sữa Các Giám đốc Trang trại và Trưởng ban Chăn nuôi,Thú y được Công ty cho đi tham quan thực tế và học tập kinh nghiệm tại cácTrang trại chăn nuôi bò sữa tiên tiến ở Mỹ, Australia, Israel, … tại Vinamilk hiện

có đội ngũ chuyên môn – kỹthuật khá, chỉ 26% là lao động phổ thông, 29% cótrình độ trung cấp, còn lại đều có bằng Cao đẳng, Đại học và trên Đại học

Cùng với đào tạo trong nội bộ, hiện nay Vinamilk đang phối hợp với cáctrường đại học có ngành chăn nuôi – thú y như các trường Đại học Nông lâmTP.Hồ Chí Minh, Huế, Đại học Nông nghiệp Hà Nội,… đưa các sinh viên nămcuối chuyên ngành Bác sỹ thú y/Kỹ sư chăn nuôi đến tham quan thực tập tại cáctrang trại Ở đó, Công ty kết hợp tổ chức phỏng vấn tuyển dụng các em có

nguyện vọng làm việc lâu dài tại trang trại sau khi tốt nghiệp Nhờ coi trọng việcđầu tư vào nguồn nhân lực là yếu tố then chốt nên Công ty TNHH Một thànhviên Bò sữa Việt Nam có triển vọng thực hiện hiệu quả các chiến lược đầu tư dàihạn đã đề ra.

Vinamilk nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phát triển nhân viên trongvấn đề xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả và tích cực Vì thế, Vinamilkdành một phần ngân sách không nhỏ cho các hoạt động đào tạo nhân viênthường niên thông qua các chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài Vinamilkmong muốn tạo cơ hội và điều kiện tốt nhất cho nhân viên của mình nâng caokiến thức, phát triển bản thân đồng thời đóng góp cho sự phát triển công ty vàcộng đồng

Về công tác duy trì nguồn nhân lực: Vinamilk tin rằng con người là tài sảnquý nhất của Vinamilk nên công ty xem tiền lương cũng là tiền đầu tư hiệu quảnhất Chính vì thế làm việc tại Vinamilk, nhân viên sẽ nhận được mức lươngtương xứng với năng lực và cạnh tranh so với thị trường Nhiều cơ hội việc làmmới với sự phát triển không ngừng của công ty Vinamilk dẫn đầu trong ngànhcông nghiệp chế biến sữa tại Việt Nam và đang vươn tầm ra quốc tế nhưng công

ty luôn có tham vọng phát triển hơn nữa Trong quá trình phát triển và mở rộng

đó sẽ có nhiều công việc mới được tạo ra, nhân viên sẽ có cơ hội được thử sứcvới những vai trò, thách thức mới Điều này cũng giúp khơi dậy năng lực tiềm

ẩn và khả năng sáng tạo của nhân viên mà không bị nhàm chán.[15]

1.2.3 Bài h c kinh nghi m v công tác qu n tr nhân l c cho công ty c ọ ệ ề ả ị ự ổ

ph n bia r ầ ượ u n ướ c gi i khát Viger ả

Từ những kinh nghiệm của Unilever và Vinamilk ta có thể rút ra một sốkinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực cho công ty cổ phần bia rượu nướcgiải khát Viger như sau:

Về công tác thu hút nguồn nhân lực: Đưa ra các chính sách thu hút hấpdẫn người lao động, tuyển dụng công khai minh bạch Đa dạng nguồn tuyểndụng

Về công tác đào tạo và phát triển: Đưa ra các chương trình đào tạo riêngcho từng nhóm đối tượng khác nhau Dành nguồn kinh phí phù hợp đầu tư chohoạt động đào tạo và phát triển nhân lực.

Về công tác duy trì nguồn nhân lực: Chế độ tiền lương, thưởng đãi ngộphải phù hợp với năng lực của người lao động, công khai, minh bạch, công bằngnhằm khích lệ tinh thần và tạo động lực làm việc cho người lao động

Ch ươ ng 2

TH C TR NG CÔNG TÁC QU N TR NHÂN L C T I CÔNG TY Ự Ạ Ả Ị Ự Ạ

C PH N BIA R Ổ Ầ ƯỢ U N ƯỚ C GI I KHÁT VIGER Ả 2.1 Đ c đi m v công ty c ph n bia r ặ ể ề ổ ầ ượ u n ướ c gi i khát Viger ả

2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n c a công ty c ph n bia r ị ử ể ủ ổ ầ ượ u

n ướ c gi i khát Viger ả

2.1.1.1 Giới thiệu chung

Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Công ty cổ phần bia - rượu - nước giải khátViger

Tên viết tắt bằng tiếng Việt: VIBECO

Tên giao dịch bằng tiếng Anh: Viger Beer Alcohol Beverage Joint StockCompany

Tên viết tắt bằng tiếng Anh: VIBECO.JSC

Địa điểm trụ sở chính: Khu 7, Phường Thanh Miếu, Thành phố Việt Trì,Tỉnh Phú Thọ

Điện thoại: (84 – 210).3862.721

Fax: (84 - 210).3862.686

E-mail: vigerjsc@gmail.com

Wedsite: vibeco.vn

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Bia Rượu NGK Viger được thành lập trên cơ sở chuyểnđổi từ doanh nghiệp nhà nước, hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày01/01/2007 Tiền thân của Công ty là Nhà máy đường Việt trì Được xây dựng từnăm 1958 do Trung Quốc giúp Việt Nam xây dựng tại khu công nghiệp Việt Trì.Địa chỉ: Phường Bến gót - Thành phố Việt trì - Tỉnh Phú thọ Đến vụ ép năm

2003 - 2004 được sự thống nhất chỉ đạo của Bộ Nông nghiệp và phát triển nôngthôn, UBND tỉnh Phú Thọ, Tổng công ty Mía Đường I đồng ý cho công ty dừngsản xuất đường để chuyển hướng sản xuất Từ năm 2004 đến nay công ty tậptrung vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính là ngành Bia, rượu, nước giải khát

Từ khi ra đời, nhà máy Đường Việt Trì trực thuộc Bộ Công Nghiệp ViệtNam Nhà máy Đường Việt Trì đã thuộc sự quản lý của nhiều Bộ công nghiệpchủ quản như : Bộ công nghiệp nhẹ, Bộ lương thực và thực phẩm và nay là bộCông thương

Đến ngày 10/10/1992, Nhà máy Đường Việt Trì được chuyển giao về địaphương tỉnh Vĩnh Phú quản lý, được đổi tên thành Xí nghiệp Đường Rượu BiaViệt Trì, do quy mô sản xuất và sự thay đổi của môi trường kinh doanh, ngày4/9/1994 Xí nghiệp đổi tên thành công ty Đường - Rượu Bia Việt Trì - Trựcthuộc Sở công thương nghiệp Vĩnh Phú

Đến ngày 3/2/1997, công ty lại chuyển về Tổng công ty mía đường 1 - do

Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn quản lý, nhưng công ty vẫn giữ nguyên

là Công ty Đường Rượu Bia Việt Trì

Đứng trước thực trạng sản xuất mía đường bị thua lỗ nhiều năm và các nhàmáy đường trên toàn quốc gặp nhiều khó khăn công ty chuyển đổi và điều chỉnh

về phương hướng sản xuất kinh doanh cho phù hợp với ngành nghề chủ yếu

Năm 1996, công ty đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất bia công nghệcủa Đức với công xuất thiết kế 5 triệu lít/ năm

Do nhu cầu thị trường đến năm 2003 - 2004 công ty lại mở rộng dâychuyền bia lên 15 triệu lít/năm và tập trung đóng gia công cho Tổng Công ty BiaRượu - NGK Sài Gòn.

Ngày 3/2/2003, do tình hình thay đổi lớn về sản xuất kinh doanh, để phù hợpvới ngành nghề kinh doanh Công ty đổi tên thành Công ty Bia Rượu Viger

Căn cứ vào nghị định số 187/2004/NĐ - CP ngày 16 - 11 - 2004 củaChính Phủ về chuyển công ty nhà nước sang công ty cổ phần

Xét đề nghị của Hội đồng quản trị Tổng Công Ty Mía Đường I, ngày 10

-7-2006 về việc đề nghị phê duyệt phương án cổ phần hóa Công ty Bia Rượu Viger,

Ngày 24 - 07 – 2006, công ty bia rượu Viger chính thức trở thành công ty

cổ phần bia rượu Viger là công ty cổ phần hạch toán độc lập, đơn vị thành viêncủa Tổng công ty mía đường 1

Thành tựu của công ty: Thương hiệu bia Viger đó được người tiêu dùngbiết đến và tin dùng Sản phẩm Bia Viger đạt huy chương vàng năm 2003 do hộingười tiêu dùng Việt Nam bình chọn, đạt huy chương vàng năm 2004 do bộcông nghiệp trao tặng Sản phẩm rượu trắng đạt huy chương vàng năm 2005 do

bộ công nghiệp trao tặng

Năm 2012, từ công ty cổ phần bia rượu Viger đổi sang tên công ty cổphần bia rượu NGK Viger

Trải qua hơn 45 năm tồn tại và phát triển, công ty bia rượu NGK Viger đã

có được chỗ đứng trên thị trường Phú Thọ cũng như các tỉnh miền núi Tây Bắc.Với mục tiêu phấn đấu có đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất cùngloại, Ban lãnh đạo công ty đã có những chiến lược đầu tư cải tạo cả tri thức lẫnvật chất, đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề tiên tiến hy vọng rằng công ty cổphần bia rượu NGK Viger sẽ phát triển hưng thịnh và tham gia hội nhập trongtương lai

2.1.2 C c u t ch c c a công ty ơ â ổ ứ ủ

2.1.2.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức

Công ty cổ phần bia rượu NGKViger đang áp dụng quản lý theo mô hìnhtrực tuyến chức năng Chia làm 3 cấp quản lý:

- Cấp 1 gồm: Hội đồng quản trị công ty và các ủy viên trong Hội đồngquản trị

- Cấp 2 gồm: Tổng giám đốc công ty và các Phó tổng giám đốc công ty vàcác trưởng phó phòng ban nghiệp vụ với chức năng là giúp việc cho ban Tổnggiám đốc trong công ty

- Cấp 3: Là quản đốc, các phó quản đốc phân xưởng của công ty có chứcnăng quản lý trực tiếp về mọi hoạt động liên quan đến nhiệm vụ sản xuất tại cácphân xưởng của công ty

Phòng

t ch c ổ ứhành chính

Phòng kinh doanh

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức công ty cổ phần bia rượu NGK Viger

2.1.2.2 Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban

* Hội đồng quản trị:

Thông qua đề nghị của Tổng giám đốc công ty để trình đại hội đồng cổđông phê duyệt chiến lược phát triển dài hạn, kế hoạch sản xuất kinh doanhtrong ba năm, quý của công ty

Chỉ đạo và lập báo cáo hàng năm với đại hội đồng cổ đông để phê duyệt,quyết định các chỉ tiêu hàng năm của công ty

Phê duyệt phương án tổ chức sản xuất kinh doanh công ty, các phương ánphối hợp kinh doanh, các giải pháp, cơ chế, chính sách có liên quan đến kếhoạch sản xuất kinh doanh do Tổng giám đốc trình

Chỉ đạo thực hiện, kiểm tra giám sát việc tổ chức thực hiện kế hoạch sảnxuất kinh doanh của Tổng giám đốc, bộ máy quản lý và các đơn vị trực thuộc,phụ thuộc, các doanh nghiệp có vốn góp của công ty

* Tổng giám đốc:

Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn vàhàng năm, hàng quý, hàng tháng của công ty, phương án phối hợp kinh doanhcủa các đơn vị trực thuộc, phụ thuộc trình hội đồng quản trị xem xét quyết định

Quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, hàngquý, hàng tháng cho các đơn vị trực thuộc trên cơ sở đã được hội đồng quản trịphê duyệt

* Phó Tổng giám đốc

Chỉ đạo việc theo dõi, đôn đốc, kiểm tra định kỳ và đột xuất việc thựchiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, các biện pháp tổ chức thực hiện, các cân đốichủ yếu nhằm đảo bảo hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty vàcác đơn vị trực thuộc, phụ thuộc Điều chỉnh các hoạt động sản xuất và chịu

trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và thực hiệnchức năng nhiệm vụ của hội đồng quản trị giao.

* Các phòng ban nghiệp vụ

Phòng tổ chức hành chính:

Có chức năng tham mưu giúp tổng giám đốc và phó tổng giám đốcvềquản lý nhân lực, chế độ tiền lương, bảo hiểm xã hội, khen thưởng và kỷ luật,tuyển dụng, đào tạo và công tác hành chính

Cung ứng kịp thời vật tư cho sản xuất

Quản lý toàn bộ hệ thống kho vật tư, kho sản phẩm

Phòng công nghệ KCS:

Là bộ phận giúp Giám đốc quản lý chất lượng từ khâu đầu vào đến quátrình sản xuất và sản phẩm xuất xưởng

Thực hiện quản lý hệ thống kỹ thuật trong toàn công ty

Chịu trách nhiệm trước giám đốc về toàn bộ chất lượng, nguyên liệu,nhiên liệu vật tư đầu tư đầu vào của sản xuất, chất lượng của công ty

Phối hợp các phòng chức năng lập kế hoạch trong đại tu sửa chữa máymóc thiết bị

Chịu trách nhiệm về nội dung thi nâng bậc hàng năm cho công nhân sảnxuất

Xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật

Chịu trách nhiệm quản lí vệ sinh công nghiệp, không để chất thải củacông ty làm ảnh hưởng tới môi trường xung quanh

Thực hiện chức năng quản lý tài chính, kiểm soát quá trình luân chuyểnđồng vốn thông qua việc quản lý, sử dụng các loại vật tư, thiết bị, tài sản tiềnvốn của Công ty.

Xây dựng kế hoạch tài chính, thu, chi và các định mức chi phí

Mở sổ sách ghi chép, tính toán quá trình sử dụng tài chính, kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh 6 tháng, 1 năm lên bảng cân đối kế toán

Giúp Tổng giám đốc kiểm tra, thực hiện các chế độ thể lệ quản lý kinh tếtài chính trong công ty

Cũng như chế độ báo cáo cấp trên đầy đủ kịp thời

Lưu trữ, bảo quản hoá đơn, chứng từ, tài liệu

Kết hợp các phòng ban chức năng xây dựng các phương án sản xuất kinhdoanh

Phòng kinh doanh:

Có nhiệm vụ xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty trên cácthị trường Nắm bắt thông tin kịp thời xây dựng các phương án tiêu thụ chiếnlược theo từng thời điểm

Tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc tổ chức tiêu thụ sản phẩm Địnhhướng cho sản xuất theo nhu cầu thị trường Điều tra khảo sát xây dựng hợpđồng trình Tổng giám đốc ký các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm theo đúng chiếnlược tiêu thụ sản phẩm của công ty

Trình Tổng giám đốc phê duyệt và trực tiếp thực hiện các công tác quảngcáo tiếp thị, khuyến mãi tổ chức tham gia các hội chợ bán và giới thiệu sảnphẩm của công ty…

Tổ chức thực hiện trực tiếp công tác bán hàng

Xây dựng kế hoạch tiêu thụ theo tháng, quý năm thông qua nghiên cứu

và tìm hiểu thị trường đề xuất ý kiến định hướng phát triển sản phẩm cả về chấtlượng và số lượng

là quy trình sản xuất bia Viger

(Nguồn: Phân xưởng bia)

Sơ đồ 2.2 Quy trình công nghệ sản xuất bia Viger

Quy trình sản xuất bia là quy trình chế biến phức tạp trải qua nhiều côngđoạn Thành phẩm của quy trình này là bia chai và bia hơi Tỷ lệ nguyên liệu để

Đ ườ ng hóa

H hóa ồ Nghi n ề

Malt, g o ạ

L c ọ Đun sôi

Tách bã hóa

L nh s b ạ ơ ộ

Bia h i ơ Bia t ươ i

L c ọ Lên men phụ

Lên men chính

dưa vào sản xuất phụ thuộc vào mục đích sản xuất loại thành phẩm nào mà có sựkhác nhau.

Nghiền: Thóc malt (thóc đại mạch đã lên mầm), gạo tẻ làm sạch, tách tạpchất qua bộ phận định lượng rồi dưa vào xay

Hồ hóa: Thóc malt và gạo tẻ sau khi xay đem trộn lẫn nước, nâng nhiệt độgiai đoạn hồ hóa 65º, rồi dưa vào dịch hóa 75º, đung sôi 120º trong một tiếngđồng hồ Một phần thóc malt sau khi làm sạch được nhâm riêng, sau đó đưa vàoxay, trộn lẫn dịch hóa ở giai đoạn 52º,65º,75º tạo thành quá trình đạm hóa Malt

sẽ dịch hóa các tinh bột của gạo và malt thành đường malto Lấy dung dịch có

độ đường 10º cho bia hơi và 10,5º cho bia chai

Làm lạnh: Đường hóa được đưa vào bộ phận lọc, sau khi tách bã bia sẽ sẽcho hoa cao, hoa viên, đường kính vào đun sôi, tiếp theo sẽ tách bã bia lần nữarồi để dung dịch lắng trong nhiệt độ từ 5º đến 12º bắt đầu giai đoạn lên men

Lên men: sau khi làm lạnh, dung dịch có dạng hạt Cho khí sạch và mengiống vào để quá trình lên men sơ bộ kéo dài khoảng 24h sau đó chuyển giaiđoạn lên men chính

Lên men chính: trong quá trình này, đường biến thành cồn và CO2 Độđường hạ từ 10º xuống còn 3º Trong thời gian từ 6 đến 9 ngày nhiệt độ của quátrình lên men chính là 13º, thu hồi CO2 trong quá trình lên men Kết thúc quátrình lên men chính thì thu hồi men bắt đầu lên men phụ

Lên men phụ: làm lạnh ở nhiệt độ từ 3º đến 5º nhằm bão hòa CO2, ổnđịnh thành phần hóa học của bia, tạo đường và hương liệu cho bia

Lọc: quá trình lọc bia nhằm đảm bảo độ trong và hàm lượng CO2 theotiêu chuẩn Ở giai đoạn này, bia bán thành phẩm sẽ được lọc ở máy lọc bia đẻloại ra các hợp chất hữu cơ, men có trong bia

Chiết: sau khi lọc, bia được chuyển vào bình chứa áp lực Toàn bộ quátrình bắt đầu từ khi đưa nguyên liệu vào cho đến khi lọc bia được tiến hành trênmột dây chuyền sản xuất Riêng giai đoạn chiết bia có dây chuyền riêng Ở đây

có các chai, thùng đã được rửa sạch Bia từng loại sẽ được chiết vào chai đóngnút, và xuất bia hơi

Sau đó bia chai sẽ nhanh chóng được thanh trùng ở nhiệt độ 62º - 68º đểtiêu diệt men bia và các loại vi sinh vật, tăng thời gian bảo quản bia Bia chaisau khi được thanh trùng sẽ dán nhãn, đóng két đưa vào nhập kho.

2.1.4 Đ c đi m lao đ ng c a công ty ặ ể ộ ủ

Tình hình biến động và cơ cấu lao động của công ty cổ phần bia rượuNGK Viger trong 3 năm từ 2015 đến 2017 được thể hiện qua bảng 2.1:

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động tại công ty cổ phần bia rượu NGK Viger

2015 2016 2017 Tuyệt

đối

Tương đối (%)

Tuyệt đối

Tương đối (%)