Các chức năng và kỹ năng thúc đẩy nhân viên làm việc của nhà quản trị

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN PHẦN MỞ ĐẦU 1 PHẦN NỘI DUNG 3 Chương 1. NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC CHỨC NĂNG, KỸ NĂNG QUẢN LÝ 3 1.1. Nhà quản trị. 3 1.1.1. Khái niệm, vai trò của nhà quản trị. 3 1.1.2. Các cách phân loại nhà quản trị 5 1.2. Khái quát chức năng và kỹ năng của nhà quản trị. 7 1.2.1. Chức năng của nhà quản trị. 7 1.2.2. Kỹ năng của nhà quản trị. 7 Tiểu kết: 8 Chương 2. CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 9 2.1.Các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị. 9 2.1.1.Các chức năng của nhà quản trị 9 2.2.2. Các kỹ năng của nhà quản trị 11 2.2. Thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả của nhà quản trị 15 2.2.1. Thúc đẩy thông qua các chức năng và kỹ năng 15 2.2.2. Các cách tạo Động lực thúc đẩy nhân viên hiệu quả khác. 15 Tiểu kết 18 Chương 3. Ý NGHĨA CỦA CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ 19 Tiểu kết: 20 KẾT LUẬN 21 TÀI LIỆU THAM KHẢO 22 PHỤ LỤC 23

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu tơi hướng dẫn Ths Vi Tiến Cường Các nội dung nghiên cứu, kết nghiên cứu đề tài hoàn toàn trung thực rõ ràng Hà Nội, ngày 24 tháng 12 năm 2016 LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành tập tiểu luận xin cảm ơn tới Ths Vi Tiến Cường người bảo, hướng dẫn giúp tơi hồn thành tiểu luận Do thời gian lực hạn chế nên tiểu luận không tránh khỏi thiếu xót hạn chế nhiều mặt Vì tơi mong thầy đóng góp sửa chữa để tiểu luận tơi trở nên hồn chỉnh đầy đủ Tôi xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN PHẦN MỞ ĐẦU PHẦN NỘI DUNG Chương NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC CHỨC NĂNG, KỸ NĂNG QUẢN LÝ .3 1.1 Nhà quản trị 1.1.1 Khái niệm, vai trò nhà quản trị 1.1.2 Các cách phân loại nhà quản trị 1.2 Khái quát chức kỹ nhà quản trị .7 1.2.1 Chức nhà quản trị 1.2.2 Kỹ nhà quản trị * Tiểu kết: Chương CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 2.1.Các chức kỹ nhà quản trị 2.1.1.Các chức nhà quản trị 2.2.2 Các kỹ nhà quản trị 11 2.2 Thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu nhà quản trị 15 2.2.1 Thúc đẩy thông qua chức kỹ 15 2.2.2 Các cách tạo Động lực thúc đẩy nhân viên hiệu khác .15 * Tiểu kết 18 Chương Ý NGHĨA CỦA CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ 19 * Tiểu kết: 20 KẾT LUẬN 21 TÀI LIỆU THAM KHẢO 22 PHỤ LỤC 23 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Mọi vật tượng từ bắt đầu hình thành trái đất luôn tuân thủ theo quy luật định sẵn vật, hiên tượng đó, theo quy luật chung tạo hóa Và thân người ta vậy, người phải vận động không ngừng để thích nghi với thay đổi Trong người ln ln tồn khả năng, lực vốn có ai, tổ chức, quan, doanh nghiệp biết cách khai thác tiềm người lao động Khi kinh tế ngày có bước phát triển mạnh mẽ vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực quan, tổ chức phải trọng đầu tư Bởi kinh tế phát triển với phát triển khoa học kỹ thuật cơng nghệ, máy móc ngày đại Nhưng cho dù máy móc có đại đến đâu công cụ để giúp cho người lao động giảm bớt sức lao động máy móc khơng thể thay hồn tồn người được, máy móc người tạo Khi người đào tạo phát triển có lợi ích người lao động với tổ chức, doanh nghiệp kết hợp với cách hài hòa mà tổ chức, doanh nghiệp người lãnh đạo quản lý cần phải có sách, phương pháp để thúc đẩy người nhân viên làm việc có hiệu Việc thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu vấn đề nhiều nhà lãnh đạo quản lý quan tâm yếu tố quan trọng định đến thành bại tổ chức, quan Để có đội ngũ nhân lực giỏi, phù hợp với vị trí cơng việc nhà lãnh đạo quản lý khơng cần phải có kế hoạch nâng cao cơng tác đào tạo phát triển mà phải cần có chức kỹ Chính lý thúc đẩy tơi chọn đề tài : “Các chức kỹ thúc đẩy nhân viên làm việc nhà quản trị” Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu đề tài Mục đích nghiên cứu: Mục đích hiểu thêm mơn học hiểu chức kỹ công tác lãnh đạo quản lý Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đạt mục đích nghiên cứu, tiểu luận sâu giải nhiệm vụ sau: - Làm rõ nhà quản trị chức kỹ nhà quản trị - Các chức kỹ thúc đẩy nhân viên àm việc có hiệu nhà quản lý lãnh đạo - Nhận thức ý nghĩa chức kỹ thức đẩy nhân viên làm việc có hiệu Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung vào vấn đề lý luận, thực tiễn chức kỹ thúc đẩy nhân viên làm việc nhằm đưa ý nghĩa thúc đẩy nhân viên có hiệu 4.Phạm vi nghiên cứu Các chức kỹ nhà quản trị 5.Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thống kê: Tập hợp chứng từ số liệu cần thiết phục vụ cho đề tài nghiên cứu - Phương pháp tổng quát so sánh: Trên sở chứng từ số liệu có tơi tổng hợp lại thành số tổng quát, đồng thời tiến hành so sánh số tiêu - Phương pháp chuyên gia: Căn vào nội dung mục tiêu nghiên cứu xin ý kiến giảng viên hướng dẫn cách làm Bố cục đề tài Chương 1: Nhà quản trị chức , kỹ quản lý Chương 2: Các chức kỹ thúc đẩy nhân viên làm vi ệc có hiệu nhà quản trị Chương 3: Ý nghĩa chức kỹ thúc đ ẩy nhân viên làm việc có hiệu PHẦN NỘI DUNG Chương NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC CHỨC NĂNG, KỸ NĂNG QUẢN LÝ 1.1 Nhà quản trị 1.1.1 Khái niệm, vai trò nhà quản trị Khái niệm nhà quản trị: Có nhiêu khái niệm nhà quản trị nêu ra, nh v ề nhà quản trị Nhà quản trị nhiều công ty, tổ ch ức ý đến tổ chức vận hành tốt phải có nhà quản tr ị tài gi ỏi, khái niệm nhà quản trị: Nhà quản trị người làm việc tổ chức, người có nhiệm vụ thực chức quản trị phạm vi phân công ph ụ trách, giao nhiệm vụ điều khiển công việc người khác chịu trách nhiệm trước kết hoạt động người Nhà quản trị người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra người, tài chính, vật chất thơng tin tổ chức cho có hiệu để giúp tổ chức đạt mục tiêu Nhà quản trị , thông qua hoạt động họ ảnh hưởng đến thành công hay thất bại tổ chức Nhà quản trị làm thay đổi kết tổ chức định mà họ đưa Đối với huấn luyện viên đội bóng quy định tuyển mộ ai, cầu thủ có mặt đội hình xuất phát, định phụ tá huấn luyện, thay đổi đấu pháp cho phù hợp … Tương tự nhà quản trị doanh nghiệp khiến doanh nghiệp thành công hay thất bại thông qua định sai họ Một câu nói vai trò nhà quản trị thành bại tổ chức “một nhà quản trị giỏi biến rơm thành vàng, ngược lại nhà quản trị tồi biến vàng thành rơm!” Nhà quản trị có vai trò lớn tổ chức điều hành hoạt động công ty vai trò nhà quản trị Vai trò nhà quản trị:  Thơng tin Thu thập thơng tin: Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nh ận nh ững tin t ức, hoạt động kiện đem lại hội tốt hay đe dọa hoạt động tổ chức Công việc thực qua việc đ ọc báo chí, văn qua trao đổi, tiếp xúc với người… Truyền đạt: Là người phổ biến thông tin cho người, phận có liên quan, thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp Phát ngơn: Là người có trách nhiệm quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn tin tức bên ngồi với mục đích giải thích, bảo v ệ ho ạt đ ộng tổ chức hay tranh thủ thêm ủng hộ cho tổ chức đãi tiệc khách hàng …  Quan hệ người Đại diện: Là người đứng đầu đơn vị, nhà quản trị thực hoạt động với tư cách người đại diện, biểu tượng cho tập th ể, có tính ch ất nghi lễ tổ chức Ví dụ công việc dự phát bi ểu khai trương chi nhánh mới, chào đón khách, tham dự tiệc c ưới c thu ộc c ấp, đãi tiệc khách hàng … Lãnh đạo: Phối hợp kiểm tra công việc nhân viên quyền Một số công việc tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, khích lệ nhân viên vài ví dụ vai trò nhà quản trị Liên hệ: Quan hệ với người khác hay tổ chức, để nhằm góp phần hồn thành cơng việc giao cho đơn vị họ Ví dụ nh tiếp xúc với khách hàng nhà cung cấp  Quyết định Doanh nhân: Xuất nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động c tổ ch ức Việc thực cách áp dụng kỹ thuật m ới vào tình cụ thể, nâng cấp điều chỉnh kỹ thuật áp dụng Giải xáo trộn: Nhà quản trị người phải kịp thời đối phó với nh ững bi ến cố b ất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường tổ ch ức nh mâu thuẩn quyền lợi, khách hàng thay đổi… nhằm đưa tổ ch ức s ớm tr l ại ổn định Phân phối: Khi tài nguyên khan mà lại có nhiều yêu cầu, nhà quản trị ph ải dùng tài nguyên, phân phối tài nguyên cho phận đảm bảo hợp lý tính hiệu cao Tài ngun tiền bạc, th ời gian, quyền hành, trang bị, hay người Thông thường, tài nguyên d ồi dào, nhà quản trị thực vai trò m ột cách dễ dàng Nhưng tài nguyên khan hiếm, định nhà quản trị v ấn đ ề khó khăn hơn, ảnh h ưởng lớn đến k ết qu ả ho ạt đ ộng đơn vị hay chí tồn thể tổ chức Đàm phán: Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trình hoạt động, quan hệ với đơn vị khác, với xã hội 1.1.2 Các cách phân loại nhà quản trị - Theo tính cấp bậc hệ thống: người ta chia toàn nhà quản trị thành ba loại nhà quản trị cao cấp, nhà quản trị cấp trung gian nhà quản trị cấp sở + Quản trị cấp cao: nhà quản trị cấp đảm nhiệm việc thiết lập mục tiêu chính, điều hành cơng việc chuyên nghiệp ch ịu trách nhiệm công việc đảm nhiệm Các nhà quản trị cấp cao th ường chủ tịch hội đồng quản trị, phó chủ tịch hội đồng quản trị,ủy viên h ội đồng quản trị, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc + Quản trị cấp trung: nhà quản trị cấp trung thường báo cáo công việc với nhà quản trị cấp cao phạm vi phận đ ảm trách việc thực kế hoạch, mục tiêu chung công ty Nhà quản tr ị cấp trung gian nhiều hay hồn tồn phụ thuộc vào mơ hình qu ản tr ị: có mơ hình quản trị tạo cấp trung gian; có mơ hình qu ản tr ị t ạo nhiều cấp trung gian trưởng phòng, phó phòng, quản đ ốc, phó qu ản đốc, trưởng ngành,… + Quản trị cấp sở: nhà quản trị hoạt động cấp bậc cuối hệ thống cấp bậc nhà quản trị tổ ch ức Các nhà quản trị cấp sở thường tổ trưởng sản xuất, tổ tr ưởng tổ bán hàng, đốc công, trưởng ca,… => Cách phân loại cho thấy việc phân định công việc cho nhà quản trị mức độ khác phối hợp để thực Theo tính chủ thể khách thể: phân loại toàn nhà qu ản tr ị thành hai loại nhà quản trị điều hành (chủ thể) nhà quản trị th ực thi nhiệm vụ (khách thể) Nhà quản trị điều hành (chủ thể) đóng vai trò đặc biệt quan tr ọng việc phối hợp nhiệm vụ, hành động phận, cá nhân doanh nghiệp Nhà quản trị thực thi nhiệm vụ ( khách thể ) đội ngũ nhân viên quản trị làm việc vị trí khác tỏng hệ thống quản tr ị H ọ ph ải tìm cách để nâng cao suất lao động cá nhân th ực nhi ệm vụ cụ thể - Theo tính chất chun mơn hóa cơng viêc: phân loại nhà qu ản trị thành hai loại : nhà quản trị chun mơn hóa nhà quản tr ị đa + Nhà quản trị chun mơn hóa: nhà quản trj th ực cơng việc giống trình độ định Tính chất giống c cơng việc cao nhà quản trị có tính chun mơn hóa cao + Nhà quản trị đăng: nhà quản trị thực công việc không giống trình độ khác Tính chất khơng giống cơng việc cao nhà quản trị mang tính đa cao => Tính chun mơn hóa hay đa c ả đội ngũ nhà quản trị phụ thuộc nhiều vào mơ hình quản trị: Mơ hình quản trị truyền thơng dựa tảng ệt đối hóa ưu điểm chun mơn hóa sử dụng hai loại nhà quản trị nhà quản tr ị chuyên môn hóa ( làm việc phận ch ức ) nhà qu ản tr ị đa (làm việc hệ thống trực tuyến ) Mơ hình quản trị đại dựa tảng đảm bảo tính th ống nhát q trình sử dụng chủ yếu nhà quản trj đa năng; nhà quản trị chun mơn hóa đến độ mà lợi chuyện mơn hóa l ớn hại chia cắt trình tạo 1.2 Khái quát chức kỹ nhà quản trị Có thực tế mà nhiều Giám đốc công ty thừa nhận, quản lý nhân vấn đề khó khăn đơi nằm ngồi dự đoán nhà quản lý.Bởi lẽ nhân viên phận, phòng ban, dù lớn hay nhỏ vị trí cá nhân hoàn toàn khác Sự khác biệt nằm tính cách đa dạng, biểu khác biệt qua hành động, cử chỉ, phương thức giao tiếp, ứng xử…Chính thế, khơng có nguyên tắc hay phép tính chung cho tất nhân viên Mà cần đến chức kỹ mà nhà quản tri cần phải có 1.2.1 Chức nhà quản trị Các nhà quản trị người quản trị tốt thời gian tiềm lực, biết nhìn nhận hội phải biết tận dụng hội Vì ch ức c nhà quản trị cần thiết Gồm có chức bản: + Chức hoạch định chun mơn qua đào tạo trường hay qua bồi d ưỡng đơn vị Đây kỹ cần cho quản trị viên cấp sở hay h ơn cho cấp quản trị viên trung gian cao câp Ví dụ: Những kỹ kỹ thuật nhạc sĩ, nhân viên kế toán hay kỹ sư,…Kỹ kỹ thuật đòi hỏi kiến thức chun mơn, kh ả phân tích chun mơn thành thạo, dễ dàng việc sử dụng công cụ kỹ thuật chuyên môn ngành đặc biệt  Kỹ nhân (human skills): Là kiến thức liên quan đến khả làm việc, động viên điều khiển nhân Kỹ nhân la tài đặc biệt nhà qu ản tr ị việc quan hệ với người khác nhằm tạo thuận l ợi thúc đẩy hồn thành cơng việc chung Một vài kỹ nhân s ự c ầ thiết cho quản trị viên biết cách thông đạt h ữu hiệu, có thái đ ộ quan tâm tích cực với người khác, xây dựng khơng khí hợp tác lao động, biết cách tác động hướng dẫn nhân tổ chức để hồn thành cơng việc Kỹ nhân cấp quản trị viên cần thiết tổ chức nào, dù phạm vi kinh doanh hay phi kinh doanh Nhận thức thái độ, giả thiết niềm tin cá nhân khác hay nhóm; họ có kh ả th đ ược tính hữu ích ạn chế cảm giác Bằng cách chấp nh ận s ự tồn quan điểm, nhận thức niềm tin khác với quan điểm, nhận thức niềm tin mình, h ọ có kh ả hiểu mà người khác th ực muốn nói qua t ngữ hành vi họ Thông qua hành vi mình, truyền đạt cho nh ững người khác điều mà họ muốn nói đến, ngữ cảnh người cách thành thạo Người thường cố gắng tạo bầu kh ồn khí tán 14 thành đảm bảo, người quyền cảm thấy t ự việc tự biểu lộ thân mà không sợ bị khiển trách chế nhạo, cách khuyến khích họ tham gia vào việc lập kế hoạch tiến hành nh ững công việc trực tiếp ảnh hưởng đến họ Họ có đủ nhạy cảm nhu cầu động nh ững người khác tổ chức đến mức họ đánh giá nh ững ph ản ứng hậu cách hành động khác mà h ọ có th ể làm Với nhạy cảm vậy, họ có khả mong muốn hành đ ộng theo cách có tính đến nhận thức người khác Kỹ thực tế công tác với người khác phải trở thành hoạt động tự nhiên, liên tục, đòi hỏi tính nh ạy c ảm không thời điểm định mà hành vi ứng xử hàng ngày cá nhân Kỹ người “một th ứ đơi th ỉnh thoảng” Vì vậy, để hoạt động có hiệu quả, kỹ ph ải đ ược phát tri ển cách tự nhiên phù hợp, phô diễn nh ững hành vi cá nhân Nó phải trở thành phận cấu thành toàn ch ất nhà quản trị Ví dụ: Hãng Honda có sách ln phiên huấn luy ện nhân viên Thông thường, nhà quản trị có xu hướng muốn giữ nhân viên giỏi khơng cho ln chuy ển sang ph ận khác, nh ưng v ề lâu dài, sách luân chuyển nhân viên giỏi có lợi cho tồn th ể cơng ty  Kỹ tư (Conceptual skills): Là khó hình thành khó nhất, lại có vai trò đặc biệt quan trọng, nhà quản trị cao cấp Họ cần có tư chi ến l ược t ốt để đề đường lối sách đối phó có hiệu v ới nh ững bất trắc, đe dọa, kìm hãm phát triển tổ chức Nhà quản trị c ần ph ải có phương pháp tổng hợp tư hệ thống, biết phân tích mối liên hệ gi ữa 15 phận, vấn đề…biết cách làm giảm ph ức tạp rắc r ối xuống mức độ chấp nhận tổ chức Kỹ tư bao gồm khả bao quát doanh nghiệp nh m ột tổng thể Khả bao gồm việc thừa nhận tổ chức khác tổ chức phụ thuộc lẫn Khả mở rộng đến việc hình dung mối quan hệ cá thể doanh nghiệp v ới tất ngành doanh nghiệp, với cộng đồng lực l ượng tr ị, xã h ội kinh tế nước với tư cách tổng thể Thừa nhận nh ững m ối quan hệ nhận thức yếu tố bật tình nào, người quản trị hành động theo cách nâng cao phúc lợi tổng thể tồn tổ chức Vì thành công quy ết định ph ụ thuộc vào kỹ tư người đưa định nh ững người chuy ển định thành động Ví dụ: Khi thực thay đổi quan trọng sách tiếp thị điều tối quan trọng phải tính đến tác động đ ối v ới s ản xuất, việc kiểm tra, tài chính, cơng tác nghiên cứu ng ười liên quan Và người nguyên tầm quan trọng t ận c ấp cán b ộ điều hành cuối cùng, người phải thi hành sách Nếu nh nhà quản trị thừa nhận quan hệ tổng thể tầm quan trọng s ự thay đổi họ gần chắn người điều hành thay đổi có hiệu Và vậy, hội thành công tăng lên r ất nhiều Khơng có việc phối hợp cách hiệu phận khác doanh nghiệp phụ thuộc vào kỹ tư c nhà quản trị mà toàn đường hướng sắc thái tương lai cuẩ tổ ch ức phụ thuộc vào Thái độ người điều hành cao nh ất quy ết định s ắc thái tồn tính chất phản ứng tổ chức quy ết đ ịnh “nhân cách c công ty” , phân biệt cách tiến hành kinh doanh m ột doanh nghi ệp với doanh nghiệp khác Những thái độ phản ánh c kỹ t 16 nhà quản trị (mà số người coi “kh ả sáng h ọ - cách mà họ nhận thức phản ứng lại trước định hướng mà doanh nghiệp cần theo, trước mục tiêu sách cơng ty, nh ững l ợi ích cổ đơng nhân viên cơng ty) Vì thành cơng t th ể công ty phụ thuộc vào nhận thức người điều hành việc hình thành thực định sách, nên kỹ m ột thành phần tách rời, thành phần làm ch ức phối hợp c q trình điều hành có tầm quan trọng khơng thể chối cãi tổng th ể Tóm lại, cấp chịu trách nhiệm điều hành th ấp h ơn, kỹ kỹ thuật kỹ nhân u cầu có tính ngun tắc Lên nh ững cấp cao hơn, kỹ kỹ thuật trở lên tương tương đối quan tr ọng, cần thiết phải có kỹ tư tăng lên nhanh chóng T ại c ấp cao tổ chức, kỹ tư trở thành kỹ quan tr ọng nh ất c tất trình điều hành thành cơng 17 2.2 Thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu nhà quản trị 2.2.1 Thúc đẩy thông qua chức kỹ Thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu điều không ph ải dễ dàng nhà quản trị Trong doanh nghiệp, phát triển chức kỹ nhân viên làm việc việc vơ quan trọng có kỹ t ốt m ới có th ể cải tiến suất lao động, mang lại cạnh tranh lợi nhuận cho công ty Đối với hầu hết nhân viên, thỏa mãn công việc giúp tạo tinh thần làm việc tích cực, hăng say, cho kết cao công việc Các chức kỹ giúp nhà quản trị dễ dàng h ơn việc thúc đẩy nhân viên làm việc có tính hiệu tốt nh ất, đem lại k ết qu ả cho nhân viên nhà quản trị 2.2.2 Các cách tạo Động lực thúc đẩy nhân viên hiệu khác  Giúp nhân viên cảm thấy họ làm việc có ý nghĩa Một khảo sát gần BNET với câu hỏi, "Điều thúc đẩy bạn làm việc?" Kết cho thấy làm điều có ý nghĩa quan trọng tiền bạc ghi nhận nhân viên bạn Hai mươi chín ph ần trăm số người hỏi cho biết làm điều có ý nghĩa động lực thúc đẩy công việc Tiền bạc chiếm 25%, cơng nhận 17% Vì vậy, cách để khuyến khích nhân viên bạn làm cho họ cảm thấy họ làm điều có ý nghĩa Xây d ựng t ầm nhìn mục tiêu cơng ty, đặc biệt kéo theo s ự tham gia c nhân viên việc tạo lập chúng - thúc đẩy họ đạt nh ững mục tiêu giúp họ cảm thấy họ làm có ý nghĩa  Giao tiếp hiệu chia sẻ thông tin Bạn phải thường xuyên chia sẻ thông tin để đảm bảo nhân viên bạn đưa định tốt 18 Bạn luôn phải cho nhân viên biết cách mà tổ chức tiến tới đạt mục tiêu Thiết lập KPIs (các số đánh giá kết thực công việc) thông báo kết KPI hàng tháng cho phép bạn đạt đ ược ều  Cung cấp cho nhân viên mô tả công việc trách nhi ệm rõ ràng Điều quan trọng bạn cung cấp cho nhân viên mô tả công việc trách nhiệm rõ ràng Sẽ không đủ ch ỉ nêu trách nhi ệm c vị trí, là, bạn phải rõ kết mong đợi nhi ệm v ụ Ví dụ, mơ tả vai trò người quản lý dịch v ụ khách hàng có th ể x lý tất gọi dịch vụ khách hàng n ước Kết mong đợi, nhiên, trả lời gọi vòng 15 giây, kết 90% s ự hài lòng khách hàng Chỉ cách xác định vai trò, kết dự kiến trách nhiệm, bạn có bạn muốn từ nhân viên  Cho nhận thông tin phản hồi kết làm việc liên t ục Khi việc trở nên lạc hướng, đừng đổ lỗi Bạn cần thay th ế câu hỏi “Ai?” cho câu hỏi “Tại sao?”.Ví dụ, thay nói: "Ai làm này?" Nói, "Làm cải thiện q trình ho ặc tránh vi ệc tương tự diễn tương lai?"  Tin - bộc lộ - tin tưởng Hầu hết người có lòng tự trọng tương đối mong manh Nếu b ạn không tin tưởng nhân viên bạn làm đó, họ khơng tin họ có thể, họ khơng làm Bạn phải có ni ềm tin vào h ọ Bạn khơng thể nói bạn có niềm tin: bạn cần bộc lộ đ ể nâng cao tự tin họ vào khả Để đạt điều này, cho nhân viên bạn số quy ền h ạn đ ể tự đưa định Hãy cho họ quyền sở hữu dự án mang tính thử thách định làm để hoàn thành chúng M ặc dù thách thức cho người quản lý nào, bạn ph ải đ ể cho h ọ 19 thất bại đôi lần khơng tức giận điều  Lắng nghe, tập trung, tôn trọng nhu cầu nhân viên Bạn biết đến điều trước đây, có giá tr ị l ớn n ếu lặp lặp lại kỹ lãnh đạo, lắng nghe quan trọng nói Tơi thích câu trích dẫn: "Đoàn kết hỏi Chia đ ể trả l ời" Đ ặt câu h ỏi v ới nhóm khiến họ tham gia, định câu trả lời khiến h ọ hòa h ợp  Ghi nhận nhân viên xứng đáng Ghi nhận động lực tuyệt vời Adrian Gostick Chester Elton tác giả sách “Nguyên tắc Cà rốt”, nghiên c ứu h ơn 200.000 nhân viên tiến hành khoảng th ời gian 10 năm Nghiên c ứu cho thấy nhà quản lý thành công cho nhân viên h ọ s ự công nhận thường xuyên hiệu Trong thực tế, họ thấy nhà quản lý nhận kết kinh doanh tốt lên đáng kể họ công nh ận nhân viên hình thức khen ngợi mang tính xây dựng ch ứ không ph ải tiền thưởng  Đãi ngộ công Trước tiên, bạn phải trả mức lương mà nhân viên cảm th hợp lý Thứ hai, bạn phải trả thêm cho cơng việc ngồi Điều có nghĩa bạn thiết lập kỳ vọng cho mức l ương có khoản tiền thưởng xác định rõ mục tiêu Điều buộc nhân viên phấn đấu để đạt mục tiêu mà bạn vạch  Thúc đẩy Đổi Quản lý phải nhận phần lớn sáng kiến đến từ nhân viên liên quan trực tiếp Họ người trực tiếp sản xuất s ản phẩm thiết kế dịch vụ, người giao dịch với khách hàng, người giải vấn đề hàng ngày Nh vậy, Đổi m ới ph ải khuyến khích  Khuyến khích làm việc nhóm 20 Hầu hết dự án bạn hồn thành yêu cầu đầu vào từ số nhân viên tổ chức bạn Khuyến khích nhân viên làm việc nh nhóm khơng phải nhóm cá nhân đ ể hồn thành d ự án Cách dễ để làm điều lập họp ban đầu, gi ới thiệu h ọ đội, cung cấp cho họ đủ quyền tự chủ để họ hoạt động nh nhóm  Thay đổi phương pháp quản lý nhân viên khác Một số nhân viên cần muốn dẫn dắt huấn luy ện, người khác yêu cầu Điều quan tr ọng hi ểu m ỗi nhân viên xác định cách tốt để lãnh đạo họ  Cho nhân viên hội phát triển thân Bởi người có hội để phát triển kỹ chuyên môn tự hào cơng việc, bạn nên khuy ến khích nhân viên t ổ chức đạt kỹ Bạn làm điều nhiều cách, chẳng hạn cung cấp Chương trình đào tạo hội khác để phát triển kỹ * Tiểu kết: Như trình bày chức kỹ nhà quản tr ị hữu ích cho nhà quản lý để họ quản lý đ ược nhân viên c h ọ, kiểm sốt người cấp họ, thêm vào ch ức kỹ nhà quản trị cong thúc đẩy nhân viên làm vi ệc có hiệu quả, tăng khả sáng tạo, hăng hái cơng việc Ngồi r ất nhiều tác động khác để thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu qu ả, nhà quản trị nên vận dụng tác động để vận dụng cho nhân viên c Trên sở lý luận tôi, để đưa số ý nghĩa việc thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu 21 Chương Ý NGHĨA CỦA CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ Trong giới ngày nay, khơng phủ nhận vai trò quan tr ọng to lớn quản trị việc bảo đảm tồn hoạt động bình thường đời sống kinh tế xã hội Đối với phát tri ển c t ừng đ ơn v ị hay cộng đồng cao quốc gia, quản trị có vai trò quan trọng Sự nhận thức tuyệt đại đa số dân cư vai trò quản trị hầu hết thông qua cảm nhận t th ực tế Các nhà quản trị nhân tố định xem doanh nghiệp hay tổ chức có tốt hay không, nguồn động lực để nhân viên làm việc có hiệu thúc đẩy phát triển công ty Trong hoạt động kinh doanh, người ln tìm cách giảm chi phí tăng kết tức ln tìm cách tăng hiệu Có th ể nói r ằng, lý c ần thiết hoạt động quản trị muốn có hiệu qu ả ch ỉ người ta quan tâm đến hiệu người ta quan tâm đến hoạt động quản trị Trong thực tế, nỗ lực hữu ích doanh nghiệp vạch nhằm đạt mục tiêu tổ chức, với thời gian, nguyên vật liệu nh ất phải lựa chọn trình bản, nguyên tắc kỹ thuật quản trị thích hợp Mục tiêu hoạt động quản trị nhằm giúp có kiến thức, kỹ cần thiết để gia tăng hiệu hoạt đ ộng kinh doanh mục tiêu lợi nhuận mục tiêu phục v ụ khơng l ợi nhuận Con người nguồn lực quan trọng tổ chức, doanh nghiệp không nguồn lực vô hạn nhiều tổ chức, doanh nghiệp thường nghĩ Song không khơng thể biến nguồn lực thành nguồn lực vơ hạn, trí lực người nhân viên Để nguồn lực trở thành 22 nguồn lực vơ hạn nhà quản lý cần có chức kỹ để phát triển nguồn lực đó.Việc thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu vấn đề then chốt để tổ chức, doanh nghiệp đạt thành cơng Trong thời buổi việc nắm bắt tuyển dụng người có lực trở thành mối quan tâm hàng đầu nhà quản lý Nhưng bên cạnh việc thúc đẩy tinh thần làm việc, hăng say , sáng tạo vấn đề quan trọng nghệ thuật quản lý Một người quản lý giỏi không người biết tuyển dụng người tài mà phải người biết thúc đẩy biết tạo động lực để nhân viên nhiệt tình lao động cống hiến Việc nắm tay nhân viên có tinh thần, trách nhiệm niềm tin với cơng việc động lực to lớn để tổ chức, doanh nghiệp phát triển.Thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu trở thành phần khơng thể thiếu trình quản lý, thể tài phong cách nhà lãnh đạo quản lý thời buổi * Tiểu kết: Như trình bày trên, cho ta thấy ý nghĩa chức kỹ nhà quản trị vơ có giá trị Với nội dung tơi tin nhà quản trị có lựa chọn đắn, phù hợp chức kỹ để vận dụng cho nhân viên thúc đẩy họ làm việc có hiệu quả, đem lại hài long cho hai bên 23 24 KẾT LUẬN Qua phân tích ta thấy nhà quản trị có vai trò quan trọng tồn phát triển tổ chức Khơng doanh nghiệp, nhà quản trị có vai trò quan trọng người lao động xã hội Như trình bày chức kỹ nhà quản trị dể thức đẩy nhân viên làm việc có hiệu Các chức kỹ nhà quản trị hữu ích cho nhà quản lý để họ quản lý nhân viên họ, có th ể kiểm soát đ ược người cấp họ, thêm vào ch ức kỹ c nhà quản trị cong thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả, tăng kh ả sáng tạo, hăng hái cơng việc Ngồi r ất nhiều tác đ ộng khác để thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả, nhà quản trị nên vận dụng tác động để vận dụng cho nhân viên c Trên sở lý luận tôi, để đưa số ý nghĩa việc thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu Cho ta thấy ý nghĩa chức kỹ nhà quản trị vơ có giá trị Với nội dung tơi tin nhà quản trị có lựa chọn đắn, phù hợp chức kỹ để vận dụng cho nhân viên thúc đẩy họ làm việc có hiệu quả, đem lại hài long cho hai bên 25 26 TÀI LIỆU THAM KHẢO TS.Nguyễn Sinh Phút ,(2013), Giáo trình Quản trị học, NXB Kinh tế Quốc dân Nguồn Internet: http://vneconomy.vn/cuoc-song-so/bang-luong-hau-hinh-cua-nhan-viengoolge http://www.tinmoi.vn/microsoft-la-noi-tot-nhat-de-lam-viec http://www.doanhnhancuoituan.com.vn/doanh-nhan/nhan-su/lam-viecnam-gio-mot-ngay-tai-sao-khong http://news.zing.vn/ly-do-unilever-la-noi-lam-viec-tot-nhat-viet-nam 27 PHỤ LỤC Hoạch định Tổ chức Xác định mục tiêu Xác định phân bố tổ xây dựng kế hoạch hoạt chức nguồn lực động Sự quản trị có hiệu Kiểm tra Lãnh đạo Kiểm tra hoạt Hướng dẫn thúc đẩy động để đảm bảo đạt phận liên quan kết hoạt động Chức nhà quản trị [Nguồn: Tác giả tự thiết kế] 28 ... NHÀ QUẢN TRỊ 2.1 .Các chức kỹ nhà quản trị 2.1.1 .Các chức nhà quản trị 2.2.2 Các kỹ nhà quản trị 11 2.2 Thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu nhà quản trị 15 2.2.1 Thúc đẩy. .. quát chức kỹ nhà quản trị .7 1.2.1 Chức nhà quản trị 1.2.2 Kỹ nhà quản trị * Tiểu kết: Chương CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ CỦA... nhà quản trị Chương 3: Ý nghĩa chức kỹ thúc đ ẩy nhân viên làm việc có hiệu PHẦN NỘI DUNG Chương NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC CHỨC NĂNG, KỸ NĂNG QUẢN LÝ 1.1 Nhà quản trị 1.1.1 Khái niệm, vai trò nhà quản