Nghiên cứu các chức năng, kỹ năng của nhà quản trị và ứng dụng trong công tác quản trị tại tổng công ty đầu tư và phát triển nhà hà nội

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN LỜI CAM ĐOAN MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I. NHẬN THỨC CHUNG VỀ QUẢN TRỊ, CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TRONG QUẢN TRỊ HỌC 3 1. Lý luận về quản trị học và các chức năng quản trị 3 1.1. Quan niệm về Quản trị học 3 1.2. Quan điểm về các chức năng của quản trị 4 1.2.1. Hoạch định 4 1.2.2. Tổ chức 4 1.2.3. Lãnh đạo 5 1.2.4. Kiểm tra 5 2. Các kỹ năng của nhà quản trị 6 2.1. Kỹ năng chuyên mônnghiệp vụ (Kỹ năng kỹ thuật) 6 2.2. Kỹ năng nhân sự 6 2.3. Kỹ năng tư duy 6 CHƯƠNG II. KHÁI QUÁT TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CÁC CHỨC NĂNG, KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI 8 1. Khái quát tổ chức bộ máy của Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà NộiHANDICO 8 1.1. Lịch sử hình thành 8 1.2. Cơ cấu tổ chức 8 1.3. Mục tiêu phát triển chiến lược 9 2. Thực trạng ứng dụng các chức năng, kỹ năng của nhà quản trị trong công tác quản trị tại Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội (HANDICO) 9 2.1. Vận dụng các chức năng quản trị vào công tác quản trị tại Tổng Công ty HADICO 10 2.1.1. Công tác hoạch định 10 2.1.2. Công tác tổ chức 11 2.1.3. Công tác lãnh đạo 11 2.1.4. Công tác kiểm tra, kiểm soát 12 2.2.Vận dụng các kỹ năng của nhà quản trị tại Tổng Công ty HANDICO 12 CHƯƠNG III .GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ VIỆC ỨNG DỤNG CÁC CHỨC NĂNG, KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI 14 1. Đánh giá, nhận xét về việc ứng dụng các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị trong công tác quản trị tại Tổng Công ty HANDICO 14 1.1. Ưu điểm 14 1.2. Nhược điểm 16 1.3. Nguyên nhân 17 2. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc ứng dụng các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị trong công tác quản trị tại HANDICO 17 KẾT LUẬN 19 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 20 PHỤ LỤC 21

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được đề tài nghiên cứu lần này, không chỉ là sự nỗ lực của

cá nhân, mà em còn nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ từ nhiều phía Em xin gửi

lời cảm ơn sâu sắc đến Giảng viên bộ môn “Quản trị học”-Ths Nguyễn Tiến

Thành đã tận tâm chỉ dạy, hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình học Đồng

thời, em cũng nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ, nhân viên tại Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội (HANDICO) Trong quá trình tìm

hiểu, khảo sát phục vụ cho việc nghiên cứu và hoàn thành đề tài; vấn đề nghiêncứu vẫn còn nhiều khuyết điểm, hạn chế Em rất mong nhận được sự chỉ bảo,góp ý chân thành đặc biệt của thầy giáo bộ môn về đề tài nghiên cứu (bài tậplớn) của em lần này

Em xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đăng ký nghiên cứu đề tài làm bải tập lớn “Nghiên cứu các chức năng, kỹ năng của nhà quản trị và ứng dụng trong công tác quản trị tại Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội”.

Tôi xin cam đoan:

1 Đây là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân, dưới sự hướng dẫncủa giảng viên bộ môn

2 Mọi tham khảo dùng trong đề tài nghiên cứu đều được trích dẫn rõràng, tên công trình, thời gian, địa điểm công bố

3 Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung và các thông tin liênquan đến nội dung nghiên cứu của đề tài này

Hà Nội, ngày 15 tháng 02 năm 2017

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I NHẬN THỨC CHUNG VỀ QUẢN TRỊ, CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TRONG QUẢN TRỊ HỌC 3

1 Lý luận về quản trị học và các chức năng quản trị 3

1.1 Quan niệm về Quản trị học 3

1.2 Quan điểm về các chức năng của quản trị 4

1.2.1 Hoạch định 4

1.2.2 Tổ chức 4

1.2.3 Lãnh đạo 5

1.2.4 Kiểm tra 5

2 Các kỹ năng của nhà quản trị 6

2.1 Kỹ năng chuyên môn-nghiệp vụ (Kỹ năng kỹ thuật) 6

2.2 Kỹ năng nhân sự 6

2.3 Kỹ năng tư duy 6

CHƯƠNG II KHÁI QUÁT TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CÁC CHỨC NĂNG, KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI 8

1 Khái quát tổ chức bộ máy của Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội-HANDICO 8

1.1 Lịch sử hình thành 8

1.2 Cơ cấu tổ chức 8

1.3 Mục tiêu phát triển chiến lược 9

2 Thực trạng ứng dụng các chức năng, kỹ năng của nhà quản trị trong công tác quản trị tại Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội (HANDICO) 9

2.1 Vận dụng các chức năng quản trị vào công tác quản trị tại Tổng Công

ty HADICO 10

2.1.1 Công tác hoạch định 10

2.1.2 Công tác tổ chức 11

2.1.3 Công tác lãnh đạo 11

2.1.4 Công tác kiểm tra, kiểm soát 12

2.2.Vận dụng các kỹ năng của nhà quản trị tại Tổng Công ty HANDICO 12

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ VIỆC ỨNG DỤNG CÁC CHỨC NĂNG, KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI 14

1 Đánh giá, nhận xét về việc ứng dụng các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị trong công tác quản trị tại Tổng Công ty HANDICO 14

1.1 Ưu điểm 14

1.2 Nhược điểm 16

1.3 Nguyên nhân 17

2 Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc ứng dụng các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị trong công tác quản trị tại HANDICO 17

KẾT LUẬN 19

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 20

PHỤ LỤC 21

MỞ ĐẦU

Quản trị (nói chung) xuất hiện rất lâu, từ khi xã hội loài người biết sống

và hoạt động tập thể Ngay từ ngày đầu, con người sống thành bầy đàn đã biếtnương tựa vào nhau đấu tranh chống chọi với thiên nhiên khắc nghiệt, với thú

dữ để sinh tồn; mặt khác, do có sự khác nhau về tuổi tác, trí lực và thể lực mà vịtrí của mỗi người trong cộng đồng cũng không giống nhau, có người làm đượcviệc này mà không làm được việc khác nhưng tất cả đều muốn tồn tại và pháttriển, đời sống của họ ngày càng được tốt hơn Vì vậy, trong xã hội đòi hỏi phải

có sự phân công lao động và từ đó công việc quản trị và người quản trị xuất hiệnnhằm điều phối công việc chung, làm cho cho các hoạt động của cộng đồng đemlại kết quả cao hơn, đáp ứng ngày càng nhiều hơn nhu cầu mọi mặt đời sống củamình

Từ những lý luận về quản trị đã được đúc rút qua nhiều thời kỳ, chúng tathấy được tầm quan trọng của quản trị trong mọi tổ chức Khoa học quản trị mớixuất hiện đã có những đóng góp chung vào sự phát triển của xã hội Và một tổchức muốn đứng vững và tồn tại thì cần phải vận dụng những sáng tạo những lýluận về quản trị để có những quyết định hợp lý, giúp cho tổ chức đi theo đúngcon đường Thật vậy, khi những quyết định trong tổ chức ngày càng có tính quitắc hơn và nhạy bén, khi các tổ chức phi lợi nhuận ngày càng quan tâm tới hiệuquả hơn thì công việc quản trị ngày càng được chuyên môn hoá hơn Qua đó,đòi hỏi những người đúng đầu tổ chức (nhà quản trị) phải được đào tạo và amhiểu về quản trị, chịu trách nhiệm quản lý, tổ chức, điều hành tổ chức đó

Và để nhà quản trị làm tốt được những công việc đó, nhà trị cần phải nắmvững được lý luận về công tác quản trị, trong đó có các chức năng và kỹ năng.Đây là những kiến thức mang tính nền tảng, là cở sở để nhà quản trị vận dụngvào tình hình thực tế ở mỗi tổ chức, doanh nghiệp; kịp thời đối phó được vớinhững nguy cơ, thách thức của xã hội đặt ra

Trước nhiệm vụ đặt ra của môn học, từ tính thực tế của vấn đề, tôi đã

chọn nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu các chức năng, kỹ năng của nhà quản trị

và ứng dụng trong công tác quản trị tại Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội”.

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, bố cục đề tài được chia làm 03 chương, cụthể như sau:

Chương I: Nhận thức chung về quản trị, các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị trong quản trị học

Chương II: Khái quát tổ chức bộ máy và phân tích thực trạng ứng dụng các chức năng, kỹ năng của nhà quản trị trong công tác quản trị tại Tổng Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội-HANDICO

Chương III: giải pháp nâng cao hiệu quả việc ứng dụng các chức năng, kỹ năng của nhà quản trị tại Tổng Công ty Đầu tư và phát triển nhà

Hà Nội

CHƯƠNG I NHẬN THỨC CHUNG VỀ QUẢN TRỊ, CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TRONG QUẢN TRỊ HỌC

1 Lý luận về quản trị học và các chức năng quản trị

1.1 Quan niệm về Quản trị học

Hiện nay, có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị dưới nhiều hìnhthức khác nhau:

Quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tượng bịquản trị nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi

trường (Lý thuyết quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân-Nxb

Bên cạnh đó, thuật ngữ “Quản trị” được một số nhà thuyết gia nổi tiếng

đưa ra các quan niệm như:

Theo Harold Kootz và Cyril O’Donnell: “Quản trị là thiết lập và duy trìmột môi trường mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạtđộng hữu hiệu và có kết quả.”

Học giả Albanese: “Quản trị là một quá trình kĩ thuật và xã hội nhằm sửdụng các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi

để đạt được mục tiêu của tổ chức.”

Nhưng hiện nay khái niệm được sử dụng thông dụng nhất đó là của J.Stonner và S Rabbins: “Quản trị là một tiến trình bao gồm các việc hoạch định,

tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổchức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhắm đạt được mục tiêu

đã đề ra”

Như vậy, quản trị ra đời là một tất yếu khách quan cùng với quá trình hình

thành, phát sinh và phát triển của đoàn nhóm, tổ chức nhà nước, xã hội và tổchức kinh tế.

1.2 Quan điểm về các chức năng của quản trị

Các chức năng quản trị để chỉ những nhiệm vụ lớn nhất và bao trùm nhấttrong các hoạt động về quản trị Có nhiều tranh luận đã diễn ra khi bàn về cácchức năng quản trị Trong thập niên 30, Gulick và Urwich nêu ra bảy chức năngquản trị: Hoạch định; Tổ chức; Nhân sự; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra; và Tàichính Henri Fayol thì đề xuất năm chức năng quản trị: Hoạch định; Tổ chức;Chỉ huy; Phối hợp; và Kiểm tra Cuộc bàn luận về chủ đề có bao nhiêu chứcnăng quản trị giữa những nhà nghiên cứu quản trị vào cuối thập niên 80 ở Mỹxoay quanh con số bốn hay năm chức năng Hiện nay, chúng ta có thể chấp nhận

là quản trị bao gồm 4 chức năng được nêu ra trong định nghĩa về quản trị của J.Stoner và S Robbins như đã giới thiệu ở phần trên; với lý do đây là định nghĩađược nhiều tác giả viết về quản trị đồng thuận và sử dụng rộng rãi khái niệm nàytrong nhiều sách quản trị

1.2.1 Hoạch định

Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác địnhmục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt được mục tiêu và thiếtlập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động

Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêucần đạt được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó Nếu không lập kếhoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị Có nhiềucông ty không hoạt động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất dokhông có hoạch định hoặc hoạch định kém

1.2.2 Tổ chức

Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sựcho một tổ chức Công việc này bao gồm: xác định và phân bổ các nguồn lựctrong tổ chức, xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạtđộng ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết

lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao? Tổchức đúng đắn sẽ tạo nên mội trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạtmục tiêu; ngược lại, tổ chức kém thì sẽ thất bại, dù có hoạch định tốt.

1.2.3 Lãnh đạo

Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tínhriêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biếtđộng cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điềukhiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phùhợp với những đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo,nhằm giải quyết các xung đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của cácthành viên trước những thay đổi Đồng thời, tạo ra môi trường làm việc lýtưởng, khuyến khích và thúc đẩy các thành viên làm việc với niềm đam mê vàhiệu suất cao Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa tổ chức đơn vị đến thànhcông dù kế hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnhđạo kém

1.2.4 Kiểm tra

Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việcxếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lạivẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm tra Công tác kiểm tra bao gồm việc xácđịnh thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiếnhành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trênđường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra

Những chức năng trình bày trên, được phổ biến với mọi nhà quản trị, dùcho nó là Tổng giám đốc, Hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơquan hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp

Tuy nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất Vì mỗi tổ chức đều cónhững đặc điểm riêng về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệriêng v.v nên các hoạt động quản trị cũng có những hoạt động khác nhau.Nhưng những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương

pháp thực hiện, chứ không khác nhau về bản chất.

2 Các kỹ năng của nhà quản trị

Theo Robert L Katz, 3 loại kỹ năng mà mỗi quản trị viên cần phải có

2.1 Kỹ năng chuyên môn-nghiệp vụ (Kỹ năng kỹ thuật)

Là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể, nối cách khác làtrình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị Ví dụ việc soạn thảo cácchương trình, kế hoạch, hợp đồng pháp lý kinh doanh, sử dụng các trang thiết bị,thiết kế cơ khí… Đây là kỹ năng rất cần cho quan trị viên cấp cơ sở hơn là quảntrị viên trung gian hoặc cấp cao

2.2 Kỹ năng nhân sự

Đó là những kiến thức liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên

và điều khiển nhân sự Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trịtrong việc quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sựhoàn thành công việc chung Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quảntrị viên nào là biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đếnngười khác, xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động vàhướng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành các công việc Kỹ năng nhân sựđối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào,

dù là phạm vi kinh doanh hoặc phi kinh doanh

2.3 Kỹ năng tư duy

Là cái khó hình thành và khó nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quantrọng, nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp Họ cần có tư duy chiến lược tốt

để đề ra đúng đường lối chính sách đối phó có hiệu quả với những bất trắc, đedọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức Nhà quản trị cần phải có phươngpháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, cácvấn đề… Biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ cóthể chấp nhận được trong một tổ chức

Tiểu kết: Trong Chương I, đã giúp chúng ta có những nhận thức cơ bản về quản trị, cũng như các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị Đưa

ra được những quan niệm, đặc điểm về quản trị, về các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị trong quản trị học Đây là tiền đề, cơ sở lý luận để nghiên cứu cho những nội dung ở Chương II.

CHƯƠNG II KHÁI QUÁT TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CÁC CHỨC NĂNG, KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT

TRIỂN NHÀ HÀ NỘI

1 Khái quát tổ chức bộ máy của Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội-HANDICO

1.1 Lịch sử hình thành

Tổng công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội (HANDICO) là Tổng công

ty 90 đầu tiên của thành phố Hà Nội, được thành lập ngày 21/9/1999 nhằm đápứng những yêu cầu đổi mới trong lĩnh vực xây dựng, phát triển nhà ở và các khu

đô thị của Thành phố Hà Nội Là đơn vị do Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nộiquản lý Hoạt động và kinh doanh trên nhiều lĩnh vực: đầu tư phát triển nhà và

đô thị, thi công xây lắp, tư vấn thiết kế, sản xuất vật liệu xây dựng, cho thuê nhàở…

Tên giao dịch quốc tế: HANOI HOUSING DEVELOPMENT AND INVESTMENT CORPORATION

Tên viết tắt: HANDICO

Trụ sở chính: số 34 Hai Bà Trưng, Phường Tràng Tiền, Quận Hoàn Kiếm,

Tp.Hà Nội (xem phụ lục I).

1.2 Cơ cấu tổ chức

HANDICO là một Tổng Công ty hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, làTổng Công ty kinh doanh phát triển đa ngành, dưới sự quản lý chỉ đạo trực tiếpcủa Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội

Với 17 đơn vị thành viên trực thuộc khi mới thành lập, sau quá trình xâydựng và phát triển, hiện HANDICO có gần 70 đầu mối đơn vị trực thuộc đóngtại địa bàn Hà Nội và nhiều tỉnh, thành trên cả nước như TP Hồ Chí Minh, Huế,Nghệ An, Ninh Bình… Quy mô tổ chức sản xuất của HANDICO liên tục pháttriển, đảm bảo khả năng bảo toàn và phát triển vốn; thị trường không ngừng

được củng cố và mở rộng Năm 2005, chuyển sang hoạt động theo mô hìnhCông ty mẹ - Công ty con, HANDICO tiếp tục phát triển, nâng cao hiệu quả vànăng lực sản xuất kinh doanh.

Hiện nay Tổng công ty HANDICO có trên 20.000 cán bộ, nhân viên,công nhân đang làm việc và sản xuất tại Tổng Công ty Dưới sự lãnh chỉ đạo của

Ban lãnh đạo Tổng công ty (Hội đồng thành viên) Tham mưu, giúp việc trực

tiếp cho Hội đồng thành viên gồm có 09 khối phòng ban chức năng và các công

ty, đơn vị trực thuộc

* Sơ đồ tổ chức bộ máy của Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà

Nội (HANDICO), xem phụ lục II.

1.3 Mục tiêu phát triển chiến lược

Mục tiêu chiến lược của HANDICO, phấn đấu trở thành một trong những

tổ chức kinh tế chiếm thị phần hàng đầu trong cả nước về đầu tư, kinh doanh bấtđộng sản, có địa bàn hoạt động trong cả nước và các nước trong khu vực Đồngthời, HANDICO tiếp tục phát triển mạnh các lĩnh vực hoạt động đa ngành nghềvới lĩnh vực mũi nhọn là đầu tư bất động sản, trong đó Công ty mẹ giữ vai tròchủ đạo, định hướng về thị trường, công nghệ, vốn và phát triển thương hiệu

2 Thực trạng ứng dụng các chức năng, kỹ năng của nhà quản trị trong công tác quản trị tại Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội (HANDICO)

Với đặc điểm là một Tổng công ty hoạt động trong lĩnh vực đầu tư pháttriển đô thị, thi công xây lắp Trong những năm qua, tập thể lãnh đạo, công nhânviên Tổng Công ty HANDICO đã nỗ lực không ngừng, đạt những thành tích caotrong các lĩnh vực kinh doanh, xây dựng các công trình, cơ sở hạ tầng, các chínhsách về nhà ở, đóng góp vào sự phát triển chung của Thành phố Hà Nội nóiriêng và của cả nước nói chung Đó là nhờ sự chỉ đạo trực tiếp của UBND thànhphố, bên cạnh đó cấp lãnh đạo Tổng công ty (Hội đồng thành viên) đã vận dụnglinh hoạt, sáng tạo nhưng chủ trương, chính sách của thành phố, Nhà nước vàothực tế tại Tổng Công ty

2.1 Vận dụng các chức năng quản trị vào công tác quản trị tại Tổng Công ty HADICO

Hội đồng thành viên của Tổng Công ty (chịu trách nhiệm chính là Tổnggiám đốc và các Phó Tổng) luôn chú trọng và tiên phong đi đầu trong quá trìnhxây dựng các mục tiêu chiến lược, kế hoạch dài hạn và quy trình giải quyết cácnhiệm vụ, công việc đề ra theo hệ thống quy trình thống nhất, được xây dựngkhoa học và bổ sung kịp thời cùng với sự phát triển của Tổng Công ty Phát huyhết khả năng chủ động, sáng tạo của các cấp quản trị trong Tổng Công, cũngnhư các công, nhân viên Điều này, không thể không kể đến việc vận dụngnhững lý luận trong công tác quản trị vào việc quản lý, lãnh đạo, điều hành tạiHANDICO

2.1.1 Công tác hoạch định

Trong xu thế hội nhập phát triển hiện nay, HANDICO sẽ không ngừngđổi mới, xây dựng những dự án, công trình lớn và đồng bộ mang thương hiệuHANDICO Đó là nhờ Ban lãnh đạo (nhà quản trị) đã làm tốt công tác hoạchđịnh dựa trên những căn cứ thực tế và căn cứ pháp lý

Bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, cùng với mục tiêu tiến hànhcông nghiệp hóa hiện đại hóa Ban lãnh đạo Tổng Công ty đã đưa ra hoạch định

chiến lược đó là: “phấn đấu trở thành một trong những tổ chức kinh tế chiếm

thị phần hàng đầu trong cả nước về đầu tư, kinh doanh bất động sản, có địa bàn hoạt động trong cả nước và các nước trong khu vực Đồng thời, HANDICO tiếp tục phát triển mạnh các lĩnh vực hoạt động đa ngành nghề với lĩnh vực mũi nhọn là đầu tư bất động sản, trong đó Công ty mẹ giữ vai trò chủ đạo, định hướng về thị trường, công nghệ, vốn và phát triển thương hiệu”.

Qua khảo sát thực tế tại Tổng Công ty, tôi nhận thấy rằng: Ban lãnh đạoHANDICO, khi tiến hành hoạch định một vấn đề, một công việc cụ thể luôntuân thủ theo đúng quy trình từ khâu thu thập thông tin làm căn cứ đến khi hiệnthực hóa thành văn bản

Từ hoạch định tổng thể của tổ chức, Ban lãnh đạo Tổng Công ty đã tiến

hành hoạch định theo từng lĩnh vực, nhiệm vụ mà HANDICO tham gia kinhdoanh, một cách khoa học Điều này chứng tỏ, những nhà quản trị ở HANDICO

có năng lực tư duy và nắm vững những lý luận về công tác quản trị

Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực;

Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh;

Tổ chức công việc khoa học;

Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổchức;

Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có;

Tạo thế và lực cho HANDICO thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợicũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị