TÌM HIỂU CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY VINAMILK

‘Theo Johnson Scholes 1999”.Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh của tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong m

MỞ ĐẦU

Chúng ta đang sống trong một thế giới mới, thế giới toàn cầu hóa với những thay đổi lớn, đa dạng và phức tạp, có ảnh hưởng đến bất cứ quốc gia nào và bất cứ doanh nghiệp nào Trong xu thế xã hội đang phát triển như hiện nay, nền kinh tế không chỉ có riêng Việt Nam có nhiều biến chuyển mà còn chịu ảnh hưởng sự thayđổi của nền kinh tế thế giới Các doanh nghiệp là bộ phận trực tiếp phải chạy đua cùng với sự thay đổi đó Có những lý do mà dẫn đến sự rủi ro, sự phá sản hay là sựgiảm sút về mặt thị phần của bất cứ doanh nghiệp nào Trong đó, việc nghiên cứu chiến lược đa dạng hóa về sản phẩm đóng vai trò hết sức quan trọng

Với chính sách mở cửa trong nền kinh tế thị trường đã đặt các doanh nghiệp trước một cuộc cạnh tranh gay gắt, việc kinh doanh bị một sức ép lớn từ nhiều phíatrên thị trường Muốn tồn tại và phát triển, bản thân các doanh nghệp, các nhà quản

lý phải tìm ra những giải pháp tích cực để có thể phát triển kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận, giữ vững uy tín và chỗ đứng trên thị trường Nhưng điều đầu tiên

họ cần làm là phải biết mình đang có vị trí ở đâu? Nên đánh vào những mặt hàng nào, nên nghiên cứu phát triển sản phẩm theo hướng nào? Tất cả những cái đó chính là kế hoạch chiến lược Nhằm giúp ích cho việc tham khảo học tập cũng như công việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của một tổ chức,chiến lược đa dạng hóa sản phẩm của doanh nghiệp nhóm chúng tôi đã nghiên cứu đề tài “Phân tích chiến lược đa dạng hóa của công ty Vinamilk và rút ra bài học kinh nghiệm”

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG 4

1 Khái niệm chiến lược và QTCL 4

2 Các cấp chiến lược của Doanh nghiệp 5

2.1 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp 5

2.2 Các loại hình chiến lược cấp công ty 5

3 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 6

3.1 Khái niệm 6

3.2 Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 6

3.3 Nền tảng cơ sở của chiến lược 6

3.4 Phân loại chiến lược đa dạng hóa 7

3.4.1 Đa dạng hóa đồng tâm: 7

3.4.2 Đa dạng hóa hàng ngang: 7

3.4.3 Đa dạng hóa hàng dọc: 8

3.5 Lợi ích của đa dạng hóa và những lưu ý khi sử dụng chiến lược này: 8

3.5.1 Lợi ích 8

3.5.2 Một số điểm lưu ý khi thực hiện chiến lược 9

CHƯƠNG 2 : TÌM HIỂU CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY VINAMILK 9

1 Giới thiệu công ty CP sữa Vinamilk 9

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty : 9

1.2 Một số đặc điểm của công ty : 12

1.2.1 Tầm nhìn : 12

1.2.2 Sứ mạng kinh doanh: 12

1.2.3 Giá trị cốt lõi: 13

1.2.4 Danh mục sản phẩm : 13

1.2.5 Tình hình tài chính: 14

2 Thực trạng Chiến lược đa dạng hóa của công ty : 18

2.1 Lý do công ty cần đa dạng hóa 18

2.1.1 Điều kiện bên trong 18

2.1.2 Điều kiện bên ngoài 20

2.2 Chiến lược đa dạng hóa của công ty Vinamilk 23

2.2.1 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 23

2.2.2 Đa dạng hóa hàng ngang 26

2.2.3 Đa dạng hóa hàng dọc 26

3 So sánh, đánh giá chiến lược đa dạng hóa của Vinamilk so với các đối thủ cạnh tranh 28

3.1.Ưu điểm 28

3.2 Hạn chế 31

CHƯƠNG III BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP TRONG LƯỢC KINH DOANH 33

1 Bài học khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 33

2 Bài học chung khi doanh nghiệp đưa ra các chiến lược 33

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 : http://luanvan.net.vn/luan-van/de-tai-phan-tich-tai-chinh-cong-ty-vinamilk-viet-nam-61996/

2 :

http://www.vtc.vn/vinamilk-va-chien-luoc-da-dang-hoa-san-pham-d175404.html

3 : sua-viet-nam-vinamilk.htm

http://123doc.org/document/254073-gioi-thieu-so-luoc-ve-cong-ty-co-phan-4 vinamilk/4.html

http://kiemtailieu.com/kinh-doanh-tiep-thi/tai-lieu/chien-luoc-kinh-doanh-cua-DANH MỤC BẢNG-BIỂU

Bảng 1: Tỷ trọng và mức độ tăng trưởng của TS và NV

Bảng2: Phân tích cơ cấu biến động doanh thu 2011-2013

Bảng 3: phân tích cơ cấu biến động chi phí của Vinamilk năm 2011-2013

Bảng4: phân tích cơ cấu biến động lợi nhuận của Vinamilk năm 2011-2013

Biểu đồ1 : tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Vinamilk năm 2005-2013

Biểu đồ 2: Thị phần các mặt hàng sữa của Vinamilk năm 2013

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG

1.

Khái niệm chiến lược và QTCL

“Theo Alfred Chandler 1962” Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản ,dài hạn của doanh nghiệp ,đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

‘Theo Johnson Scholes 1999”.Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh của tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi ,để đáp ứng nhu cầu thi trường và thỏa mãn trong đợi của các bên liên quan

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ

chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi

lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá

bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

2.

Các cấp chiến lược của Doanh nghiệp

2.1 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản

 Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinhdoanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngànhcần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập )

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnhtranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau

có thể sử dụng bối cảnh khác nhau của mỗi ngành

 Chiến lược chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp

2.2 Các loại hình chiến lược cấp công ty

 Chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa được hiểu như sự mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp ( mục 3_chương 1)

 Chiến lược tích hợp

- Là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất va cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm

- Nền tảng: Giành được những nguồn lực mới,tăng cường tiềm lực cạnh tranh.Giành được quyên kiểm soát đối với các nhà phân phối,các nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh

- Bao gồm: Tích hợp phía trước ; Tích hợp phía sau; Tích hợp hàng ngang

 Chiến lược cường độ

- Là các chiến lược có mục tiêu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường của doanh nghiệp

- Nền tảng : đòi hỏi sự nỗ lực cao độ

- Bao gồm: Thâm nhập thị trường ; Phát triển thị trường; Phát triển sản phẩm

 Các chiến lược khác: Chiến lược đầu tư; Liên minh chiến lược; chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU

3 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

3.1 Khái niệm

Đa dạng hóa sản phẩm là quá trình phát triển cải biến, sáng tạo ra nhiều loại sản phẩm từ những sản phẩm truyền thống sẵn có, đồng thời cải biến và nhập ngoại nhiều loại sản phẩm cùng loại, phong phú về chủng loại và mẫu mã từ những sản phẩm thô đến sản phẩm qua chế biến.Đây là một trong những

phương thức căn bản để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường

3.2 Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

- Sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc sản xuất tiêu thụ có tính thời vụ trong năm

- Cạnh tranh trong và ngoài ngành ngày càng tăng buộc doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới

- Khi các sản phẩm chủ lực tăng trưởng đủ mạnh, việc đầu tư vào các lĩnh vựckhác có tính hấp dẫn cao trở thành một động lực mạnh mẽ thức đẩy doanh nghiệp tham gia

- Đa dạng hóa được cho là giải pháp hiệu quả nhằm phân tán những rủi ro về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác, cái nọ bù cái kia.

- Cơ hội tiếp cận những công nghệ phù hợp với tiềm năng doanh nghiệp

3.3 Nền tảng cơ sở của chiến lược

- Thay đổi lĩnh vực hoạt động

- Tìm kiếm năng lực cộng sinh

- Công nghệ và Thị trường

3.4 Phân loại chiến lược đa dạng hóa

3.4.1 Đa dạng hóa đồng tâm:

mới nhưng có liên quan tới sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp

mới hay đã có mặt trên thị trường nhưng doanh nghiệp chưa tham gia sảnxuất kinh doanh

kênh phân phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hay phát triển chậm Chẳng hạn như sản phẩm bánh mặn của AFC của Kinh Đô, đầu tiên chỉ có một loại sản phẩm bánh mặn, sau đó thấy tốc độ tiêu thụ tốt vàcạnh tranh không mạnh đã phát triển ra rất nhiều các sản phẩm cùng loại Đây chính là đa dạng hóa đồng tâm

- Khi bổ sung sản phẩm dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại

- Khi sản phẩm dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh hơn

- Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu

của doanh nghiệp

- Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang trong giai đoạn suy

thoái.Ví dụ: các sản phẩm điện thoại di động, liên tục các sản phẩm mới

ra đời với nhiều ứng dụng và hợp thời trang hơn sản phẩm cũ

- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh

3.4.2 Đa dạng hóa hàng ngang:

 Các trường hợp áp dụng:

- Doanh thu từ các sản phẩm dịch vụ hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩmdịch vụ không liên quan

- Kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao, hoặc không tăng trưởng

- Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng để tung sản phẩm mới cho các khách hàng hiện tại

- Khi sản phẩm dịch vụ mới có mô hình kinh doanh không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại

3.4.3 Đa dạng hóa hàng dọc:

 Khái niệm

- Là hình thức đa dạng hóa bằng cách bổ sung thêm hoạt động kinh

doanh mới không liên quan đến các hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

- Những sản phẩm mới trong chiến lược này có thể không liên quan gì với công nghệ ngành sản xuất hiện tại của doanh nghiệp và chúng được chào bán trên kênh phân phối riêng biệt,khác với kênh phân phối sản phẩm hiện tại

 Các trường hợp áp dụng:

- Xây dựng lợi thế cạnh tranh

- Khác biệt hóa so với ĐTCT

- Kiểm soát các công nghệ bổ sung hoặc công nghệ mới (trong cùng một lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất)

- Cắt giảm chi phí sản xuất

3.5 Lợi ích của đa dạng hóa và những lưu ý khi sử dụng chiến lược này:

3.5.1 Lợi ích

Đa dạng hóa đã và đang phát triển mạnh mẽ như một xu thế tất yếu trong kinh doanh bởi những lợi ích to lớn mà nó mang lại cho doanh nghiệp:

- Phân tán rủi ro của việc chỉ tập chung đàu tư vào một loại sản phẩm

- Tăng khả năng cạnh tranh băng việc đa dạng hóa sản phẩm

- Những ngành mới, những đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có

- Tạo cơ hội phát triển và mở rộng thị trường mới

- Tạo cơ hội tiếp cận công nghê mới

Tuy nhiên,khoogn phải doanh nghiệp nào cũng thành công khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa Bởi đa dạng hóa là bài toán khó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có sự đầu tư thích hợp và đúng thì mới có thể cho ra đáp án đúng

3.5.2 Một số điểm lưu ý khi thực hiện chiến lược

- Khi đeo đuổi một chiến lược đa dạng hóa,doanh nghiệp cần so sánh giá trị chiến lược tạo ra và chi phí thực hiện trước khi quyết định có nên thực hiện chiến lược đó không Các công ty thường rơi vào cạm bẫy của việc đánh giá cao giá trị mà chiến lược đa dạng hóa có thể tạo nên Do đó khi tìm cách san

sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng, các doanh nghiệp phải biết chắc rằng những lợi ích mà họ mong đợi là có thật chứ không phải hão huyền

- Các nhà quản trị cần hiểu rõ tầm quan trọng và yêu cầu cần thiết của việc lựachọn chiến lược đa dạng hóa

- Các nguồn lực của doanh nghiệp cần phải phù hợp với đòi hỏi của nhiệm vụmới Thực hiện những cuộc khảo sát thị trường một cách cẩn thận trước khi quyết định lựa chọn chiến lược như xác định quy mô nhu cầu thị trường, lợinhuận tối thiểu, nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, hoạt độngcủa các đối thủ cạnh tranh

CHƯƠNG 2 : TÌM HIỂU CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA CÔNG TY VINAMILK

1 Giới thiệu công ty CP sữa Vinamilk

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty :

Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam Dairy Products Joint Stock Company) một công ty sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam

Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc: Bà Mai Kiều Liên

Mã giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh là VNM Trong ngành sữa, hiện nay Vinamilk chiếm 55% thị phần sữa nước, 85% thị phần sữa chua, 80% thị phần sữa đặc, 40% thị phần sữa bột và với 212.000 điểm bán lẻ và 575 cửa hàng phân phối trực tiếp Sản phẩm của

Vinamilk cũng có mặt ở gần 1.700 siêu thị lớn nhỏ và gần 600 cửa hàng tiện lợi trên toàn quốc Đến nay, Vinamilk đã được xuất khẩu đi 43 quốc gia và vùng lãnh thổ, trong đó có những quốc gia yêu cầu rất cao về chất lượng trong sản phẩm dinh dưỡng như Nhật, Canada, Mỹ, Úc Tính đến nay Vinamilk đã

có 13 nhà máy tại Việt Nam và 3 nhà máy tại Mỹ, New Zealand, và

Campuchia Vinamilk còn có 10 trang trại trải dài khắp Việt Nam với toàn bộ

bò giống nhập khẩu từ Úc, Mỹ và New Zealand

 Thời bao cấp (1976-1986)

 Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) có tên là Công ty Sữa – Cà Phê Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Thực phẩm, sau khi chính phủ quốc hữu hóa ba xí nghiệp tư nhân tại miền nam Việt Nam: Thống Nhất (thuộc một công ty Trung Quốc), Trường Thọ (thuộc Friesland), và

Dielac (thuộc Nestle)

 Năm 1982, công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về Bộ công nghiệp thực phẩm và đổi tên thành xí nghiệp liên hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo

I Lúc này, xí nghiệp đã có thêm hai nhà máy trực thuộc, đó là: Nhà máy bánh kẹo Lubico, nhà máy bột dinh dưỡng Bích Chi (Đồng Tháp)

 Thời kỳ Đổi Mới (1986-2003)

 Tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa.

 Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xây dựng thêm một nhà máy sữa ở Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực thuộc lên 4 nhà máy Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng,phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam

 1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam

 2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại: 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh

 Tháng 5 năm 2001, công ty khánh thành nhà máy sữa tại Cần Thơ

 Thời kỳ Cổ Phần Hóa (2003-Nay)

 2003: Công ty chuyển thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Tháng 11) Mã giao dịch trên sàn giao dịch chứng khoán là VNM Cũng trong năm 2003, công

ty khánh thành nhà máy sữa ở Bình Định và TP Hồ Chí Minh

 2004: Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn Tăng vốn điều lệ của Công

ty lên 1,590 tỷ đồng

 2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An.Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm

2005 Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007

 2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minhvào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang

trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn

bò sữa khoảng 1.400 con Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm

 2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm

2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa

 2009: Phát triển được 135.000 đại lý phân phối, 9 nhà máy và nhiều trang trại nuôi bò sữa tại Nghệ An, Tuyên Quang

 2010 - 2012: Xây dựng nhà máy sữa nước và sữa bột tại Bình Dương với tổng vốn đầu tư là 220 triệu USD

 2011: Đưa vào hoạt động nhà máy sữa Đà Nẵng với vốn đầu tư 30 triệu USD Các sản phẩm: Vinamilk cung cấp các sản phẩm gồm có sữa tươi, sữa chua, sữa đặc, sữa bột, bột dinh dưỡng, kem, các loại nước giải khát

2017 và 200.000 con vào năm 2020 với sản lượng sữa tươi nguyên liệu đến năm 2020 sẽ tăng lên hơn gấp đôi

 Vinamilk xếp thứ 49 toàn cầu về doanh thu các sản phẩm sữa trong năm 2015 (ước tính theo số liệu từ Euromonitor)

 Danh hiệu và Phần thưởng

 Huân chương Lao Động hạng III (1985, 2005), hạng II (1991), hạng I (1996)

 Danh hiệu Anh hùng Lao Động (2000)

 Top 15 công ty tại Việt Nam (UNDP)

 Top 200 Doanh Nghiệp Vừa và Nhỏ ở Châu Á do Forbes Asia bình chọn (2010)

 Top 10 thương hiệu được người tiêu dùng yêu thích nhất Việt (Nielsen

Singapore 2010

 Top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thị trường Việt Nam (VNR500)

Ngày 20/8/2016, tại Hà Nội, Vinamilk đón nhận Huân chương Độc lập hạng

Ba nhân kỷ niệm 40 năm ngày thành lập công ty Đây là lần thứ hai Vinamilk nhận được giải thưởng cao quý này.

1.2 Một số đặc điểm của công ty :

- Sữa Nước Vinamilk

- Sữa Chua Vinamilk

- Sữa bột Vinamilk dành cho bà mẹ mang thai và trẻ em

- Bột ăn dặm

- Sản phẩm dinh dưỡng dành cho người lớn

 Vinamilk Sure Prevent

 Nước Nha Đam : Nước Nha Đam Vfresh

 Nước Đóng Chai : Nước Đóng Chai ICY

 Nước Chanh Muối : Nước chanh muối ICY

 Sữa đậu nành GoldSoy Giàu Đạm

 Sữa đậu nành GoldSoy Canxi-D

 Sữa đậu nành GoldSoy Canxi-D Hương Bắp

 Sữa đậu nành Vinamilk

1.2.5 Tình hình tài chính:

Bảng 1: Tỷ trọng và mức độ tăng trưởng của TS và NV

 Cơ cấu :

 TSNH chiếm tỷ trọng cao hơn TSDH trong cơ cấu tổng TS do:

 Hàng tồn kho còn nhiều

 Công ty chưạ có chính sách điều chỉnh tốt khoản phải thu

 Các điều khoản đầu tư tài chính ngắn hạn

 Trong nguồn vốn thì VCSH chiếm tỷ trọng cao chứng tỏ tình hình tài chính khá an toàn

 Mức độ tăng trưởng :

 TSDH có mức tăng trưởng cao từ năm 201 l-2012 (40.43%) do doanh nghiệp

mở rộng quy mô sản xuất, đầu tư thêm máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ cao

 NPT tăng tương đối cao vì Công ty cần huy động thêm vốn để mở rộng sản xuất

Bảng2: Phân tích cơ cấu biến động doanh thu 2011-2013

 Nhìn chung tổng doanh thu đều tăng trong 3 năm, mức tăng trưởng năm 2012/2011 (21,48%) cao hơn mức tang trưởng năm 2013/2011 (16%)

Theo thống kê, năm 2015, doanh thu Vinamilk đạt 40.223 tỷ đồng, nộp ngânsách nhà nước gần 4.000 tỷ đồng

Biểu đồ1 : tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của Vinamilk năm 2005-2013

 Về cơ cấu:

 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng doanh thu vì đây là doanh nghiệp sản xuất.

 Doanh thu hoạt động tài chính chiếm tỷ trong nhỏ do doanh nghiệp ít đầu tư vào các hoạt động tài chính

 Thu nhập khác chiếm tỷ trọng không đáng kể trong tổng cơ cấu doanh thu thường là thu từ thanh lý tài sản cố định, thu nhập từ các khoản nợ đã xóa sổ