cạnh tranh
3.1.Ưu điểm
Sử dụng chiến lược đa dang hóa phù hợp và kịp thời.
Để mở rộng thị trường của mình, đặc biệt là nâng cao vị thế và mức độ cạnh tranh trên thị trường thì mở rộng, đa dạng hóa sản phẩm là việc tất yếu mà các nhà quản trị sẽ nghĩ đến vào những thời điểm nhất định trong quá trình xây dựng, phát triển doanh nghiệp.Với Vinamilk-Doanh nghiệp đã lựa chọn chiến lược đa dạng hóa. Đây được coi là một chiến lược thông minh chủ ông lớn ngành sữa.Tại Vinamilk , sữa bột và sữa nước là dòng sản phẩm chủ đạo, các sản phẩm mà công ty mở rộng thêm trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là sữa đặc và sữa chua, bên cạnh đó là các sản phẩm chế biến từ sữa khác (bơ, pho-mai, kem…)
Trước sự phình to của Vinamilk trên thị trường thì các sữa khác như TH trulk milk, Mộc Châu,… cũng sử dụng chiến lược này với mục tiêu cũng muốn mở rộng thị phần của mình. Để phát triển chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ,mới đây TH Trulk milk cũng họp báo công bố họp báo “Không chỉ là sữa tươi mà trong tương lai, sản phẩm của TH Truemilk còn là bơ, kem, pho mai, váng sữa nhằm nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường” – ông Ngô Minh Hải, Phó tổng Giám đốc Tập đoàn TH Truemilk đã khẳng định như vậy khi trao đổi với phóng viên Báo Hải quan về những dự định, kế hoạch của TH Truemilk trong thời gian tới.Nhưng đây mới là dự kiến kế hoạch của TH trulk milk trong khi đó Vinamilk đã sử dụng chiến lược này từ lâu. Đối với các sản phẩm sữa nước TH true MILK nhanh chóng có thêm các loại sữa ít đường, bổ sung dưỡng chất, có hương vị như dâu, sô-cô-la, và gần đây đưa ra cả sản phẩm sữa chua có đường và không đường với các hương vị khác nhau như dâu, nho, nha đam … để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Nhưng hiện nay TH Truemilk vẫn chỉ đứng thứ 3 sau Vinamilk
và Cô gái Hà Lan. Điều làm thị phần của TH bị hạn chế là bởi chính sự chậm chễ về chiến lược đa dạng hóa của công ty.
Đối với chiến lược đa dạng hóa đồng tâm của Cô gái Hà Lan thì ngày từ năm 1924, khi thương hiệu Cô Gái Hà Lan bước chân vào thị trường Việt thì hãng sữa này đã bán với nhiều loại sữa khác nhau như sữa tươi, sữa đặc, sữa bột. Chính vì vậy mà hãng sữa này đã có một vị trí đứng trong tâm trí người tiêu dùng. Nhưng đến nay thì các sản phẩm sữa của thương hiệu Cô Gái Hà Lan( nay thuộc công ty liên doanh FrieslandCampina Việt Nam) không có nhiều sự thay đổi.Trong khi đó Vinamilk lại luôn đưa ra các sản phẩm mới để mở rộng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm. Chính vì vậy mà đã để Vinamilk chiếm mất ngôi vị số một ngành sữa ở Việt Nam.
Đảm bảo nguồn lực tài chính để triển khai chiến lược đa dạng hóa Đối với Vinamilk, trong những năm qua, công ty đã xây dựng một lộ trình tăng vốn hợp lý. Từ khi cổ phần hóa vào năm 2003 với mức vốn 1.700 tỷ đồng đến giai đoạn 2009 – 2010, công ty mới tiến hành tăng vốn điều lệ. Nhờ có tốc độ tăng trưởng cao cùng với chủ trương chỉ trả cổ tức một phần trong lợi nhuận thu được, phần còn lại dùng để tái đầu tư khiến vốn chủ sở hữu của công ty tăng lên nhanh. Trong đợt phát hành 10,7 triệu cổ phiếu cho cổ đông chiến lược vào đầu năm 2011, Vinamilk thu được thặng dư 1.276 tỷ đồng giúp công ty gia tăng lượng tiền mặt phục vụ cho việc mở rộng sản xuất trong thời gian tới. Tính đến cuối năm 2011, công ty có lượng tiền mặt là 3.597 tỷ đồng, tăng 1.378 tỷ đồng (tức tăng 62%) so với mức 2.219 tỷ đồng lúc đầu năm, và hoàn toàn không có nợ vay ngân hàng. Nhờ có tiềm lực tài chính mạnh, Vinamilk cũng hạn chế sử dụng công cụ đòn bẩy tài chính cho hoạt động kinh doanh. Hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn, thanh toán nhanh và thanh toán tức thì trong năm 2011 ở mức rất cao và cải thiện đáng kể so
với các năm trước nên trong ngắn hạn không có rủi ro thanh toán. Đây cũng là một trong những lý do khiến cổ phiếu của Vinamilk được đánh giá là một trong những cổ phiếu ổn định và hấp dẫn đối với nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. Vì vậy mà trong các chiến lược đa dạng hóa sản phẩm sữa của mình Vinamilk luôn đầu tư mạnh mẽ từ công nghệ sản xuất cho đến chương trình Marketing cho các sản phẩm. Các năm qua Vinamilk luôn đứng vị trí số 1 trong ngành sữa tại Việt Nam.
Trong khi đó công ty sữa Hanoimilk cũng là một doanh nghiệp xuất hiện trên thị trường sữa Việt đã lâu có quy mô tài sản trong hai năm 2011 và 2012 chỉ ở mức 213 tỷ đồng, sang năm 2013, con số này tăng lên mức 227 tỷ đồng . Đối với quy mô ngành sữa thì đây là một con số khá hạn hẹp. Năm 2010 công ty này còn gặp khủng hoàng kinh tế, tiềm lực kinh tế không ổn định . Trong khi đó công ty lại đang mở rộng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm sữa chua và pho mai. Chính vì vậy mà khi các sản phẩm mới của Hanoimilk tung ra thị trường thường không có vị trí cao và được nhiều người tiêu dùng biết đến. Vì nguồn lực tài chính còn hạn hẹp nên các sản phẩm của Hanoimilk không được đẩy mạnh hoạt động xúc tiến , quảng cáo.
=> Đảm bảo nguồn lực tài chính là yêu cầu căn bản nếu muốn mở rộng thị trường và sử dụng chiến lược đa dạng hóa. Nếu doanh nghiệp nào chưa có đủ khả năng để đa dạng hóa sản phẩm thì hãy tập trung vào phát triển những sản phẩm tốt hiện này công ty đang kinh doanh.
3.2. Hạn chế
Lựa chọ lĩnh vực mới cho chiến lược đa dạng hóa không phải thế mạnh của mình.
Trong top 8 hãng nữa hàng đầu tại Việt Nam : Vianmilk, Dutch Lady, TH Trulk milk, Nutifood, Nestle, IDP,Mộc Châu, Abbott thì Vinamilk là hãng sữa duy nhất sử dụng chiến lược đa dạng hóa hàng dọc, trong khi các hãng khác tập chung vào đa dạng hóa sản phẩm sữa. Vinamilk đã lựa chọn một ngành không phải là thế mạnh của mình và lại là một ngành có mức cạnh tranh rất cao đó là bia và café.Thương hiệu café của Vianamilk là Moment đã nhanh chóng suy giảm bởi không cạnh tranh được với các nhãn hiệu café hàng đầu lúc bấy giờ là Nescafe, Trung Nguyên, và Vinacafe dẫn đến nhà máy cà phê Sài Gòn của Vinamilk cũng phải chuyển nhượng cho Trung Nguyên với giá gần 40 triệu đô la Mỹ. Đối với mặt hàng bia, năm 2007, Vinamilk khánh thành nhà máy bia liên doanh giữa Vinamik và SAB Miller tại Bình Dương có công suất ban đầu 50 triệu lít/năm và cho ra đời nhãn hiệu bia Zorok. Tuy nhiên, Vinamilk đã không thể tận dụng được hệ thống phân phối sữa hiện tại của mình để phân phối mặt hàng bia dẫn đến chi phí xây dựng kênh phân phối mới là quá cao. Trong khi đó, bản thân thương hiệu SAB Miller hay Zorok còn xa lạ với thị trường bia Việt Nam và không thể cạnh tranh với các công ty lớn như Sabeco, Habeco, Halida, hay Heiniken.. Vì thế, Vinamilk đã phải chuyển nhượng cổ phần của mình cho đối tác nước ngoài khác vào năm 2009.
-> Đây được xem như là một thất bại lớn của Vinamilk khi đa dạng hóa sản phẩm
Chưa đầu tư mạnh mẽ vào chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.
- Mọi khách hàng đều có thể sử dụng sản phẩm của Vinamilk nhưng tập khách hàng mục tiêu và có lượng tiêu thụ nhiều nhất của công ty đó chình là nhiếu nhi và thiếu niên. Chính vì vậy khi lựa chọn lĩnh vực kinh doanh cho chiến lược đa dạng hóa theo hàng ngang thì Vinamilk đã chọn ngành giải khát nhưng là các sản phẩm nước giải khát có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng như: sữa đậu nành (nhãn hiệu Gold soy), các loại nước ép trái cây mang
nhãn hiệu V-fresh. Đây là một chiến lược đa dạng hóa đúng đắn nhưng Vinamilk lại không được đầu tư mạnh vào các sản phẩm này. Chính vì vậy mà sữa đậu nành của Vinamilk chưa có vị trí cao trong ngành sản xuất sữa đậu nành ở Việt Nam .
- Nutifood là đối thủ cạnh tranh của Vinamilk về sản xuất sữa tươi cũng là đối thủ cạnh tranh về sản xuất sữa đậu nành. Mới tung ra thị trường năm 2015 nhưng sản phẩm sữa đậu nành của Nuti đã có một vị trí nhất định trong tâm trí người tiêu dùng .Nutifood đã tập trung nguồn lực của mình vào sản xuất sữa tươi và sữa bột chính vì vậy khi chuyển sang sản xuất sữa đậu nành công ty này đã liên kết với Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) và Viện Khoa học Kỹ thuật Nông nghiệp miền Nam (KHKT) để tạo ra một nguồn lực mạnh sản xuất sửa đậu nành. Đây là bước đi thông minh của Nutifood mà Vinamilk chưa tận dụng được.
CHƯƠNG III. BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CÁC DOANH NGHIỆP TRONG LƯỢC KINH DOANH.
1.
Bài học khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
- Đa dạng hóa chủng loại sản phẩm có thể sẽ giúp hỗ trợ cho chủng loại sản phẩm kinh doanh chính, tìm kiếm các thị trường mới hoặc phân tán bớt rủi ro. Việc đa dạng hóa sản phẩm không có đúng - sai, tuy nhiên phải cân nhắc kỹ lưỡng tới yếu tố "chiến lược phù hợp".
- Đa dạng hóa chủng loại sản phẩm để tăng khả năng phục vụ và tối đa hóa lợi nhuận trên cùng một phân khúc sẽ thuận lợi hơn rất nhiều khi doanh nghiệp đã có những sự thấu hiểu và kinh nghiệm trong việc đáp ứng nhu cầu đối với phân khúc đó.
- Việc "đổi mới" mang tính đột phá của sản phẩm cần phải có đầu tư nghiêm túc vào hạ tầng cơ sở, trong đó công nghệ đóng vai trò then chốt sẽ quyết định chất lượng đầu ra tốt hơn và điều này sẽ là những khoản đầu tư tốn kém nếu không muốn nói là "gánh nặng" khi tính hỗ tương và tối ưu về hạ tầng cơ sở để phục vụ sản xuất và kinh doanh thấp.
- Khi theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa, doanh nghiệp cần so sánh giá trị chiến lược tạo ra và chi phí thực hiện trước khi quyết định có nên thực hiện chiến lược đó không. Các công ty thường rơi vào cạm bẫy của việc đánh giá cao giá trị mà chiến lược đa dạng hóa có thể tạo nên. Do đó khi tìm cách san sẻ tài nguyên và chuyển giao kỹ năng, các doanh nghiệp phải biết chắc rằng những lợi ích mà họ mong đợi là có thật.
- Các nhà quản trị cần hiểu rõ tầm quan trọng và yêu cầu cần thiết của việc lựa chọn chiến lược đa dạng hóa.
- Các nguồn lực của doanh nghiệp cần phù hợp với đòi hỏi của nhiệm vụ mới. Thực hiện những cuộc khảo sát thị trường một cách cẩn thận trước khi quyết định lựa chọn chiến lược như xác định quy mô nhu cầu thị trường, lợi nhuận tối thiểu, nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu, hoạt động của các đối thủ cạnh tranh...
2.
Bài học chung khi doanh nghiệp đưa ra các chiến lược.
- Kinh nghiệm đầu tiên rút ra cho các doanh nghiệp Việt trong đổi mới chiến lược kinh doanh là không thể đơn thuần chỉ dựa vào học hỏi mà phải có sự sáng tạo. Một chiến lược kinh doanh - xác định lĩnh vực, địa bàn, cách thức kinh doanh dù có tốt đến đâu mà thiếu đi các nguồn lực tài chính, con người, không phù hợp về văn hóa thì cũng sẽ rất khó triển khai. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Đồng thời, chiến lược kinh doanh cũng liên quan tới tầm nhìn và mục đích của doanh nghiệp - bởi chiến lược về bản chất là việc hoạch định hướng đi nhắm đến mục tiêu đã đặt ra. Về tầm nhìn, mục tiêu mỗi doanh nghiệp lại có sự khác biệt – có doanh nghiệp coi mục tiêu trọng tâm là tăng doanh thu, giành thị phần trên thị trường; có doanh nghiệp lại lựa chọn tăng lợi nhuận… bởi vậy chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp cũng sẽ khác biệt. - Cần lưu ý rằng, có thể doanh nghiệp Việt phải đổi mới chiến lược kinh
doanh để có hình thái tổ chức cũng như phương thức kinh doanh mới mẻ, thích ứng với thời đại mới; nhưng trong bối cảnh đầy biến động như hiện nay, cần chú ý đến năng lực cốt lõi và các giá trị nền tảng cơ bản bất biến của doanh nghiệp.
- Cuối cùng, một vấn đề nữa cần phải xem xét - đó là những điều kiện để đổi mới chiến lược kinh doanh thành công. Những yếu tố quan trọng nhất để đảm bảo sự thành công của đổi mới chiến lược là: phải thích ứng với nhu cầu thị trường cũng như năng lực riêng của từng doanh nghiệp, đồng thời có tính ưu việt về kỹ thuật, và sự cam kết, ủng hộ của Ban lãnh đạo doanh nghiệp.
KẾT LUẬN
Đa dạng hóa đã và đang phát triển mạnh mẽ như một xu thế tất yếu trong kinh doanh bởi những lợi ích to lớn mà nó mang lại doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thành công khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa. Bởi đa dạng hóa là bài toán khó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có sự đầu tư thích hợp và đúng mức thì mới có thể cho ra đáp án đúng.
Đặt ra chiến lược phát triển cho công ty là một chuyện và việc tìm kiếm áp dụng các nguồn lực để thực hiện được chiến lược đó là cả một vấn đề.Điều mà bản thân các công ty tự hỏi là chiến lược đó của công ty sẽ thực hiện như thế nào và trong bao lâu; chiến lược đó đã phù hợp với công ty chưa; quá ít hay quá khả năng.
Vai trò của một nhà quản trị hết sức quan trọng trong quá trình đề ra cũng như hoạt động của một công ty vì nếu như nhà quản trị không có một cái nhìn tốt,sâu rộng thì sẽ làm cho một là không dùng hết nguồn lực thực lực ,hai là sử dụng quá khả năng không phù hợp với một công ty quy mô như vậy.