Slide chiến lược đa dạng hóa của công ty Vinamilk

“Theo Alfred Chandler 1962” Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản ,dài hạn của doanh nghiệp ,đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

GV: Th.s Đào Lê Đức

Nhóm: 3

ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

CHƯƠNG I

1 Khái niệm chiến lược và QTCL?

“Theo Alfred Chandler 1962” Chiến lược bao hàm việc ấn

định các mục tiêu cơ bản ,dài hạn của doanh nghiệp ,đồng

thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ

các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

“Theo Alfred Chandler 1962” Chiến lược bao hàm việc ấn

định các mục tiêu cơ bản ,dài hạn của doanh nghiệp ,đồng

thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ

các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

‘Theo Johnson Scholes 1999”.Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh của tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi ,để đáp ứng nhu cầu thi trường và thỏa mãn trong

đợi của các bên liên quan

‘Theo Johnson Scholes 1999”.Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh của tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi ,để đáp ứng nhu cầu thi trường và thỏa mãn trong

đợi của các bên liên quan

tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh

diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ

 hạn chế hoặc xoá bỏ được các rủi ro

thực hiện các mục tiêu của mình

Quản trị chiến lược

2 Các cấp chiến lược

2.1 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

 định hướng chung về vấn đề tăng

trưởng, quản lý, phân bổ các nguồn lực

 xác định một cơ cấu mong muốn của

sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh

 xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh)

Cấp doanh

nghiệp Cấp đơn vị kinh Cấp đơn vị kinh doanh (SBU)doanh (SBU) Cấp chức năng

 tập trung cải thiện vị thế cạnh tranh

của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh

 lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

 Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn

lực của doanh nghiệp

 nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp

Cấp chức năng Cấp doanh nghiệp Cấp đơn vị kinh Cấp đơn vị kinh doanh (SBU) doanh (SBU)

2.2 Các loại hình chiến lược cấp công ty

Chiến lược

đa dạng hóa

Chiến lược tích hợp

Các chiến

lược khác

Chiến lược cường độ

3 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

3.1 Khái niệm

3.2 Trường hợp áp dụng

Sản phẩm truyền thống rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc sản xuất tiêu thụ có tính thời vụ trong năm.

Cạnh tranh trong và ngoài ngành ngày càng tăng

3 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

Các sản phẩm chủ lực tăng trưởng đủ mạnh, việc đầu tư vào các lĩnh vực khác có tính hấp dẫn cao

Đa dạng hóa được cho là giải pháp hiệu quả nhằm phân tán những rủi ro

Cơ hội tiếp cận những công nghệ phù hợp với tiềm năng doanh nghiệp

Trường

hợp áp

dụng

3.3 Nền tảng cơ sở của chiến lược

Thay đổi lĩnh vực hoạt động

Tìm kiếm năng lực cộng sinh

Công nghệ và thị trường

bổ sung các sản

phẩm và dịch vụ

mới có liên quan

bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không liên quan đến hoạt động hiện tại của DN

Đa dạng hóa

đồng tâm

Đa dạng hóa hàng ngang

Đa dạng hóa hàng dọc

bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới cho khách hàng hiện tại

3.4 Phân loại chiến lược đa dạng hóa

3.5 Lợi ích của đa dạng hóa và những lưu ý

khi sử dụng chiến lược này

Tiết kiệm chi phí chung, tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có

Tạo cơ hội phát triển và mở rộng

thị trường mới

Tạo cơ hội tiếp cận công nghệ mới

 Những điều cần lưu ý khi sử dụng chiến lược đa

dạng hóa

khảo sát thị trường một cách cẩn thận trước khi quyết định lựa chọn chiến lược xem xét mức độ phù hợp với nguồn lực

hiện có

khảo sát thị trường một cách cẩn thận trước khi quyết định lựa chọn chiến lược xem xét mức độ phù hợp với nguồn lực

hiện có

cần hiểu rõ tầm quan trọng và yêu cầu cần thiết của việc lựa chọn chiến lược đa dạng hóa

cần hiểu rõ tầm quan trọng và yêu cầu cần thiết của việc lựa chọn chiến lược đa dạng hóa

CHƯƠNG II

1 Giới thiệu công ty CP sữa Vinamilk

55% thị phần sữa nước

85% thị phần sữa chua 80% thị phần sữa đặc 40% thị phần sữa bột

có mặt ở gần 1.700 siêu thị lớn nhỏ và gần 600 cửa hàng tiện lợi trên toàn quốc

575 cửa hàng phân phối trực tiếp

xuất khẩu đi 43 quốc

1976 Công ty Sữa – Cà Phê Miền Nam

1982 xí nghiệp liên hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo I

Thời bao cấp (1976-1986)

Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) 1992

Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn

để thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định 1996

công ty khánh thành nhà máy sữa tại Cần Thơ 2001

Thời kỳ Đổi Mới (1986-2003)

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Vinamilk

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Vinamilk

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

2004 Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn

Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công

ty Liên doanh Sữa Bình Định 2005

Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn 2007

135.000 đại lý phân phối, 9 nhà máy và nhiều trang trại nuôi

bò sữa tại Nghệ An, Tuyên Quang 2009

Xây dựng và đưa vào hoạt động 2 nhà máy sữa tại Bình Dương và Đà Nẵng

2010 - 2012

Thời kỳ Cổ Phần Hóa (2003-Nay)

1.2 Một số đặc điểm của công ty

Tầm nhìn

“ Trở thành biểu

tượng niềm tin hàng

đầu Việt Nam về sản

“Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”

1.2 Một số đặc điểm của công ty

“Trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe

phục vụ cuộc sống con người”

CHÍNH TRỰC

TÔN TRỌNG

CÔNG BẰNG

ĐẠO ĐỨC TUÂN THỦ

 Danh mục sản phẩm

 Sữa Nước Vinamilk

 Sản phẩm dinh dưỡng dành cho

người lớn

 Sữa Chua Vinamilk

Sữa bột Vinamilk dành cho bà

Bảng: Phân tích cơ cấu biến động doanh thu 2011-2013

2 Thực trạng Chiến lược đa dạng hóa của công

ty

2.1 Lý do công ty cần đa dạng hóa

Điều kiện bên trong

Năng lực cốt lõi của công ty

Khách hàngQuan hệ với các nhà cung cấpMôi trường vĩ mô

2.2 Chiến lược đa dạng hóa của công ty Vinamilk

các sản phẩm cốt lõi

sữa bột và sữa nước

Bổ sung

sản phẩm mới

sữa đặc có đường và sữa chua

2.2.1 Đa dạng hóa đồng tâm

Các sản phẩm sữa tươi khác nhau (Sữa

tươi tiệt trùng vinamilk 100%

không đường, hương

dâu, socola, sữa tiệt

trùng giàu canxi-ít béo FLEX không

đường…)

Sữa chua có hương khác nhau như: sữa chua ăn susu, sữa chua vinamilk PROBI, sữa chua nha đam, sữa chua

có đường, sữa chua không đường…

Vinamilk luôn là cái tên tiên phong trong việc đưa ra các dòng sản phẩm mới trên thị trường “sữa tươi 100% nguyên chất”

“sữa tươi” và “sữa hoàn nguyên”

2.2.1 Đa dạng hóa đồng tâm

 Tạo lên sức tăng trưởng đột biến

khuẩn đã thể hiện được tầm nhìn

vượt trội của Vinamilk

2.2.1 Đa dạng hóa đồng tâm

 mở rộng phát triển sang ngành nước giải khát có lợi cho sức khỏe như: sữa đậu nành (nhãn hiện Gold

Soy), các loại nước ép trái cây mang nhãn hiệu V- fresh,

 Các sản phẩm chế biến từ sữa khác: trà, bơ, phomai, kem táo,

 mạnh dạn đầu tư mở rộng kênh phân phối khắp Vệt

2.2.1 Đa dạng hóa hàng ngang

2.2.1 Đa dạng hóa hàng ngang

 Vinamilk chiếm lĩnh 39% thị trường

tổng thể

 Nâng cao doanh số bán của sản phẩm

chủ đạo

 hơn 200 nhà phân phối chiếm gần

160 000 điểm/300 000 điểm bán lẻ sữa

trên thị trường.

Hiệu quả

2.2.1 Đa dạng hóa hàng dọc

2.2.1 Đa dạng hóa hàng dọc

Café Moment sau đó đã nhanh chóng suy giảm

Năm 2010, nhà máy cà phê Sài Gòn của

Vinamilk cũng phải chuyển cho Trung Nguyên

với giá gần 40 triệu đô la Mỹ

Năm 2009, Vinamilk đã phải

chuyển nhượng Zorok cổ phần của

mình cho đối tác nước ngoài

Chiến lược chưa thực sự phù hợp

3 So sánh, đánh giá chiến lược đa dạng hóa của

Vinamilk so với các đối thủ cạnh tranh

Sử dụng chiến lược đa dang hóa phù hợp

và kịp thời.

Đảm bảo nguồn lực tài chính để triển khai

chiến lược đa dạng hóa

Lựa chọ lĩnh vực mới cho chiến lược đa dạng hóa không phải thế mạnh của mình

Chưa đầu tư mạnh mẽ vào chiến lược đa

dạng hóa hàng ngang

Ưu

điểm

Hạn chế

- sai, tuy nhiên phải

cân nhắc kỹ lưỡng tới

yếu tố "chiến lược

phù hợp”

cần phải có đầu tư nghiêm túc vào hạ tầng cơ sở, trong đó công nghệ đóng vai trò then chốt sẽ quyết định chất lượng đầu

ra tốt hơn

cần so sánh giá trị chiến lược tạo ra và chi phí thực hiện

Các nguồn lực của doanh nghiệp cần phù hợp với đòi hỏi của nhiệm vụ mới

Chương III

2 Bài học chung khi doanh nghiệp đưa ra

các chiến lược

đổi mới chiến lược

kinh doanh là không

thể đơn thuần chỉ dựa

vào học hỏi mà phải

có sự sáng tạo

chiến lược kinh doanh cũng liên quan tới tầm nhìn và mục đích của doanh

nghiệp

đổi mới chiến lược kinh doanh cần chú

ý đến năng lực cốt lõi và các giá trị nền tảng cơ bản bất biến của doanh nghiệp

những điều kiện để đổi mới chiến lược kinh doanh thành

công

KẾT LUẬN

 Đa dạng hóa đã và đang phát triển mạnh mẽ như một xu thế tất yếu trong kinh doanh bởi những lợi ích to lớn mà nó mang lại doanh nghiệp

 Tìm kiếm áp dụng các nguồn lực để thực hiện được chiến lược có hiệu quả là cả một vấn đề

 Vai trò của một nhà quản trị hết sức quan trọng

trong quá trình đề ra cũng như hoạt động của một công ty