Quản trị nhân lực căn bản

BẢN ĐÁNH GIÁ NHÓM ST T HỌ VÀ TÊN NHÓM GIÁO VIÊN ĐÁNH GIÁ ĐÁNH GIÁ KÍ TÊN Phạm Thu Hà Phan Thị Thúy Hà Trần Thị Hà Phan Thị Hải Nguyễn Thị Hằng( T2) Nguyễn Thị Hằng (T3) Vũ Thanh Hằng Kiều Thị Hạnh Đào Thị Hạnh Hà Nội , ngày … tháng … năm 2016 Thư kí Nhóm trưởng Mục lục LỜI MỞ ĐẦU Kinh tế ngày hội nhập, cạnh tranh ngày khốc liệt vấn đề nguồn nhân lực ngày trở nên quan trọng Để giữ nhân viên giỏi, doanh nghiệp phải dùng cách tăng lương, thưởng, tăng đào tạo, giao thêm quyền hạn cho nhân viên Hơn hết, việc đào tạo nguồn nhân lực có phẩm chất lực đủ sức đáp ứng nhu cầu thị trường lao động vấn đề thiết Đào tạo nhà quản trị có lực tuyển dụng, huấn luyện, sử dụng, phát huy tốt nguồn nhân lực lại cần kíp thách thức hơn.Ngành học Quản trị nguồn nhân lực xuất giới từ lâu không ngừng thay đổi, cập nhật cho kịp với xu thời đại Ở Việt Nam, số ít, trường Đại học bắt đầu đào tạo ngành Sinh viên tốt nghiệp từ ngành này, tuyệt đại đa số làm việc chuyên ngành lĩnh vực tương đối với nhu cầu cao Con người tài sản quan trọng mà doanh nghiệp có Sự thành công doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quản lý người bao gồm cách quản lý thân, quản lý cảu nhân viên Với kinh tế cạnh tranh ngày khốc liệt, doanh nghiệp cân nhắc nguồn lực tổ chức cho vừa đủ lượng vượt trội hiệu Bạn có cách để giữ chân nhân viên giỏi, cách để ngăn chặn nạn “chảy máu chất xám”, đề lương bổn đãi ngộ, để thu hút sử dụng nhân tài hợp lý hay việc tuyển dụng vị trí chủ chốt Đó hoạt động việc quản trị nhân lực Để tổ chức hoạt động quản trị nhân lực hiệu trước hết ta cần làm tốt công tác tổ chức máy quản trị nhân lực Nó làm tảng cho hoạt động khác Để hiểu thực trạng vai trò hình thức tổ chức máy quản trị nhân lực doanh nghiệp hiên Nhóm chúng em định lựa chọn tập đoàn Hòa Phát Việt Nam ví dụ thực tiễn để làm sáng tỏ đề tài “Liên hệ công tác tổ chức máy quản trị nhân lực doanh nghiệp” Bài thảo luận chúng em không tránh khỏi sai sót Mong thầy đóng góp ý kiến để thảo luận chúng em hoàn chỉnh Chương I : Cơ sở lí luận chung tổ chức máy quản trị nhân 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Quản trị nhân lực Theo tiếp cận trình quản trị: Quản trị nhân lực hiểu tổng hợp hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực tổ chức nhằm thực mục tiêu chiến lược kinh doanh xác định Theo tiếp cận tác nghiệp: Quản trị nhân lực hiểu tổng hợp hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, trì, phát triển, sử dụng có hiệu yếu tố người tổ chức nhằm đạt mục tiêu doanh nghiệp 1.1.2 Tổ chức máy quản trị nhân lực Tổ chức máy quản trị nhân lực trình xác định công việc phải làm lĩnh vực nhân lực doanh nghiệp, người làm công việc đó, chuyển giao nhiệm vụ quyền hạn cho cá nhân có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ, xác lập mối quan hệ tiến hành công việc nhằm trả lời câu hỏi phải báo cáo ai? Kết tổ chức máy quản trị nhân lực hình thành nên máy quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.2 Chức nhiệm vụ máy quản trị nhân lực 1.2.1 Chức máy quản trị nhân lực Bộ phận quản trị nhân có chức tham mưu, giúp việc cho ban giám đốc công tác tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực tổ chức Bộ phận nguồn coi người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích vấn đề nhằm thiết kế giải pháp, đưa trợ giúp hướng dẫn người quản lý khác để giải vấn đề nguồn nhân lực tổ chức Chẳng hạn, cán quản lý nguồn nhân lực đa lời tư vấn biên chế, đánh giá thực công việc, chương trình đào tạo thiết kế lại công việc Trong tình vậy, phòng nguồn nhân lực cung cấp đầu vào để cán quản lý trực tuyến định Phòng nguồn nhân lực kiểm tra sách chức quan trọng nội tổ chức Để thực chức này, phòng nguồn nhân lực xây dựng sách thủ tục (quy chế) giám sát thực chúng Khi thực chức này, thành viên phận nguồn nhân lực coi người đại diện người uỷ quyền quản lý cấp cao Do yêu cầu luật pháp (ở nước ta Bộ luật Lao động), chức kiểm tra ngày trở nên quan trọng lĩnh vực an toàn, tuyển dụng, quan hệ lao động thù lao lao động 1.2.2 Nhiệm vụ phận quản trị nhân lực - Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ đơn vị tổ chức cán bộ, quản trị nhân lực tổ chức - Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kế hoạch sản xuất, kinh doanh tổ chức - Tham mưu xây dựng, ban hành văn ( quy định, hướng dẫn ) giúp ban giám đốc quản lý công tác tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm, đào tạo, thi đua, khen thưởng, đánh giá nhân lực trả công nhân lực - Lập triển khai kế hoạch tuyển dụng nhằm đáp ứng yêu cầu nhân lực phận tổ chức - Tham mưu cho ban giám đốc việc bố trí, xếp, sử dụng cán bộ, thực thủ tục bổ nhiệm, tái bổ nhiệm cán - Xây dựng kế hoạch đào tạo theo quy hoạch tiến hành bồi dưỡng nâng cao trình độ nhân lực - Xây dựng triển khai kế hoạch đánh giá nhân lực giai đoạn - Thực công tác lập kế hoạch đơn giá tiền lương, phân bổ toán quỹ tiền lương, kiểm tra việc chi trả tiền lương phân phối thu nhập cho người lao động theo quy chế, thực thủ tục giải chế độ phụ cấp, hưu trí chế độ sách khác cho người lao động - Tổng hợp lập kế hoạch bảo hộ lao động triển khai thực - Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động doanh nghiệp - Thực nhiệm vụ khác ban giám đốc giao theo chức phận quản trị nhân lực 1.3 Các hình thức tổ chức phận quản trị nhân lực 1.3.1 Cấu trúc tổ chức đơn giản Cấu trúc đơn giản dạng cấu trúc tổ chức đầu tiên, thường áp dụng tổ chức nhỏ: tổ chức sản xuất kinh doanh chủng loại sản phẩm đơn giản, hẹp dạng tổ chức nhà quản trị - người chủ hầu hết định Nhà quản trị cố gắng giám sát hoạt động tổ chức, việc hợp tác thành viên chủ yếu phi thức giám sát đạo trực tiếp nhà quản trị Quyền định tập trung cách cao độ, có chuyên môn hóa nhiệm vụ nghĩa có quy định thủ tục Điều có nhĩa mức độ thức hóa thấp hệ thống thông tin không phức tạp Mặc dù nhà quản trị cấp cao luôn có mức độ tham gia cao tất hoạt động tổ chức, nhân viên luôn sử dụng để hỗ trợ việc đạo hoạt động hàng ngày Hình 1.1: Mô hình cấu trúc tổ chức máy quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn Đặc điểm cấu trúc đơn giản máy quản trị nhân lực tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến , kênh liên hệ theo kênh đường thẳng , tính phức tạp thấp • Ưu điểm cấu tổ chức đơn giản: - Bộ máy quản trị nhân lực tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo đường kênh thẳng, tính phức tạp thấp - Giám đốc trực tiếp phụ trách vấn đề quản trị nhân lực - Cấu trúc đơn giản thể động nó, nhỏ tập trung hóa cao độ nên doanh nghiệp theo cấu trúc đơn giản nhanh chóng tận dụng hội thị trường Cấu trúc với tầng nấc trung gian cho phép thông tin trực tiếp nhanh Do đó, chiến lược sản phẩm thực cách nhanh chóng • Nhược điểm cấu tổ chức đơn giản: - Công việc mà nhân viên nhân lực thực cấu trúc thường công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ mảng hoạt động quản trị nhân lực Nhưng mức độ bao phủ rộng nên độ sâu công việc nhân viên khó đảm bảo - Cấu trúc phù hợp với doanh nghiệp có quy mô nhỏ vừa, số lượng lao động 100 người lao động - Mức độ thức hóa thấp nên cá nhân không hiểu biết cách rõ ràng trách nhiệm nghĩa vụ họ Điều thường dẫn đến xung đột nhầm lẫn tổ chức • Phạm vi áp dụng - Áp dụng doanh nghiệp có quy mô nhỏ, số lượng lao động - Công việc doanh nghiệp mang tính tổng hợp , mức độ bao phủ mảng hoạt động quản trị nhân lực rộng 1.3.2 Cấu trúc tổ chức chức quản trị nhân lực Cơ cấu chức lần áp dụng với chế độ đốc công, sau phạm vi ứng dụng mở rộng phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày lớn Những nhiệm vụ quản trị phân chia cho đơn vị riêng biệt theo chức quản trị hình thành nên người lãnh đạo chuyên môn hoá đảm nhận thực chức định Mối liên hệ nhân viên tổ chức phức tạp Những người thừa hành nhiệm vụ cấp nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp mà từ người lãnh đạo chức khác Hình 1.1: Mô hình cấu trúc tổ chức máy quản trị nhân lực theo cấu trúc chức Đặc điểm cấu trúc máy tổ chức quản trị nhân lực chia thành mảng chức chuyên sâu khác nhau, nhân viên chuyên trách thức mảng chuyên sâu chức quản trị nhân lực Trong cấu trên, tổng giám đốc phụ trách chung, trưởng phòng chịu trách lĩnh vực tương ứng Tính tập trung cấu trúc cao, người đầu phận tổng giám đốc có quyền giải vấn đề liên quan đến doanh nghiệp Trong hệ thống cấu trúc chức đường vận động việc giao nhiệm vụ mệnh lệnh thông báo không xác định theo đường thẳng mà theo hình thức nhiệm vụ • Ưu điểm cấu trúc tổ chức năng: - Bộ máy tổ chức chia thành mảng chuyên sâu khác nhau, nhân viên thực mảng chuyên sâu chức quản trị nhân - Tính tập trung cao, người đứng đầu phận có toàn quyền giải vấn đề liên quan đến mảng quản trị nhân lực toàn tâm toàn ý công việc cao • Nhược điểm cấu trúc tổ chức chức năng: - Một cấp có nhiều cấp - Vi phạm chế độ thủ tướng • Phạm vi áp dụng: Mô hình thường áp dụng cho doanh nghiệp tương đối lớn để cần thiết phân chia quản lý theo mảng chức khác quản trị nhân lực 1.3.3 Cấu trúc tổ chức hỗn hợp Vào cuối năm 50, số công ty, hãng… sử dụng cấu tổ chức hỗn hợp Kiểu tổ chức áp dụng để thiết kế cấu cho toàn hệ thống, để thành lập cấu bên hệ thống phận Đặc điểm mô hình cấu trúc tổ mô hình cấu trúc máy tổ quản trị nhân lực có phân tán theo đơn vị trực tiếp kinh doanh Tính tập chung thấp , tính phức tạp cao Ngoài việc có máy quản trị nhân lực cấp công ty, đơn vị kinh doanh trực thuộc có cấu người làm nhân lực Khi , trách nhiệm phận quản trị nhân lực công ty làm nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực tổng thể đơn vị trực thuộc việc quản lý nhân lực : tuyển dụng, đào tạo, chế độ sách, quản lí hồ sơ Hình 1.1: Mô hình cấu trúc tổ chức máy quản trị nhân lực theo cấu trúc hỗn hợp • Ưu điểm cấu trúc tổ chức hỗn hợp: - Giúp sử lý tình phức tạp; - Có tác dụng tốt tổ chức lớn; - Cho phép chuyên môn hoá số cấu tổ chức • Nhược điểm cấu trúc rổ chức hỗn hợp: - Tính tập trung thấp - Tính phức tạp cao - Có thể dẫn đến hình thành phận, phân hệ nhỏ • Phạm vi áp dụng: Mô hình cấu tổ chức chủ yếu áp dụng doanh nghiệp có quy mô lớn, số lượng lao động nhiều đòi hỏi phân cấp quản lí nhân lực 1.3.4 Cấu trúc tổ chức máy quản trị nhân lực HRBP Hình 1.1: Cấu trúc tổ chức máy quản trị nhân lực HRBP Xác nhận việc tuân thủ pháp luật, tuân thủ nghị Đại hội đồng cổ đông mà Ban điều hành tập đoàn thực trình điều hành hoạt động doanh nghiệp Kiến nghị giải pháp quản lý rủi ro tiềm tàng vốn có xảy tương lai hoạt động tập đoàn Kiến nghị giải pháp ngăn ngừa sai phạm xảy xảy Trách nhiệm: Bảo mật tài liệu, thông tin kiểm soát nội theo quy định pháp luật quy định nội tập đoàn Chịu trách nhiệm trước Cổ đông đánh giá, kết luận, kiến nghị đề xuất báo cáo kiểm soát nội Phòng tổ chức Tham mưu, giúp việc cho giám đốc công ty tổ chức thực việc lĩnh vực tổ chức lao động, quản lý bố trí nhân lực, bảo hộ lao động, chế độ sách, chăm sóc sức khỏe cho người lao động, bảo vệ quân theo luật quy chế tập đoàn Kiểm tra , đôn đốc phận thực nghiêm túc nộ quy, quy chế tập đoàn Làm đầu mối liên lạc cho thông tin giám đốc Phòng Nhân Sự • Cơ cấu tổ chức phận nhân − − − trưởng phòng nhân sự; người chịu trách nhiệm đào tạo (giám đốc đào tạo); người chuyên công tác lương; − − • người chuyên công tác thi đua khen thưởng, chế độ sách; kiểm soát viên nhân viên Chức phòng nhân Phòng nhân có chức tham mưu cho Ban Lãnh đạo việc xây dựng cấu tổ chức, định biên, ngân sách nhân tổ chức việc tuyển dụng nhân phù hợp với chiến lược kinh doanh phát triển - Tổ chức hoạt động đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn lực cho cán nhân viên Triển khai chương trình quản lý phát triển nhân tài, đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực tập đoàn lộ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân - Tham mưu cho Ban Lãnh đạo việc xây dựng sách nhân sự: Quy chế lương, phúc lợi, khen thưởng, kỷ luật, đánh giá kết công việc… Tổ chức, giám sát việc thực thủ tục nhân cho người lao động - Tham mưu cho Ban Lãnh đạo việc xây dựng nội qui, qui định, qui trình làm việc Tổ chức phổ biến, hướng dẫn giám sát việc tuân thủ CBNV Giải vướng mắc quan hệ lao động - Tổ chức hoạt động gắn kết, khích lệ người lao động, bảo đảm trì phát triển văn hóa, giá trị cốt lõi tập đoàn Tổng giám đốc phó giám đốc điều hành đạo phòng nhân phối hợp với phòng ban khác tập đoàn thực công tác phân tích công việc để đảm bảo phân công rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn người lao động làm công việc khác nhau, làm cho nhân viên hiểu rõ phải thực nhiệm vụ trách nhiệm Phòng nhân có văn đề nghị trưởng phòng, ban khác thực công tác phân tích công việc phòng, ban Trong có hướng dẫn ,mô tả công việc cho vị trí công việc Các phòng ban khác nghiệp vụ chuyên môn , bám sát thực tế từ đưa văn phân tích công việc, tiêu chuẩn công việc, nhu cầu nhân sự, yêu cầu công việc nhân theo giai đoạn phát triển Văn bàn giao cho phòng nhân phòng nhân đưa trình phó tổng giám đốc điều hành công ty phê duyệt Sau thông qua, mô tả công việc văn khác gửi tới phòng ban lưu lại tổ chức nhân 2.2.1.2 Đánh giá cấu tổ máy tập đoàn Hòa Phát Thứ tính thống mục tiêu Tập đoàn Hòa Phát tổ chức kinh tế doanh nghiệp sản xuất nên tất nhiên mục tiêu hàng đầu tổ chức đạt lợi nhuận cao từ hoạt động kinh doanh Từ phân tích cấu tổ chức ta nhận thấy: • Cơ cấu tổ chức theo chiều dọc,phân thành cấp chiến lược cấp tác nghiệp,trong ban giám đốc ( tác nghiệp) chịu giám sát trực tiếp Hội Đồng quản trị ( chiến lược) hướng cho hoạt động tác nghiệp hướng mà đại cổ đông hội đòng quản trị đề • Ban Kiểm soát hình thành góp phần điều chỉnh cho định hội đồng quản trị ,hoạt động giám đốc hướng,tức hướng vào mục tiêu chung tổ chức lợi nhuận • Ban giám đốc thực kiểm soát hoạt động hoạt động sản xuất hoạt động kinh doanh Hai hoạt động tương trợ tạo nên chuỗi hoạt động công ty đem lại lợi nhuận cho tổ chức Tóm lại tính thống mục tiêu tổ chức đảm bảo trường hợp lệch lạc rời rạc mục tiêu Thứ hai tính tối ưu Qua phân tích nhận thấy cấu tổ chức có đầy đủ phân hệ phận để thực hoạt động sản xuất kinh doanh.Tuy nhiên phòng tổng hợp đảm nhận nhiều nhiệm vụ lúc điều làm giảm tính chuyên môn hóa,tính tối ưu hệ thống.Bên cạnh đó,phòng kỹ thuật phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh lại giám đốc phụ trách hoạt động sản xuất kinh doanh quản lý điều gây bất hợp lý điều hanh hệ thống Về mối qua hệ phận tập đoàn số cấp quản lý ta nhận thấy có mối quan hệ phối hợp hoạt động báo cáo tham mưu phận tập đoàn theo chiều dọc chiều ngang phân tích trên.Tuy nhiên mối quan hệ tổ chức môi trường bên chưa phát huy Mối quan hệ mờ nhạt làm giảm tính động tổ chức mà môi trường luôn biến đổi Cơ cấu tổ chức tập đoàn Hòa Phát hợp lý đơn giản giúp tối ưu vận hành hệ thống Thứ ba tính linh hoạt Cơ cấu tổ chức hợp lý,khoa học vừa có đạo cấp vừa có tham mưu đóng góp cấp tạo nên hệ hống có chiều sâu giúp làm việc nhịp nhàng hiệu Các phòng có chồng lấn chức nhiệm vụ,mỗi cấp nghành có nhiệm vụ cụ thể giúp đỡ thúc đẩy không chồng chéo lẫn át Các phận có tương tác với đặt biệt có thêm ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý hợp pháp,chứng thực mức độ cẩn trọng điều hành hoạt động kinh doanh Nên có vấn đề bất thường đột biến xảy xử lý kịp thời Thứ tư tính hiệu Sự phối hợp phòng ban thông qua định ban giám đốc giúp tổ chức huy động sử dụng hiệu nguồn lực Do chưa có nhiều luồng thông tin liên kêt phối hợp theo chiều ngang nên linh hoạt vận dụng nguồn lực tổ chức làm giảm tinh hiệu Tuy nhiên nói phần trước việc phận kỹ thuật thuộc kiểm sóa giám đốc phụ trách hoạt động kinh doanh,nên không tạo tính hiệu hoạt động sản xuất cần đến chuyên 2.2.2 Thực trạng công tác tổ chức máy quản trị nhân lực tập đoàn Hòa Phát Việt Nam 2.2.2.1 Thực trạng tuyển dụng nhân lực - Cũng nhiều doanh nghiệp khác, công ty Hòa Phát, tuyển dụng trình tìm kiếm, thu hút lựa chọn nhân để thoả mãn nhu cầu sử dụng công ty bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực mục tiêu tập đoàn, giúp tập đoàn có nguồn nhân lực tốt phục vụ cho công việc kế hoạch kinh doanh tương lai - Nguồn tuyển dụng tập đoàn bao gồm: nguồn bên nguồn bên Nguồn bên nhân viên làm tập đoàn Tập đoàn thường ưu tiên ứng viên nguồn nội để tuyển dụng vào vị trí quan trọng vị trí trưởng, phó phận; phụ trách phận, chi nhánh,… có nhu cầu nhằm khích lệ nhân viên phấn đấu vươn lên công việc.Nguồn bên bao gồm sinh viên trường, lao động có nhu cầu tìm kiếm việc làm mới, tìm kiếm hội phát triển mới,…mong muốn làm việc tập đoàn Phương pháp tuyển mộ mà tập đoàn áp dụng: - Đối với nguồn tuyển bên trong: Tuyển mộ thông qua bảng thông báo, website nội bộ, thông qua giới thiệu, đề bạt cán bộ, công nhân viên công ty thông qua hồ sơ nhân tập đoàn - Đối với nguồn tuyển bên ngoài: tuyển mộ thông qua phương tiện truyền thông, trang web việc làm, thông qua môi giới, trung tâm giới thiệu việc làm, cán công nhân viên tập đoàn giới thiệu… Sau cân nhắc lựa chọn nguồn tuyển mộ, tập đoàn tiến hành thông báo tuyển dụng Một thông báo tuyển dụng tập đoàn thường bao gồm nội dung tên địa tập đoàn, vị trí chức danh cần tuyển, số lượng tuyển, mô tả công việc, yêu cầu ứng viên, mức lương, điều kiện làm việc, hội thăng tiến, thời gian, địa điểm nộp hồ sơ, nội dung cần có hồ sơ,… Trong suốt trình, phòng Tổ chức công ty phối hợp phòng ban có nhu cầu tuyển dụng để tiến hành công tác tuyển dụng nhân lực 2.2.2.2 Thực trạng bố trí sử dụng nguồn nhân lực • Đề bạt Cứ 1năm lại vào kết ban giám sát để tổ chức hoạt động tăng chức cho CBCNV tập đoàn CBCNV tập đoàn có thành tích cao đạt tiêu ban Giám đốc đề tăng lên cấp.Hàng năm tập đoàn có khoảng từ 20-25 CBCNV đề bạt tăng chức Trong chủ yếu cán làm việc lâu năm • Xuống chức Căn vào kết Ban giám sát nguyên nhân chủ yếu CBCNV bị xuống chức không đạt hiệu công việc Một số nhỏ vi phạm kỷ luật mà tập đoàn đề Đề bạt thường năm /lần xuống chức tổ chức tháng / lần để theo dõi đánh giá chặt chẽ nhân viên tập đoàn 2.2.2.3 Thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tại tập đoàn Hoà Phát, công tác đào tạo phát triển nhân lực trọng Mỗi năm, tập đoàn tổ chức từ 2-3 khoá đào tạo, mời chuyên gia hàng đầu để giảng dạy hệ thống Quản lý chất lượng, ISO 9001-2000 phổ biến cho toàn cán phòng ban Ngoài tập đoàn cử cán học khoá học ngắn hạn nhằm bồi dưỡng thêm nghiệp vụ trường đại học Quy trình đào tạo tập đoàn diễn sau: - Xác định nhu cầu đào tạo: Nhu cầu đào tạo tập đoàn dựa nhu cầu công việc trình độ kỹ nguồn lao động Phòng Tổ chức vào đề xuất nhu cầu đào tạo đơn vị để xác định nhu cầu đào tạo toàn công ty Trưởng Phòng Tổ chức chịu trách nhiệm đề xuất bổ sung kế hoạch đào tạo nhân lực tổng thể tập đoàn trình ban Giám đốc phê duyệt - Xây dựng kế hoạch đào tạo: Sau nhận đề xuất nhu cầu đào tạo từ phòng ban, đơn vị tập đoàn, phòng Tổ chức tổng hợp đánh giá, thẩm định lập kế hoạch đào tạo tổng thể trình ban Giám đốc phê duyệt Nội dung đào tạo bao gồm: đào tạo lý luận trị, đào tạo kiến thức pháp luật, kỹ quản lý, quản trị, đào tạo kiến thức, kỹ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ kiến thức bổ trợ… Các hình thức đào tạo: đào tạo theo kế hoạch/ đột xuất; đào tạo dài hạn/ ngắn hạn; đào tạo tập trung/ đào tạo chức; đào tạo theo khoá lớp/ cá nhân; đào tạo bên trong/ bên Phê duyệt nhu cầu đào tạo tổ chức thực kế hoạch đào tạo: Sau trình Giám đốc phê duyệt kế hoạch đào tạo, Phòng Tổ chức thông báo kế hoạch đào tạo đến trưởng phòng ban khác để thông báo kế hoạch đào tạo đến toàn nhân viên thuộc phòng ban bố trí công tác phù hợp để nguồn lao động có thời gian tham gia đào tạo theo kế hoạch Đánh giá kết đào tạo, cấp chứng lưu hồ sơ đào tạo: Cuối khoá đào tạo, công ty có đánh giá kết đào tạo, tìm ưu điểm, hạn chế trình đào tạo đánh giá học viên, cấp chứng xác nhận kết học viên lưu trữ hồ sơ nhân Cuối năm, công ty tiến hành đánh giá hiệu chương trình đào tạo, so sánh chi phí bỏ lượi ích thu về, đánh giá suất lao động, chất lượng công việc thái độ làm việc nguồn lao động sau đào tạo Thông tin để đánh giá lấy từ kết đào tạo, ý kiến thăm dò học viên, giảng viên kết thực công việc học viên 2.2.2.4 Thực trạng đánh giá nguồn nhân lực Cùng với phát triển tập đoàn, việc đánh giá nguồn nhân lực công tác tập đoàn trọng đầu tư Nguồn nhân lực tập đoàn đánh giá cách công xác dựa tiêu chí về: - Kiến thức tổng quát - Kĩ chuyên môn - Kiến thức chuyên môn, đặc điểm tâm lí - Khả giải vấn đề - Khả định Hầu hết lãnh đạo chủ chốt tập đoàn có thâm niên gắn bó với Hòa Phát, nhiều kinh nghiệm, thành công dự án minh chứng rõ ràng cho sức mạnh họ Nhân viên Hòa Phát đào tạo trình độ chuyên môn, kĩ làm việc, nhiệt huyết với công việc.Năng lực họ đánh giá qua kết qủa thực công việc giao, thông qua Ban kiểm soát – ban có chức kiểm tra, đánh giá quy trình, xác định sai sót, rủi ro, gian lận Trong năm 2014 Công tác quản trị nội tăng cường, việc đánh giá cấp bậc nhân tiếp tục hoàn thiện, góp phần thực tốt việc đánh giá nhân lực tập đoàn Tuy nhiên, nguồn nhân lực biến động, công tác tuyển dụng , bố trí gặp khó khăn, không ổn định,… dẫn đến việc đánh giá nguồn nhân lực số điểm bất cập chưa thực hiệu quả, hợp lí 2.2.2.5 Thực trạng đãi ngộ nguồn nhân lực Trong năm vừa qua, với phát triển , Hòa Phát ngày quan tâm đến cán công nhân viên tập đoàn Tập đoàn ý đến đời sống vật chất tinh thần cán công nhân viên, dành cho người lao động đãi ngộ tài đãi ngộ phi tài Với mục tiêu hoàn thiện sách đãi ngộ nguồn nhân lực, tập đoàn thành lập Hội đồng thi đua khen thưởng, để hội đồng thi đua khen thưởng hoạt động hiêu cao, khuyến khích tinh thần cán công nhân viên , tập đoàn ban hành quy chế hoạt động Hội đồng thi đua khen thưởng với chức nhiệm vụ cụ thể Căn nội dung , nhiệm vụ công tác thi đua, khen thưởng cấp thực tiễn tập đoàn để tư vấn chủ trương , phương hướng hoạt động công tác thi đua khen thưởng Cho ý kiến cá nhân , tập thể có thành tích để Tổng giám đốc công ty xem xét định khen thưởng đề nghị cấp cấp định khen thưởng Xây dựng quy chế hoạt động trì hoạt động Hội đồng thi đua – khen thưởng theo quy chế Trong nhiều năm qua , tập đoàn xây dựng nhiều sách đãi ngộ nguồn nhân lực Có thể điểm qua số sách sau: - Nâng lương Bảo hiểm xã hội cho cán công nhân viên tập đoàn Đối tượng áp dụng định bao gồm : Là lao động hợp đồng tập đoàn ký , công tác tập đoàn có 12 tháng tính đến thời điểm xét nâng lương Lao động quân nhân chuyên nghiệp phục viên xếp tăng bậc lương doanh nghiệp xếp lương không thuộc đối tượng xét tăng lương đóng bảo hiểm xã hội năm 2009 - Về điều kiện tiêu chuẩn xét nâng lương , nêu cụ thể , rõ ràng với đối tượng lao động tuân theo quy định Nhà nước - Tạo điều kiện cho công nhân viên thi nâng bậc, nâng cao tay nghề, nghiệp vụ Điều chỉnh khung thu nhập thực lĩnh hàng tháng cho cán bộ, công nhân viên toàn tập đoàn Thu nhập bao gồm lương khoản phụ cấp, trợ cấp - Thưởng cho cán vào ngày lễ tết, ngày quốc khánh, ngày quốc tế người lao động - Ngoài ra, tập đoàn có nhiều sách đãi ngộ để khích lệ nhân viên khác năm 2014, Đại hội đồng cổ đông Hội đồng Quản trị thông qua chương trình trao thưởng cổ phiếu cho nhân viên chủ chốt, đối tượng Ban Giám đốc công ty, trưởng phòng, trưởng phó phận tương đương, điều nhận hưởng ứng ủng hộ nhiệt tình công nhân viên, góp phần tạo động lực làm việc gắn bó với công ty Tuy nhiên, công tác triển khai hoạt động, chế độ đãi ngộ nhằm thúc đẩy gắn bó người lao động chưa đạt hiệu cao, dẫn đến tượng nghỉ việc, bỏ việc, thuyên chuyển công tác xảy tương đối nhiều,… Chương III Giải pháp hoàn thiện tổ chức máy cho tập đoàn Hòa Phát 3.1 Điều chỉnh máy Tập đoàn Hòa Phát Việt Nam 3.1.1 Lý điều chỉnh Môi trường kinh doanh thay đổi không dẫn đến thay đổi mục tiêu chiến lược cho phù hợp mà trực tiếp tác động đến cấu tổ chức doanh nghiệp, buộc cấu tổ chức kinh doanh phải thay đổi theo Tuy nhiên tác động đòi hỏi phải thay đổi cấu tổ chức không phụ thuộc vào mức độ biến động môi trường kinh doanh mà phụ thuộc vào thân cấu tổ chức doanh nghiệp Với môi trường kinh doanh thay đổi liên tục nay- dân giàu nước mạnh nhu cầu người tiêu dùng trở nên khác đi, có phần khắt khe hơn, đề cao chất lượng mà quan tâm giá doanh nghiệp cần phải có mục tiêu chiến lược khác phù hợp với môi trường kinh doanh Cũng mà cấu tổ chức máy tập đoàn Hòa Phát Việt Nam nên thay đổi 3.1.2 Giải pháp đề Cơ cấu tổ chức nên thu bớt số cấp quản trị: cấu nhiều cấp quản trị dẫn đến khoảng cách nơi định với đối tượng quản trị bị kéo dài, tốc độ định chậm mang tính quan liêu Mặt khác, cấu có nhiều cấp quản trị hàm chứa việc sử dụng nhiều nhân viên điều vừa dẫn đến chi phí định cao, lại vừa dẫn đến chất lượng định thấp bị "nhiễu" thông tin Nên thiết lập quan hệ trực tiếp lãnh đạo nhân viên Không nên ý nhiều đến giải mâu thuẫn phận chức Đây hạn chế tất yếu mô hình quản trị kiểu trực tuyến chức gây ra, đặc biệt sử dụng phận chức nhiều mức cần thiết Khi thay tập trung vào việc ban hành định, phân bổ phối hợp có hiệu nguồn lực để đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng nhà quản trị lại phải tập trung giải mâu thuẫn nội tổ chức gây Không để khoảng cách kiểm soát lớn Mỗi nhà quản trị nên đưa định kiểm soát khả Mỗi nhà quản trị không nên đưa nhiều mục tiêu, lại không đạt được, điều gây lãng phí chi phí không làm mà phải bỏ 3.1.3 Quy trình xây dựng điều chỉnh cấu tổ chức - Bước 1: Làm rõ mục tiêu nhiệm vụ chiến lược quan trọng chiến lược phận (chiến lược chức năng) then chốt tập đoàn - Bước 2: nghiên cứu mối quan hệ hoạt động - Bước 3: lựa chọn cấu phù hợp - Bước 4: nhóm hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến - Bước 5: xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đơn vị phận - Bước 6: Phối hợp đơn vị tổ chức 3.2 Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cán Việc nâng cao trình độ đội ngũ cán vấn đề đòi hỏi Đơn vị phải tiến hành để ổn định tình hình nguồn nhân lực toàn đơn vị Để hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán cần tiếp tục phát huy ưu điểm, khắc phục mặt tồn công tác này, cụ thể là: Thứ nhất, xác định nhu cầu đào tạo lựa chọn người để cử đào tạo Trong xác định rõ nhu cầu đào tạo cho lĩnh vực cụ thể hình thức đào tạo Đơn vị cần phải thành lập Hội đồng xét chọn cử người đào tạo dài hạn (từ năm trở lên) theo “Quy chế cử người đào tạo, bồi dưỡng nước” Tập đoàn Xây dựng Quy chế hoạt động Hội đồng định kỳ tháng họp lần nhằm giải kịp thời nhu cầu kế hoạch đào tạo trước mắt lâu dài, đảm bảo nguyên tắc: công khai, công dân chủ Việc lập kế hoạch đào tạo phải vào kết đánh giá thành tích công tác, hồ sơ nhân lực Do để xác định đối tượng để cử đào tạo phải hoàn thiện hệ thống đánh giá thực công việc Thứ hai, việc đào tạo bồi dưỡng cán cần phải gắn liền với công tác tổ chức lao động Để hoạt động đào tạo phát huy vai trò mình, đào tạo phát triển đội ngũ cán phải gắn chặt với công tác tổ chức, xếp, bố trí lao động Người cán sau đào tạo trình độ cấp thay đổi, cần phải tổ chức, bố trí xếp công việc cách hợp lý để họ vận dụng tốt kiến thức học vào trình sản xuất kinh doanh Thứ ba, nâng cao hiệu đào tạo, đảm bảo công tác đào tạo ứng dụng vào thực tiễn Kích thích cán công nhân viên (CBCNV) chủ động tham gia đào tạo Một lý khiến việc ứng dụng kết đào tạo vào công việc không thành công CBCNV chưa chủ động tích cực tham gia vào đào tạo họ thiếu động học tập chưa hiểu hết lợi ích đào tạo Để kích thích CBCNV chủ động tích cực tham gia đào tạo, Tập đoàn Hòa phát phải nâng cao nhận thức cho CBCNV đào tạo lợi cho mục tiêu phát triển Đơn vị mà phục vụ cho mục tiêu phát triển cá nhân Vậy phải nâng cao nhận thức cách điều không dễ Để nhân viên nhận thức họ cần phải chủ động học tập họ phải nhận thức không làm việc họ thua người khác, hội thăng tiến Đơn vị phải thực tốt công tác đánh giá thực công việc từ người đánh giá cao đơn vị đãi ngộ tốt hơn, trả lương cao hơn; người đánh giá chưa cao bị thiệt thòi họ có động lực làm việc cao hơn, họ phải sức làm việc từ không ngừng học hỏi tham gia tích cực vào việc đào tạo Đơn vị cần tạo môi trường làm việc hăng say cho người lao động, giao quyền trách nhiệm cho họ, không thực tốt họ phải chịu hình thức kỷ luật trừ lương, không xét khen thưởng họ phải học tập để làm tốt công việc, để hoàn thành nhiệm vụ giao Thứ tư, tiến hành đánh giá hiệu đào tạo Để đánh giá kết công việc cán sau đào tạo Đơn vị sử dụng tiêu công tác quản lý, suất lao động, mức độ hoàn thành công việc Ngoài cần thường xuyên tập hợp cán lãnh đạo phòng ban, tổ, đội để thảo luận mục đích kỹ quản lý cần sửa đổi đồng thời đề xuất biện pháp áp dụng kết đào tạo vào thực tế Việc trao đổi kinh nghiệm cán quản lý phương pháp học tập nhanh hiệu KẾT LUẬN Trong thảo luận này, chúng em nêu số vấn đề lý luận sau: Cơ sở lí luận tổ chức máy quản trị nhân sự, Thực trạng tổ chức máy quản trị nhân lực tập đoàn Hòa Phát Việt Nam cuối đưa giải pháp cụ thể Trên sở lý luận chúng em khái quát lên phần công tác tổ chức máy quản trị nhân lực doanh nghiệp hiên Sự hoàn thiện tổ chức máy nhân doanh nghiệp yếu tố thiếu cho tồn tại, trì phát triển hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Hoàn thiện tổ chức máy nhân donah nghiệp đòi hỏi cấp thiết nhằm đáp ứng thay đổi phù hợp với chiến lược kế hoạch kinh donh doanh nghiệp thời kỳ, giai đoạn phát triển định doanh nghiệp Mỗi chiến lược kế hoạch doanh nghiệp dặt yêu cầu khác nhiệm vụ , mục tiêu, …Do vậy, máy nhân lực lực lượng quan trọng tiến hành nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, hướng cho doanh nghiệp thực hiệu công việc Nó phát huy mạnh mẽ phù hơp với thực tiễn sống, góp phần thúc đẩy phát triển doanh nghiệp Do vậy, vấn đề cấp thiết hoàn thiện máy quản trị nhân để đem lại hiệu hơn, hoàn thành nhiệm vụ quản trị phù hợp với quy mô cấu tổ chức, sản xuất, kinh doanh, thích ứng với biến động doanh nghiệp yêu cầu tất yếu khách quan ... Kết tổ chức máy quản trị nhân lực hình thành nên máy quản trị nhân lực doanh nghiệp 1.2 Chức nhiệm vụ máy quản trị nhân lực 1.2.1 Chức máy quản trị nhân lực Bộ phận quản trị nhân có chức tham... trị nhân 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Quản trị nhân lực Theo tiếp cận trình quản trị: Quản trị nhân lực hiểu tổng hợp hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân. .. máy quản trị nhân lực doanh nghiệp vào quy mô thể chủ yếu số lượng lao động thường xuyên doanh nghiệp • Các cấp độ quản trị nhân lực Có cấp độ quản trị nhân lực doanh nghiệp mà nhà quản trị lựa