THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN VĂN GIANG, TỈNH HƯNG YÊN

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Tổng quan vấn đề nghiên cứu 1 3. Mục tiêu nghiên cứu 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 5. Giả thuyết nghiên cứu 2 6. Nhiệm vụ nghiên cứu 3 7. Phương pháp nghiên cứu 3 8. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài 3 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC 4 1.1. Hệ thống khái niệm, vai trò của hoạch định nhân lực 4 1.1.1. Khái niệm hoạch định nhân lực và các khái niệm có liên quan 4 1.1.2. Vai trò của hoạch định nhân lực 6 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định nhân lực 7 1.2.1. Các yếu tố bên trong tổ chức 7 1.2.2. Các yếu tố bên ngoài tổ chức 9 1.3. Quy trình hoạch định nhân lực 10 1.3.1. Phân tích, đánh giá thực trạng đội ngũ nhân lực 10 1.3.2. Dự báo cầu nhân lực 11 1.3.3. Dự báo cung nhân lực 13 1.3.4. Thực hiện cân đối cung – cầu nhân lực 16 1.3.5. Kiểm tra và đánh giá 18 CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI UBND HUYỆN VĂN GIANG, TỈNH HƯNG YÊN 39 3.1. Phương hướng của UBND huyện Văn Giang về công tác hoạch định nhân lực 39 3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác hoạch định nhân lực tại UBND huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên 39 3.2.1. Nhóm giải pháp chung 39 3.2.2. Nhóm giải pháp cụ thể 50 3.3. Một số khuyến nghị nhằm nâng cao công tác hoạch định nhân lực tại UBND huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên 51 3.3.1. Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Hưng Yên 51 3.3.2. Về phía Ủy ban nhân dân huyện Văn Giang 52 3.3.3. Về phía cán bộ, công chức thực hiện công tác hoạch định nhân lực 52 KẾT LUẬN 54 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 55

LỜI CAM ĐOAN

Chúng tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chúng tôi, không saochép, không trùng lặp Các số liệu đưa ra trong đề tài là trung thực, khách quan

Hà Nội, ngày 30 tháng 4 năm 2016

Thay mặt nhóm sinh viên thực hiện

Nguyễn Việt Hà

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu Nhà trường và các thầy,

cô trong Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực, trường Đại học Nội vụ Hà Nội đã tạođiều kiện để em có một môi trường học tập thoải mái, và thuận lợi

Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ThS Nguyễn Thị Hoa – GVHD đãluôn tận tình giúp đỡ, hướng dẫn và truyền tải những tri thức quý giá cho em trongsuốt quá trình xây dựng Đề tài nghiên cứu khoa học

Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các cô chú, anh chị tại Ủy ban nhân dânhuyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để phục vụ quá trìnhhoàn thiện đề tài nghiên cứu khoa học của mình Tại đây, em đã học hỏi được rất nhiềunhững kinh nghiệm thực tế, những kiến thức chuyên ngành Quản trị nhân lực nóichung và công tác hoạch định nhân lực nói riêng Qua đó, em nhận thức rõ được tầmquan trọng của công tác hoạch định nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng trongmỗi đơn vị, tổ chức bất kì

Quản trị nhân lực và công tác hoạch định nhân lực là một hệ thống kiến thứcrộng lớn Vậy nên, với những giới hạn về kiến thức và thời gian, trong quá trình tìmhiểu, nghiên cứu em không tránh khỏi thiếu sót, mong thầy, cô và các bạn tận tình góp

ý để em hoàn thiện hơn nữa những kiến thức của mình

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 30 tháng 4 năm 2016

Thay mặt nhóm sinh viên thực hiện

Nguyễn Việt Hà

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan vấn đề nghiên cứu 1

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Giả thuyết nghiên cứu 2

6 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

7 Phương pháp nghiên cứu 3

8 Ý nghĩa, đóng góp của đề tài 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC 4 1.1 Hệ thống khái niệm, vai trò của hoạch định nhân lực 4

1.1.1 Khái niệm hoạch định nhân lực và các khái niệm có liên quan 4

1.1.2 Vai trò của hoạch định nhân lực 6

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định nhân lực 7

1.2.1 Các yếu tố bên trong tổ chức 7

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 9

1.3 Quy trình hoạch định nhân lực 10

1.3.1 Phân tích, đánh giá thực trạng đội ngũ nhân lực 10

1.3.2 Dự báo cầu nhân lực 11

1.3.3 Dự báo cung nhân lực 13

1.3.4 Thực hiện cân đối cung – cầu nhân lực 16

1.3.5 Kiểm tra và đánh giá 18

CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI UBND HUYỆN VĂN GIANG, TỈNH HƯNG YÊN 39

3.1 Phương hướng của UBND huyện Văn Giang về công tác hoạch định nhân lực .39

3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác hoạch định nhân lực tại UBND huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên 39

3.2.1 Nhóm giải pháp chung 39

3.2.2 Nhóm giải pháp cụ thể 50

3.3 Một số khuyến nghị nhằm nâng cao công tác hoạch định nhân lực tại UBND huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên 51

3.3.1 Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Hưng Yên 51

3.3.2 Về phía Ủy ban nhân dân huyện Văn Giang 52

3.3.3 Về phía cán bộ, công chức thực hiện công tác hoạch định nhân lực 52

KẾT LUẬN 54

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 55

DANH MỤC BẢNG BIỂUBảng 2.1 Số lượng đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND huyện Văn Giang 23

Bảng 2.2 Cơ cấu giới của đội ngũ cán bộ, công chức UBND huyện Văn Giang qua các năm 24

Bảng 2.3 Cơ cấu độ tuổi của cán bộ, công chức UBND huyện Văn Giang năm 2014

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Một tổ chức muốn vững mạnh thì cần sự góp mặt của nhiều yếu tố như: nhân lực,vật lực, tài lực… nhưng quan trọng hơn cả chính là yếu tố nhân lực Nguồn nhân lực haylực lượng lao động xã hội góp phần làm nên sự thành công hay thất bại của tổ chức Từ

đó cho thấy đối với bộ máy Nhà nước, đội ngũ cán bộ công chức có vai trò rất quantrọng trong các cơ quan hành chính từ trung ương đến địa phương Đội ngũ này là đạidiện của cơ quan, là nhân tố quan trọng nhất quyết định sự ổn định, vững mạnh của cơquan, theo đó công tác quản trị nhân lực chính là điều kiện tiên quyết và đặc biệt là vấn

đề hoạch định nguồn nhân lực để có thể sử dụng có hiệu quả nguồn lực này

Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong công tác quản trị nguồn nhânlực; giúp cơ quan chủ động thấy rõ được những biến động nhân lực, từ đó có nhữngđiều chỉnh phù hợp Hoạch định nhân lực cho thấy: Cơ quan cần những nhân viên nhưthế nào? Có những kỹ năng, năng lực và phẩm chất gì để đáp ứng yêu cầu công việc?Trong cơ quan đã có đủ người thích hợp với các vị trí công việc đó chưa? Hoạch địnhnhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trìnguồn nhân lực Khi không có hoạch định nhân lực hay nguồn nhân lực không hiệuquả, cơ quan sẽ không đánh giá được đội ngũ nhân lực của mình Điều này ảnh hưởnglớn tới kết quả công việc của cơ quan, đơn vị

Văn Giang là một huyện ven thủ đô Hà Nội, nằm ở cực tây bắc của tỉnh HưngYên Văn Giang là một vùng có lịch sử lâu đời, có nền kinh tế phát triển tương đối ổnđịnh và bền vững Trong những năm gần đây, công tác hoạch định nhân lực tại Ủy bannhân dân huyện Văn Giang đã bước đầu được chú trọng song công tác hoạch địnhnhân lực tại đây còn nhiều hạn chế và bất cập

Nhận thấy tầm quan trọng của công tác hoạch định nhân lực trong quá trình đổi

mới, kiến thiết quê hương, chúng em xin chọn đề tài: “THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN HUYỆN VĂN GIANG, TỈNH HƯNG YÊN”.

2 Tổng quan vấn đề nghiên cứu

Hiện tại, cũng đã có một số công trình nghiên cứu khoa học về đề tài giải pháphoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại UBND huyện, các nghiên cứu hầu hết tập trungvào tình hình thực trạng về nguồn nhân lực và đưa ra các giải pháp trong quản lý

nguồn nhân lực Tuy nhiên, về vấn đề hoạch định nhân lực tại UBND huyện VănGiang, tỉnh Hưng Yên thì hiện chưa có đề tài nào công bố

- Danh mục các công trình nghiên cứu có liên quan:

+ Võ Đình Việt, Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty kính nổi Viglacera đến năm 2015, Trường đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

+ Nguyễn Quang Điển, Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vật liệu và xây dựng Thanh Hóa, Trường Đại học Kinh tế quốc dân.

+ Lê Thị Ngọc Lý, 2008, Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp và xuất nhập khẩu cao su, Trường đại học kinh tế

Thành phố Hồ Chí Minh

3 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận về nhân lực và hoạch định hoạch địnhnhân lực; đồng thời phân tích đánh giá thực tiễn công tác này tại UBND huyện VănGiang, đề tài đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm phát huy những mặt tích cực,khắc phục những hạn chế, yếu kém còn mắc phải trong công tác hoạch định nhân lựctại UBND huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác hoạch định nhân lực của UBND huyện VănGiang, tỉnh Hưng Yên

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Thời gian: Đề tài nghiên cứu từ năm 2012 đến năm 2014

+ Không gian: UBND huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên

5 Giả thuyết nghiên cứu

- Thực trạng công tác hoạch định nhân lực tại UBND huyện Văn Giang đã đạtđược một số kết quả nhất định song vẫn còn tồn tại một số hạn chế nhất định như: xácđịnh nhu cầu nhân lực chưa chính xác, công tác dự báo cung nhân lực còn chưa chínhxác, hoạch định nhân lực cho các vị trí chưa phù hợp với trình độ và khả năng của mỗingười …

- Để nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nhân lực tại UBND huyện VănGiang cần xây dựng chính sách hoạch định hợp lý, làm tốt công tác phân loại, đánhgiá, dự đoán - dự báo cung - cầu nhân lực; công tác quy hoạch cán bộ kế cận, công tácquy hoạch CBCC

6 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Một là, làm rõ cơ sở lý luận về nhân lực và hoạch định nhân lực

- Hai là, khảo sát và đánh giá thực trạng công tác hoạch định nhân lực tạiUBND huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên; nguyên nhân và kết quả đạt được

- Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạch định nhân lựctại UBND huyện Văn Giang, tỉnh Hưng Yên, giúp cho tổ chức xác định được nhu cầunhân lực hiện tại và trong những năm tới, làm cơ sở vững chắc cho công tác quản trịnhân lực Qua đó, đề tài khuyến nghị với các cấp có thẩm quyền nhằm đảm bảo vànâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức

7 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập, xử lý số liệu, tổng hợp, phân tích những vấn đề có liênquan đến đề tài nghiên cứu như: các Văn kiện, nghị quyết của Đảng bộ các cấp, cácvăn bản quản lý nhà nước về nhân lực và hoạch định nhân lực; sách, báo, các đề tàinghiên cứu của các tác giả đã công bố, các báo cáo, số liệu của các phòng chức nănghuyện

- Phương pháp phân tích so sánh: so sánh, đối chiếu giữa các năm, trước và sautrong công tác hoạch định nhân lực

- Phương pháp thống kê: phân tích, tổng hợp các số liệu về CBCC, các sốliệu về nguồn cung nhân lực và nhu cầu nhân lực

- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn cán bộ, công chức tại UBND huyện Văn Giang

về công tác hoạch định nhân nhân lực, đặc biệt là công chức thực hiện nhiệm vụ này

8 Ý nghĩa, đóng góp của đề tài

- Về mặt lý luận: Xác định một cách có hệ thống những cơ sở lý luận về hoạchđịnh nhân lực

- Về mặt thực tiễn: Chỉ ra được những thành quả và thiếu sót trong công táchoạch định nhân lực để từ đó có những biện pháp, đề xuất nhằm nâng cao hiệu quảcông tác hoạch định nhân lực

+ Đóng góp thêm tư liệu nghiên cứu khoa học về quản trị nhân lực trong cơquan hành chính nhà nước;

+ Các giải pháp được đề xuất trong nghiên cứu có thể góp phần vào việc giải quyếtcác vấn đề đang tồn đọng, nảy sinh trong công tác quản trị nhân lực tại cơ quan hànhchính cấp huyện nói riêng và cơ quan hành chính nhà nước nói chung

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC

1.1 Hệ thống khái niệm, vai trò của hoạch định nhân lực

1.1.1 Khái niệm hoạch định nhân lực và các khái niệm có liên quan

a Khái niệm nhân lực, cán bộ, công chức

 Khái niệm nhân lực:

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người haynguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất

cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồnlực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực [5,7]

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏecủa từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giớitính…

Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếucũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách … của từng con người

 Khái niệm cán bộ, công chức:

Tại Điều 4, Luật Cán bộ, công chức (2008) quy định:

Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ,chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổchức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương (sau đâygọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau đây gọi chung

là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước [9]

Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức

vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị

-xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân

mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơquan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp

và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản ViệtNam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp cônglập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộmáy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹlương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật [9]

b Khái niệm quản trị nhân lực

Khái niệm QTNL được được hiểu theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: QTNL là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn,điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con ngườivới các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động …) trongquá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và

xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thìQTNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát cáchoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổchức

Đi sâu vào việc làm của QTNL thì QTNL là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì

và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức

Quản trị nhân lực còn được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.Nghĩa hẹp của QTNL là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bìnhxét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ côngnhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức Theo nghĩa rộng thìQTNL là việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm,vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhaugiữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Tóm lại, dù ở góc độ nào thì “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với các yêu cầu công việc của một tổ chức cả về mặt

số lượng và chất lượng” [5,8]

c Khái niệm hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa racác giải pháp và chính sách để đảm bảo về chất lượng và số lượng nhân lực cho hiệuquả công việc của tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình quản trị bao gồm việc phân tíchcác nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi; sau đó, triển khaicác chính sách, biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra

các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủnhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có chất lượng,năng suất và hiệu quả cao

“Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó” [5,62]

Tóm lại, chúng ta có thể hiểu hoạch định nhân lực là quá trình xem xét các nhucầu về nhân lực trong cơ quan, tổ chức để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo,phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho tổ chức Hoạch định nhân lực thườngđược cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn về nhân lực Các kế hoạch ngắn hạn này

có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của cơ quan, tổ chức Hiệu quảcủa quá trình hoạch định nhân lực phụ thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược nhânlực với các chiến lược tổng thể khác của tổ chức, với đặc trưng, năng lực của tổ chức

Vì vậy, khi thực hiện hoạch định nhân lực phải quan tâm tới các chiến lược khác của

tổ chức

1.1.2 Vai trò của hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là một trong 9 nội dung cơ bản của công tác quản trị nhânlực Hoạch định là chức năng cơ bản nhất của nhà quản trị Hoạch định thiết lập ra những

cơ sở và định hướng cho việc thực thi các chức năng tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

Đề cao hoạch định nhân lực hay công tác kế hoạch nhân lực là một trong nhữngnét đặc trưng của cuộc “cách mạng quản lý” hiện nay trên thế giới Bởi hoạch định lànhằm đạt mục tiêu của tổ chức nên các bộ phận, các thành viên sẽ tập trung sự chú ýcủa mình vào một việc đạt được mục tiêu này và như vậy sẽ thống nhất mọi hoạt độngtương tác giữa các bộ phận trong cả tổ chức

Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhânlực Hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy trước các khó khăn và tìm biện phápkhắc phục, xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương laicủa tổ chức, tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào công táchoạch định nhân lực, nhận rõ các cơ hội và hạn chế của nguồn nhân lực trong tổ chức

Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đàotạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong quá trình phân tích thực trạng đội ngũ nhânlực, nhà quản lý có thể biết chính xác về đội ngũ nhân lực của tổ chức về cả số lượng,

chất lượng, cơ cấu Từ đó có những định hướng cho việc xây dựng biên chế nhân lựccho tổ chức Nhà quản lý có thể biết chính xác các bộ phận trong tổ chức: có chỗ thừanhân lực, có chỗ thiếu nhân lực, có chỗ cần bằng Đó chính là tiền đề để xác định biênchế về nhân lực của các bộ phận khác nhau trong tổ chức.

Hoạch định nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nhân lực

Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với mọi sự không ổn định về nhân lựctrong tương lai liên quan đến nội bộ cũng như ngoài môi trường, tối thiểu hóa các bấttrắc của tương lai, tập trung được hoạt động để hướng về mục tiêu, giảm thiểu chi phí

để gia tăng hiệu quả

Hoạch định nhân lực giúp giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí.Hoạch định nhân lực thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công táckiểm tra

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định nhân lực

1.2.1 Các yếu tố bên trong tổ chức

a Sự quan tâm của lãnh đạo

Sự quan tâm của lãnh đạo là kim chỉ nam đảm bảo cho công tác hoạch địnhđược thực hiện tốt Nếu công tác hoạch định của tổ chức được quan tâm sẽ đảm bảocho hoạt động ổn định của tổ chức, đạt được hiệu quả, năng suất cao và ngược lại

Trong bất kỳ một lĩnh vực nào thì yếu tố con người cũng là yếu tố quan trọngquyết định Do đó, trong công tác hoạch định nhân lực cũng vậy Trong công tác hoạchđịnh nhân lực, vai trò của người lãnh đạo là vô cùng quan trọng Người lãnh đạo cónhững vai trò chủ yếu sau: sáng lập, quyết định, chỉ đạo, tổ chức, cổ vũ, động viên,kiểm soát

Những yêu cầu cơ bản đối với những người lãnh đạo trong công tác hoạch định là:

- Làm việc khoa học, có nguyên tắc và có kế hoạch

- Biết lắng nghe ý kiến của người khác

- Bản lĩnh, kiến thức vững vàng, chuyên môn và nghiệp vụ hoạch định

Không có một nhà lãnh đạo nào am hiểu hết mọi vấn đề trong thời đại bùng nổ thôngtin như hiện nay Mọi quyết định về hoạch định thật sự có cơ sở khoa học khi nó kháchquan, toàn diện Như vậy có nghĩa là công tác hoạch định càng quan trọng thì vai tròtham mưu giúp việc của những cá nhân và bộ phận tham mưu giúp việc càng trở thànhcấp thiết.

b Tài chính

Yếu tố tài chính là yếu tố chi phối mọi hoạt động của tổ chức Đối với công táchoạch định nhân lực, yếu tố tài chính chi phối quy mô, phạm vi của tổ chức, từ đó ảnhhưởng đến công tác hoạch định nhân lực của tổ chức

Tài chính là yếu tố không thể thiếu trong quá trình hoạch định nhân lực Thựchiện kế hoạch hóa nhân lực sẽ không được thực hiện nếu không có tài chính Việc nhàquản lý chi bao nhiêu cho công tác này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của hoạchđịnh nhân lực Khi tổ chức tiền hành hoạch định nhân lực trong 1 năm sẽ khác với việchoạch định trong 3 năm hay 10 năm Với sự đầu tư về tài chính, tổ chức có thể thuêđược những chuyên gia hàng đầu trong công tác hoạch định nhân lực Họ sẽ cho tổchức một kế hoạch nhân lực tốt nhất Bên cạnh đó, với những cách thức hoạch địnhkhác nhau, đòi hỏi những chi phí khác nhau Không những vậy, việc đầu tư hay bỏ ranhững khoản tiền nhất định cho hoạch định nhân lực sẽ là nền tảng cho tổ chức cóđược những trang thiết bị hiện đại nhất, hay cơ sở vật chất tốt nhất để làm việc Dovậy, có thể nói, tài chính là một trong những yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới hoạch địnhnhân lực

c Kế hoạch hoạt động chung của tổ chức

Rõ ràng, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữahiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trướcđược các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời,hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồntài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch địnhcác chiến lược của tổ chức Nói khác đi, hoạch định nhân lực không thể thực hiện mộtcách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với kế hoạch hoạt động chungcủa tổ chức

d Độ dài thời gian hoạch định nhân lực

Độ dài thời gian của hoạch định nhân lực cũng là một nhân tố quan trọng ảnh

hưởng đến hoạch định nhân lực Hoạch định nhân lực có thể được lập trong thời hạnngắn từ 1 tháng đến 1 năm, hoặc trong khoảng thời gian dài từ 3 năm đến 7 năm Xácđịnh khoảng thời gian dài hay ngắn của hoạch định nhân lực phụ thuộc vào mức độ ảnhhưởng của các nhân tố từ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức.

e Thông tin trong hoạch định nhân lực

Khi lập kế hoạch về nhân lực thì phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽđược thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổsung do các nguyên nhân: thuyên chuyển nhân viên, đề bạt, về hưu và những côngviệc mới phát sinh Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽ được thu hút từ đâu? Khả năng đàotạo và phát triển nhân viên hiện có trong tổ chức để hoàn thành công việc như thế nào?Nhân viên mới tuyển ra sao? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó? Thời gian dài hayngắn? Đó là những thông tin phục vụ cho hoạch định nhân lực và những thông tinnày cần được xem xét và đánh giá khi tiến hành hoạch định nhân lực

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức

Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thể ảnhhưởng đến các kế hoạch hoạt động chung của tổ chức và vì vậy ảnh hưởng trực tiếpđến hoạch định nhân lực của tổ chức đó Hơn nữa, xem xét một cách chủ động và thấuđáo về môi trường sẽ giúp cho tổ chức tiên liệu những khả năng có thể xảy ra và chuẩn

bị cho những thay đổi này

a Kinh tế

Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại

và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, côngnghệ liên quan và sự cạnh tranh Nhà hoạch định nhân lực phải xem xét thị trường laođộng chẳng hạn như tỷ lệ thất nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng và độ tuổi, và giới tínhcủa lực lượng lao động Đồng thời những cơ hội và thách thức mới đặt ra trong quátrình hội nhập toàn cầu như hiện nay cũng đặt ra bài toán khó để có một đội ngũ nhânlực chất lượng cao, linh hoạt và phù hợp với yêu cầu phát triển của đất nước

b Văn hóa, xã hội

Văn hóa, xã hội ảnh hưởng sâu sắc tới việc lựa chọn nhân lực, vì nó liên quantrực tiếp tới phẩm chất con người và những yêu cầu về phẩm chất đối với nhân lực,đặc biệt là tình hình văn hóa xã hội tại địa phương đặt ra yêu cầu đối với đội ngũ nhânlực cần phải hiểu và nắm rõ, đó chính là tiền đề cho công tác quản lý Bên cạnh đó,

hoạch định nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt xã hội của vấn đề lao độngnói chung và ở từng địa phương nói riêng.

c Yếu tố chính trị, pháp luật:

Hoạch định cần dựa trên các quy định của pháp luật Các quy định này có thểảnh hưởng một cách trực tiếp đến các hoạt động nhân lực, chẳng hạn như các quy định

về tuổi nghỉ hưu, hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên cần thiết cho từng

bộ phận Ví dụ điển hình về ảnh hưởng gián tiếp là quy định về an toàn và sức khoẻnghề nghiệp mới sẽ làm gia tăng nhu cầu các chuyên gia trong tổ chức để thực hiệnviệc tuân thủ các quy định này

d Khoa học kỹ thuật

Cách mạng khoa học kỹ thuật là một yếu tố thúc đẩy phát triển xã hội rất mạnhtrong thời đại hiện nay Thật hiếm có một lĩnh vực nào trong xã hội loài người lạikhông chịu sự tác động của yếu tố này Trong lĩnh vực hoạch định cũng vậy, tiến bộcủa khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ tiến trình tổ chức hoạch định ởmọi tổ chức Với sự tiến bộ vượt bậc của điện tử, tin học và truyền thông, có thể nóikhông có lĩnh vực hoạch định nào mà không chịu ảnh hưởng của những yếu tố pháttriển như vũ bão này Không chỉ có vậy tiến bộ khoa học kỹ thuật còn làm thay đổitận gốc rễ các quá trình tổ chức và thực hiện công tác hoạch định Nghiên cứu và tìm

ra phương pháp ứng dụng khoa học kỹ thuật để hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện

và kiểm soát hoạch định là một trong những nhiệm vụ quan trọng ở mọi tổ chứctrong giai đoạn hiện nay

1.3 Quy trình hoạch định nhân lực

1.3.1 Phân tích, đánh giá thực trạng đội ngũ nhân lực

Hoạch định nhân lực yêu cầu phân tích kỹ nhân lực hiện có của tổ chức về sốlượng và cơ cấu lực lượng lao động Số lượng nhân lực hiện có trong tổ chức trước hếtphải được phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: giới tính, tuổi, sức khỏe, thâmniên công tác, tình trạng gia đình … để làm cơ sở cho phân tích

Nội dung phân tích:

- Phân tích cơ cấu tuổi của nhân lực hiện có trong tổ chức Phân tích cơ cấunhân lực theo giới tính: nam, nữ để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công việc

- Phân tích số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực củangười lao động và các phẩm chất cá nhân khác

- Phân tích các chính sách nhân lực đang áp dụng tại tổ chức như: chính sáchtuyển dụng, đào tạo và phát triển, …

- Phân tích trình độ văn hóa của nhân viên

- Phân tích kết cấu trình độ của nhân viên

- Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc

- Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch

…

Từ những phân tích trên đưa ra những đánh giá phù hợp về thực trạng đội ngũnhân lực hiện có trong tổ chức Từ đó làm cơ sở vững chắc cho công tác hoạch địnhnhân lực

1.3.2 Dự báo cầu nhân lực

Cầu nhân lực là nhu cầu về nhân lực của tổ chức Nhu cầu về số lượng, chấtlượng, cơ cấu để hoàn thành các khối lượng công việc trong các thời kỳ khác nhau

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng

sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định

Nhân lực có thể biến đổi trong tổ chức do những nguyên nhân sau:

- Những thay đổi về tài chính

- Quá trình tái thiết kế lại tổ chức (các bộ phận, phòng ban, tổ đội)

- Tái thiết kế lại công việc của toàn bộ hay từng bộ phận của tổ chức

Bên cạnh đó còn có các biến động khác:

- Thay đổi về chính trị (những biến cố chính trị)

- Biến đổi về kinh tế (đầu tư nước ngoài, suy thoái, lạm phát, thị trường và thịhiếu khách hàng)

- Biến động về pháp luật( thay đổi về thời gian lao động, chế độ nghỉ phép, tiêuchuẩn lao động)

Những biến động từ chính lực lượng lao động như: nghỉ hưu, mất sức lao động,nghỉ theo các chế độ (phép, thai sản…), tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, chuyểncông tác, chuyển cơ quan

Những thay đổi này ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược, kế hoạch hoạt độngcũng như tình hình tài chính của tổ chức và thông qua đó dẫn đến những thay đổi vềnhân lực Chính vì vậy, các tổ chức cần tiến hành dự báo cầu nhân lực để xác địnhđược chính xác nhu cầu nhân lực của tổ chức ở mỗi thời điểm khác nhau

Dự báo nhân lực là một nhiệm vụ cần thiết đối với mọi quốc gia, đối với mọi tổchức, là cơ sở của các dự báo khác, là nguồn tài liệu quan trọng trong việc hoạch địnhnhân lực.

Dự báo cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành sốlượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhấtđịnh

Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các yếu tốnhư: các nhân tố bên ngoài; tình hình kinh tế, pháp luật; thay đổi công nghệ và kỹthuật …

Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu, cơ cấu tổchức …

Dự báo cầu nhân lực bao gồm:

- Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn: gồm các phương pháp sau:

+ Phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức: Phải giả sử rằng nguồn và thành

phần nhân công hiện tại của tổ chức là hoàn hảo cho nhu cầu tương lai gần Nhu cầuduy nhất là thay thế những người rời bỏ tổ chức hoặc di chuyển ngay trong tổ chức Vídụ: những người sẽ về hưu, đi học, chuyển sang bộ phận khác …

+ Dự báo đơn vị: Các quản trị gia cấp thấp phân tích tình hình của đơn vị mình

sau đó dự báo nhu cầu nhân lực cho bộ phận mình Dự báo đơn vị sau đó được tập hợplại để xác định dự báo toàn thể về nhân lực của tổ chức Dự báo đơn vị là kỹ thuật dựbáo ngược vì công tác dự báo được làm từ cấp thấp sau đó được các cấp quản lý bêntrên tập hợp lại

+ Kỹ thuật Delphi: (Còn gọi là phương pháp chuyên gia): Phương pháp này

người ta sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dự báo này

để bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất Kỹ thuật Delphi là kỹthuật dự báo “từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnh đạo rồi lệnhxuống cấp dưới Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhânlực Vì rằng tất cả các phương pháp trên cho dù có áp dụng khoa học – kỹ thuật caođến đâu chăng nữa thì vẫn không thể lường hết những biến đổi trong tương lai, vì vậybằng óc phán đoán của mình các nhà quản trị phân tích ảnh hưởng của yếu tố môitrường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và họ sẽ quyết định nhu cầunhân lực

- Dự báo cầu nhân lực trung hạn và dài hạn:

+ Phân tích toàn cảnh: là việc phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép

các nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều yếu tố ảnh hưởng tương tác lẫn nhau (ví dụ nhưcác bước ngoặt kinh tế, sự xuất hiện các nhà cạnh tranh mới trên thị trường, nhữngthay đổi về công nghệ …) Những tác động của sự thay đổi đó được gắn với nhữngmục tiêu mà tổ chức đeo đuổi trong tương lai sẽ được các nhà hoạch định cân nhắc đểquyết định Việc dự báo các nhu cầu nhân lực tương lai của tổ chức có thể thực hiệncho mỗi hoàn cảnh khác nhau Trong thời điểm cụ thể các nhà hoạch định cũng cầnphải đưa ra các dự báo ngắn hạn cụ thể Tức là các hoạch định dài hạn cũng cần phảiđược cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn Dự báo dài hạn chắc chắn có độ chênhlớn hơn so với các dự báo ngắn hạn Dù sao, lợi thế của phân tích toàn cảnh là ở chỗphương pháp đó có khả năng cung cấp một cách nhanh chóng những kế hoạch phù hợpnếu phương án đã được chọn không thể đưa vào thực tế

+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong những phương pháp hiện đại để dự

báo nhân lực tương lai của tổ chức Mô phỏng bằng máy tính là sự trình bày bằng toánhọc quá trình và chính sách chính của tổ chức cũng như những diễn biến nhân lựctrong tổ chức Sự mô phỏng bằng máy tính nhanh chóng giúp ta đưa ra các kế hoạchnhân lực trong một môi trường biến đổi Bằng sự thay đổi các thông số trong chươngtrình máy tính có thể dễ dàng tính đến những thay đổi trong các quyết định của tổchức Vấn đề ở chỗ ở những thời điểm nào đó các nhà quản lý phải quyết định lựachọn các yếu tố hay điều kiện nào được coi là dễ xảy ra nhất để thực hiện được những

dự báo ngắn hạn và cụ thể hơn về nhân lực

1.3.3 Dự báo cung nhân lực

Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ chứctrong thời kỳ kế hoạch Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có baonhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khaithác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức (tức làphân tích nhân lực hiện có trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức

Dự đoán cung nhân lực từ bên trong tổ chức (Phân tích nhân lực hiện có trong

tổ chức):

Hoạch định nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ

chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động Để phân tích được thì cần phải:

- Phân loại lực lượng lao động hiện có trong tổ chức: số lượng nhân lực hiện cótrong tổ chức trước hết phải được phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: giớitính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tình trạnggia đình, tiềm năng cho phát triển và đề bạt… làm cơ sở cho phân tích

- Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức: cơ cấu tuổi, trình độ văn hóa, mức

độ phức tạp của công việc …

Hệ thống thông tin nhân lực sẽ cung cấp các thông tin, tư liệu, số liệu phân tíchtình hình lực lượng lao động của tổ chức Các thông tin, số liệu này được thu thập từnhiều nguồn khác nhau thuộc hồ sơ của người lao động như: các mẫu đơn xin việc;bản đánh giá tình hình thực hiện công việc thường kỳ của người lao động; những bổsung thay đổi của cá nhân người lao động; tình hình khen thưởng, kỷ luật; lịch sử vềđào tạo, tiền lương; hồ sơ sức khỏe của người lao động… Hệ thống thông tin nguồnnhân lực này sẽ làm cơ sở cho phân tích tình hình nhân lực hiện có trong tổ chức đểtiến hành hoạch định nhân lực

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức:

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là công việc rất quan trọng bởi vì nhân lựccủa tổ chức thường bị biến động do một số người đang làm việc trong tổ chức nhưnglại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nạn, bị kỷ luậtbuộc thôi việc… Vì vậy, nhu cầu bổ sung nhân lực xuất hiện và nguồn bổ sung cho sốnày phải đi tìm từ môi trường bên ngoài tổ chức

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được xem xét và phân tích ở tầm

vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu nguồn nhânlực trong xã hội lại phụ thuộc vào qui mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số Do đó các yếu tố:kinh tế, văn hóa, xã hội, tâm lý, phong tục, tập quán… lại ảnh hưởng đến mức sinh Việctăng hoặc giảm mức sinh sẽ tác động đến tăng giảm các nguồn nhân lực Chẳng hạn, xuhướng giảm sinh ở các nước phát triển trong các thập kỷ vừa qua đã và đang dẫn đếnthiếu nhân lực hiện tại và tương lai cho các nước này Từ đó các chức năng của quản lýnguồn nhân lực trong tổ chức như: tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, thù lao laođộng, các quan hệ lao động… cũng phải được xem xét, điều chỉnh, giải quyết căn cứ vàotình hình khan hiếm các nguồn lao động của xã hội Khi đánh giá và dự đoán nguồn nhânlực từ bên ngoài cần tập trung vào các nội dung sau đây:

- Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số

Dân số là cơ sở hình thành các nguồn nhân lực Tuy vậy, việc tăng giảm dân sốcủa thời kỳ này chỉ có thể tác động đến tăng hoặc giảm dân số của thời kỳ sau đó từ 15đến 16 năm Bởi vì con người từ khi sinh ra cho đến khi bước vào tuổi có khả năng laođộng phải mất một khoảng thời gian ít nhất 15 đến 16 năm Mà việc tăng, hoặc giảmmức sinh và mức chết sẽ trực tiếp làm tăng hoặc giảm quy mô và cơ cấu dân số, từ đólàm thay đổi quy mô và cơ cấu lực lượng lao động Do đó, phân tích quy mô cơ cấudân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh, mức chết sẽ cho phép tổ chức nhìn thấy rõ cácnguồn nhân lực trong tương lai để có biện pháp thích ứng

Bên cạnh thuận lợi quy mô dân số lớn, tỷ lệ phát triển dân số cao đã cung cấpmột nguồn nhân lực dồi dào về mặt số lượng thì cũng đang đặt ra những khó khăn vềnhà ở, giáo dục, nâng cao mức sống và nhất là cung cấp số người bước vào tuổi laođộng hàng năm Do đó cung nhân lực của các tổ chức còn thuận lợi trong đáp ứng vềmặt số lượng nhưng các tổ chức cũng gặp phải không ít khó khăn trong việc tìm đượcđúng người cho công việc yêu cầu của tổ chức, đặc biệt về mặt chất lượng lao động

- Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội

Các thông tin và số liệu thu thập được từ các cơ quan Thống kê như: tổng số lựclượng lao động; cơ cấu lực lượng lao động theo giới tính; theo tuổi; tỷ lệ người cóviệc làm, thất nghiệp, giờ làm việc bình quân, thu nhập bình quân, số lao độnglàm việc theo mùa, tỷ lệ lao động hoạt động trong các ngành hoặc trong các thànhphần kinh tế Trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho các tổ chức nhìn thấy rõ khả năng cungnhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào, từ đó có kế hoạch và biện pháp thuhút lao động cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ kế hoạch

- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực là một tiêu thức rất quan trọng trong phân tích cungnhân lực từ bên ngoài Nếu chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng sẽ tạo cơ hội cho các tổchức có khả năng thu hút được lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc

- Phân tích tình hình di dân

Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh/thành phố có ảnh hưởngrất lớn đến số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực của địa bàn từ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đếncung lao động từ thị trường bên ngoài cho tổ chức Đặc biệt, di dân tự do từ nông thôn rathành phố với mục tiêu kinh tế xã hội như tìm kiếm việc làm, tăng thu nhập ở các nước

đang phát triển đã và đang tạo nên những biến động lớn về nguồn nhân lực.

- Dự đoán nguồn nhân lực từ nước ngoài về

Hàng năm các địa phương trong toàn quốc tiếp nhận số lao động hết thời hạntrở về và có nhu cầu có việc làm Đây cũng là nguồn nhân lực cho các tổ chức

Ngoài những nội dung trên còn phân tích xu hướng phát triển của các nghềnghiệp hoặc một số khía cạnh khác tuỳ thuộc vào đặc điểm của mỗi tổ chức, trong mỗithời kỳ Cùng với quá trình phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ sẽ làm xuấthiện những nghề nghiệp mới trong khi có một số nghề nghiệp cũ có thể bị mất đi hoặc

bị thu hẹp lại Do đó, khi phân tích cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoàicũng cần quan tâm đến xu hướng phát triển của nghề nghiệp

1.3.4 Thực hiện cân đối cung – cầu nhân lực

Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ chức,tiến hành cân đối/so sánh cầu với cung về nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhómlớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc Kết quả so sánhcầu và cung nhân lực của tổ chức sẽ xảy ra ba trường hợp sau đây: Cầu nhân lực lớn hơncung nhân lực (thiếu nhân lực), Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa nhân lực),Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối) Mỗi trường hợp cụ thể đòi hỏi tổ chức phải

có các biện pháp cụ thể, thích ứng

a Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu nhân lực)

Trong trường hợp này nhu cầu lao động của tổ chức lớn hơn số lượng có khảnăng cung cấp Tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượnglao động từ bên ngoài vào bên trong tổ chức Cụ thể gồm các giải pháp như sau:

- Tuyển dụng người lao động mới từ ngoài tổ chức

- Đề bạt nhân viên trong tổ chức, bồi dưỡng để nhân viên có thể đảm nhận đượccông việc ở vị trí cao hơn

- Tổ chức cũng có thể thuê thêm lao động làm bán việc bán thời gian: Đó làcách để tổ chức giải quyết nhanh chóng việc thiếu lao động, nhất là trong giai đoạn cầnngười Tuy nhiên, với biện pháp này, các tổ chức cần lưu ý: những lao động được thuêphải có trình độ tương đương với lao động trong tổ chức hoặc đang làm việc trongnhững ngành nghề tương đương

- Ngoài ra tổ chức nên động viên những người lao động đến tuổi nghỉ hưu ở lạilàm việc như ký tiếp hợp đồng hoặc ký hợp đồng mới… thông qua các chương trình

thù lao, phúc lợi phù hợp Đây chính là lực lực lượng lao động có thâm niên, có kinhnghiệm sẽ giúp ích cho tổ chức rất nhiều.

- Bên cạnh đó tổ chức có thể tiến hành tăng ca, làm thêm giờ (trường hợp nàychỉ áp dụng với một số ngành nghề sản xuất đặc thù: như da giày, dệt may, chế biếnthủy sản, lương thực thực phẩm…)

- Thực hiện chương trình đào tạo, đào tạo lại để nhân viên đảm nhận đượcnhững chỗ trống trong tổ chức nhằm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch

mà không cần tuyển người mới từ bên ngoài vào

- Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý: thu thập và nắm các thông tin vềcác chức vụ/vị trí công việc sẽ bị trống do nhân viên muốn chuyển đi nơi khác hoặcđược thăng chức, về hưu trong thời gian tới Tiếp theo cần có đủ tài, đức thực hiệncông việc hoặc lựa chọn người có tiềm năng cho chức vụ đang trống để đào tạo, bồidưỡng, phát triển thay thế từng bước và đảm nhận được công việc

b Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa nhân lực)

Ngược lại với trường hợp trên, trong trường hợp này có nghĩa là số lượng có khảnăng cung cấp lớn hơn nhu cầu lao động của tổ chức Để có biện pháp hữu hiệu cần căn

cứ vào tình hình cụ thể của tổ chức Nhưng nhìn chung có thể gồm các biện pháp sau:

- Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực: việc tuyển dụng ồ

ạt làm cho lượng nhân lực trong cơ quan cao hơn yêu cầu về lượng nhân lực cần thiết

để làm việc trong cơ quan Lúc này nhà quản lý cần có biện pháp thuyên chuyển côngtác của những bộ phận đang thừa nhân lực sang các bộ phận thiếu nhân lực hoặc cânbằng lại năng lực nhân lực giữa các bộ phận trong cơ quan

- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi: việc thuyên chuyển công tácnhững bộ phân thừa nhân lực sẽ đạt hiệu quả nếu tạm thời trong thời gian tiếp theo bộphân đó không tuyển dụng thêm nhân lực vào

- Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau làm chung một công việc sẽ làmcho tốc độ hoàn thành công việc nhanh hơn đòi hỏi kỹ năng làm việc nhóm của cácnhân lực được chia sẽ công việc phải cao, việc chia sẻ công việc giữa nhiều nhân lựcvới nhau chỉ là biện pháp tạm thời trong thời gian ngắn sẽ giúp cho giải quyết việc dưthừa nhân lực

- Bên cạnh đó, tổ chức có thể động viên người lao động nghỉ hưu sớm và hưởngtrợ cấp 1 lần Đây là cách để tổ chức có thể khắc phục tình trạng thừa nhân lực Vì suy

cho cùng những lao động khi đến tuổi nghỉ hưu phần lớn họ cũng không có nhu cầulàm việc nhiều Trong khi đó, có rất nhiều người đang cần được làm việc tại các vị trí

đó Vậy nên, tổ chức có thể sử dụng phương pháp này để đảm bảo cân bằng nhân lực

- Không những vậy, trong lúc đang dư thừa nhân lực tổ chức có thể cho thuê laođộng Bằng cách này, tổ chức vẫn giữ chân được người lao động trong biên chế của tổchức đồng thời đảm bảo các vấn đề việc làm và thu nhập cho người lao động

- Tổ chức cũng có thể chia ca, cho người lao động thay phiên nghỉ (không nghỉviệc hẳn) hoặc giảm giờ làm (có thể từ 8 tiếng xuống 6 tiếng…) để đảm bảo cân đốigiữa lượng việc làm và người lao động

- Nếu trong các trường hợp trên, không thể thực hiện được nữa, tổ chức có thểtinh giản biên chế hay thanh lọc nhân lực Tuy nhiên, đây là trường hợp bất khả kháng;nếu có thể, tổ chức cần cố gắng tạo việc làm cho người lao động hết mức có thể

c Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành công việc bằng

số lượng người hiện có của tổ chức Do đó, công việc cần làm trong trường hợp này là:

- Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức

- Thực hiện kế hoạch hóa kế cận

- Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên để có thể

áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật

- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộtrong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc

- Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển

đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn …

1.3.5 Kiểm tra và đánh giá

Kiểm tra và đánh giá là một khâu rất quan trọng trong bất kỳ công việc nào Đốivới công tác hoạch định nhân lực, kiểm tra và đánh giá nhằm:

- Hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân lực

- Xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện

- Phân tích các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó

- Đưa ra các biện pháp để điều chỉnh sai lệch và hoàn thiện

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI

UBND HUYỆN VĂN GIANG, TỈNH HƯNG YÊN 2.1 Tổng quan về UBND huyện Văn Giang

2.1.1.Tên, địa chỉ, số điện thoại, email của Uỷ ban nhân dân huyện Văn Giang

- Tên: Ủy ban nhân dân huyện Văn Giang

- Địa chỉ: Xã Cửu Cao – Huyện Văn Giang – Tỉnh Hưng Yên

- Số điện thoại: 03213935935

- Email: ubndvg@gmail.com

2.1.2 Vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên của huyện Văn Giang

Huyện Văn Giang là huyện cực tây bắc của tỉnh Hưng Yên, nằm ở đồng bằngBắc Bộ, bên bờ tả ngạn sông Hồng, giáp với Hà Nội Phía Nam giáp huyện KhoáiChâu, phía Đông Nam giáp huyện Yên Mỹ, phía Đông Bắc giáp huyện Gia Lâm, HàNội và huyện Văn Lâm của Hưng Yên, phía Bắc và Tây Bắc giáp huyện Gia Lâm,phía Tây giáp huyện Thanh Trì của Hà Nội, phía Tây Nam giáp huyện Thường Tín của

Hà Nội Chảy dọc theo ranh giới với huyện Văn Lâm là con sông đào Bắc Hưng Hải.Sông Hồng làm ranh giới tự nhiên với huyện Thanh Trì và huyện Thường Tín Đếnnay, Huyện Văn Giang có có 11 đơn vị hành chính bao gồm: 01 Thị trấn Văn Giang và

10 xã: Xuân Quan, Phụng Công, Cửu Cao, Long Hưng, Nghĩa Trụ, Vĩnh Khúc, TânTiến, Liên Nghĩa, Mễ Sở, Thắng Lợi

Những đặc điểm của địa bàn chính là các căn cứ, điều kiện đưa ra các yêu cầu

về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực công tác cho cán bộ, công chức Xác định

rõ những đặc điểm tự nhiên trên địa bàn còn là cơ sở để các nhà lãnh đạo, quản lý tạicấp của mình xây dựng, đề ra những phương hướng, chiến lược, mục tiêu phát triểnsao cho phù hợp nhất

2.1.3 Tình hình phát triển kinh tế - xã hội của huyện Văn Giang

Là một huyện ven thủ đô Hà Nội, nằm ở trung tâm đồng bằng Bắc bộ, gầnQuốc lộ 5A, cận kề các khu Công nghiệp lớn như Sài Đồng, Như Quỳnh, Phố Nối, cósông Hồng chạy qua, có nhiều điều kiện thuận lợi để giao lưu với các trung tâm kinh

tế, văn hoá quan trọng của thủ đô Hà Nội, thành phố Hải Phòng Là một vùng có lịch

sử lâu đời, có nhiều di tích lịch sử văn hoá đã được xếp hạng mang đậm bản sắc vănminh châu thổ Sông Hồng Người dân có truyền thống yêu nước, hiếu học, có tinh thần

đoàn kết, cần cù, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, tích cực chuyển đổi cơ cấukinh tế nhạy bén với kinh tế thị trường

Dân số toàn huyện là 107 386 người, trong đó: dân số làm nông nghiệp là 99

761 người, chiếm 92,9%, phi nông nghiệp có 7625 người chiếm 7,1% dân số Mật độdân số toàn huyện là 1.491 người/km2, cao thứ 5 trong 10 huyện, thị của tỉnh (toàntỉnh 1.203 người/km2) Tốc độ tăng trưởng dân số tự nhiên hàng năm 1,2% năm Laođộng trong độ tuổi là 44.250 người, trong đó đang làm việc trong nền kinh tế làkhoảng 37.780 người, lao động nông nghiệp chiếm 72%, công nghiệp, xây dựng 12%,dịch vụ 16%

Tính đến năm 2014 huyện cũng đã đạt được bước phát triển nhất định Cụ thể làtăng trưởng kinh tế 15,5%; cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tiến bộ, trong đónông nghiệp chiếm 28.1%, công nghiệp- xây dựng chiếm 30.6%, thương mại- dịch vụchiếm 41.3%; tổng giá trị sản xuất năm 2014 đạt 3.818 tỷ đồng; thu nhập bình quânđầu người 23 triệu đồng; giá trị thu trên 1ha đất canh tác 127 triệu đồng Tuy nhiên,bên cạnh những thành tự đã đạt được thì tình hình phát triển kinh kế của huyện VănGiang cũng gặp nhiều khó khăn, sự phát triển kinh tế còn có những hạn chế nhất địnhchưa ngang tầm với điều kiện của địa phương Công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp,thương mại dịch vụ cũng phát triển chậm, nhỏ lẻ, vì vậy nguồn thu cũng rất hạn chế,chủ yếu vẫn dựa vào nguồn trợ cấp của tỉnh Trong những năm qua nguồn thu trên địabàn chủ yếu vẫn là từ các hộ buôn bán, kinh doanh và sản xuất nhỏ Cơ sở hạ tầng cònnhiều hạn chế, thiếu thốn

Với tình hình phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn huyện trong những nămgần đây sẽ là những điều kiện thuận lợi để thúc đẩy công tác quản lý nhà nước ngàycàng tốt, hiệu quả cao hơn Đó sẽ là động lực để đội ngũ cán bộ, công chức ngày càng

nỗ lực phấn đấu hơn nữa trong công tác Và để tiếp tục duy trì tỷ lệ tăng trưởng kinh tế

và phát triển theo hướng bền vững thì hơn bao giờ hết công tác hoạch định nhân lựcphải được quan tâm thường xuyên, liên tục nhằm đáp ứng tốt nhất những yêu cầu vànhiệm vụ mới đặt ra, đưa nền kinh tế của huyện ngày càng đi lên, đời sống của nhândân ngày càng được cải thiện, nâng cao Bởi thực tế đã cho thấy, tạo dựng được mộtnguồn nhân lực mạnh sẽ là nền tảng vững chắc cho những chiến lược phát triển lâudài, là điều kiện tiên quyết để đi đến thành công

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định nhân lực tại Ủy ban Nhân dân huyện Văn Giang

2.2.1 Các yếu tố bên trong UBND huyện Văn Giang

- Con người: Con người là các nhân viên làm việc trong tổ chức Trong tổ chức,

mỗi người khác nhau về năng lực, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có nhữngnhu cầu, ham muốn khác nhau Quản lý nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này đểtìm ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹthuật trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốthơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc làm thay đổi nhữngđòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

- Sự quan tâm của lãnh đạo: Lãnh đạo có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường

lối, phương hướng cho sự phát triển của UBND huyện ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ

sự tồn tại vào phát triển của tổ chức điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độchuyên môn phải có tầm nhìn xa để có thể đưa ra các định hướng phù hợp về cho tổchức CBCC phụ trách công tác quản lý nguồn nhân lực gần như chưa từng được đàotạo bài bản về khoa học quản lý, thiếu kỹ năng lẫn kinh nghiệm thực hành về các chứcnăng cơ bản nhất của quản lý nguồn nhân lực nên bị thụ động trong việc giải quyếtcông việc, chủ yếu làm việc một cách máy móc, theo kinh nghiệm cá nhân

- Tài chính: Không một tổ chức, cơ quan nào hoạt động mà không cần đến tài

chính, đối với UBND huyện Văn Giang cũng vậy Do đó, tài chính là yếu tố không thểthiếu trong quá trình hoạch định nhân lực Tài chính được sử dụng trong các công tácnhư: khi quy hoạch CBCC thì cẩn phải tính lương cho họ ra sao? Công tác đào tạo, bồidưỡng CBCC cần tính chi phí như thế nào cho hợp lý? …

- Kế hoạch hoạt động chung của tổ chức: Hoạch định nhân lực giúp cho UBND

huyện xác định được nhu cầu nhân lực; chủ động thấy trước được các khó khăn và tìmcác biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời, hoạch định nhân lực giúpcho UBND huyện nắm rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực mà UBNDhiện có

- Độ dài thời gian HĐNL: Thông thường hoạch định nhân lực tại UBND huyện

có thể được lập trong thời hạn từ 1 năm đến 3 năm Điều này không ảnh hưởng gì tớicác kế hoạch chung của cơ quan

- Thông tin trong HĐNL: Các thông tin trong HĐNL giúp UBND huyện xác

định rõ: những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong UBND; những chỗ trốngtrong cơ quan cần được thay thế và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển nhânviên, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh Hơn nữa, nguồn nhân lực sẽđược thu hút từ đâu? Khả năng đào tạo và phát triển nhân viên hiện có trong tổ chức đểhoàn thành công việc như thế nào? Thời gian dài hay ngắn?

2.2.2 Các yếu tố bên ngoài UBND huyện Văn Giang

- Kinh tế: Nền kinh tế thị trường cũng là một trong các yếu tố ảnh hưởng tới

công tác hoạch định nhân lực Tại UBND huyện Văn Giang, các CBCC làm công tácHĐNL luôn chú ý tới những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể để xem xét thịtrường lao động như tỷ lệ thất nghiệp ra sao, kỹ năng và độ tuổi của lực lượng laođộng bên ngoài UBND huyện ra sao … vì đây chính là nguồn cung bên ngoài choUBND huyện Văn Giang

- Văn hóa, xã hội: Đây là một yếu tố cũng vô cùng quan trọng trong công tác

HĐNL bởi yếu tố văn hóa, xã hội có sức ảnh hưởng trực tiếp tới phẩm chất con người.Chính vì vậy, UBND huyện luôn nắm rõ tình hình văn hóa, xá hội tại địa phương: nắmbắt được dân số, tôn giáo, dân tộc, phong tục, tập quán … để từ đó có các kế hoạchnhân lực cụ thể, hợp lý

- Chính trị, pháp luật: Công tác HĐNL cần phải tuân theo các quy định của

Nhà nước Hơn nữa UBND huyện Văn Giang lại là cơ quan hành chính nhà nước chonên càng phải nghiêm chỉnh chấp hành pháp luật Điều đó được thể hiện qua các quyđịnh, quyết định của UBND trong các công tác, kế hoạch, đặc biệt là trong công táchoạch định nhân lực

- Khoa học kỹ thuật: UBND huyện Văn Giang luôn tiếp thu và áp dụng những

tiến bộ của khoa học kỹ thuật Ví dụ như trong công tác quản lý CBCC bằng phầnmềm trên máy tính, thiết lập hồ sơ CBCC trên máy tính … Hầu hết mọi thông tin, kỹthuật đều được xử lý bằng máy móc

2.3 Thực trạng đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND huyện Văn Giang

Như chúng ta đã biết, hoạt động hoạch định nhân lực là một quy trình có kếhoạch và có tổ chức nhằm củng cố và phát triển năng lực của đội ngũ cán bộ, côngchức và qua đó làm tăng kết quả thực hiện công việc Có kế hoạch, có tổ chức tức làviệc hoạch định nhân lực phải được thiết kế sao cho thoả mãn các nhu cầu đã xác định,chỉ rõ mục tiêu cần đạt được Và để đánh giá được hiệu quả hoạt động hoạch định

nhân lực thì một trong những nhân tố phản ánh đó chính là thực trạng chất lượng độingũ cán bộ, công chức Chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức vừa là căn cứ phản ánhkết quả hoạt động hoạch định nhân lực vừa là nguồn thông tin quan trọng để xây dựng

và lập kế hoạch hoạch định nhân lực cho khoảng thời gian tiếp theo trong quá trìnhhoạt động của tổ chức

a Cơ cấu về số lượng

Báo cáo số lượng đội ngũ cán bộ, công chức tính đến ngày 31 tháng 12 năm

2014 cho thấy UBND huyện có 83 cán bộ, công chức làm việc tại 12 phòng ban:

Bảng 2.1 Số lượng đội ngũ cán bộ, công chức tại UBND huyện Văn Giang

(Nguồn: Phòng Nội vụ huyện Văn Giang, 2014)

Trong đó: ngạch chuyên viên chính và tương đương là 5 người tương ứng với tỷ

lệ 6,02%, hầu hết số lượng công chức thuộc ngạch chuyên viên với 74 người chiếm tỷ

lệ 89,15% Tiếp đó, ngạch cán sự và tương đương chiếm tỷ lệ không nhiều với 4 ngườiứng với 4,83% Không có cán bộ, công chức thuộc ngạch chuyên viên cao cấp vàtương đương (do đặc thù là chính quyền cấp huyện)

Từ bảng số liệu có thể thấy số lượng cán bộ, công chức được sắp xếp cho một

số phòng, ban tại UBND huyện còn chưa hợp lý, cụ thể như phòng Tư pháp và thanhtra nhà nước được bố trí quá ít nhân lực so với khối lượng công việc và chức năng,

nhiệm vụ của phòng Điều này đòi hỏi kế hoạch kế cận về nhân lực tại UBND huyệncần có những sắp xếp hợp lý hơn phù hợp với yêu cầu công việc cũng như tạo điềukiện để các phong ban phát huy tối đa chức năng nhiệm vụ của của mình thực hiệnmục tiêu chung của cơ quan.

b Cơ cấu về giới

Bảng 2.2 Cơ cấu giới của đội ngũ cán bộ, công chức UBND huyện Văn Giang qua

(Nguồn: Phòng Nội vụ huyện Văn Giang, 2014)

Có 55 người là nam giới trong tổng số cán bộ, công chức làm việc trong khốichính quyền, chiếm 66,26%, có 28 người là nữ, chiếm 33,74% Qua biến động hàngnăm về số lượng cán bộ, công chức của UBND huyện Văn Giang cho thấy xu hướng

tỷ lệ công chức nữ ngày càng tăng đáp ứng được nhu cầu công việc và thể hiện sự bìnhđẳng trong tuyển dụng của UBND huyện Văn Giang

Đây là một tỷ lệ không quá chênh lệch Số lượng cán bộ, công chức là nữ giữvai trò lãnh đạo (từ vị trí trưởng phòng, phó trưởng phòng trở lên) chiếm tỷ lệ khoảng15% Trong quá trình hoạch định nhân lực trong các năm tới, UBND huyện Văn Giang

đã chú trọng tới vấn đề giới trong đội ngũ CBCC, đảm bảo việc cân bằng giới và phùhợp với xu hướng phát triển của đất nước

c Cơ cấu về độ tuổi

Bảng 2.3 Cơ cấu độ tuổi của cán bộ, công chức UBND huyện Văn Giang

tuổi

Từ 41 đến 50 tuổi

Từ 51 đến 60 tuổi

Số

người Tỷ lệ

Sốngười Tỷ lệ

Sốngười Tỷ lệ

Sốngười Tỷ lệ

(Nguồn: Phòng Nội vụ huyện Văn Giang, 2014)