Thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 195 Hà Nội.DOC

Thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 195 Hà Nội.

Lời mở đầu

Sau hơn 3 năm ngồi trên ghế giảng đường đại học, được trang bị những kiếnthức về kinh tế và quản trị kinh doanh, đặc biệt là kiến thức về chuyên ngành quảntrị kinh doanh công nghiệp và xây dựng cơ bản, em đã được tham gia thực tập thựctế tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội Đây thực sự là mộtcơ hội tốt, giúp em tiếp cận và tự mình tham gia tìm hiểu hoạt động của một doanhnghiệp hoạt động và kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp, từ đó có những trảinghiệm trong thực tiễn giúp em hiểu hơn những kiến thức đã được trang bị trên ghếnhà trường và có cái nhìn bao quát hơn về ngành nghề mà mình lựa chọn

Không chỉ được học những kiến thức từ thực tế, mà qua quá trình thực tập,hiểu về những vấn đề đang gặp phải của doanh nghiệp, cũng chính là cơ hội tốt giúpem có thể vận dụng những kiến thức đã được học để áp dụng vào trong hoạt độngcủa doanh nghiệp.

Em xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn: Ths Nguyễn Thị HoàiDung, cán bộ hướng dẫn: Chú Trần Hồng Tuy, Phó Tổng giám đốc công ty, côNguyễn Thị Mai Anh, trưởng phòng lao động tiền lương cùng toàn bộ tập thể cánbộ công nhân viên công ty dệt 19/5 Hà Nội đã tạo điều kiện và tận tình giúp đỡ emtrong đợt thực tập vừa qua.

Chuyên đề tốt nghiệp này bao gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về công TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 HàNội.

Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhànước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự tại công tyTNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG 1

THÔNG TIN CHUNG TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚCMỘT THÀNH VIÊN DỆT 19/5 HÀ NỘI

I/ Thông tin chung:

1/ Tên công ty:

Tên đầy đủ: Công ty TNHH Nhà Nước Một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội Tên giao dịch Tiếng việt: công ty dệt 19/5 Hà Nội.

Tên giao dịch Quốc tế: Ha Noi May 19 Textile company Tên viết tắt: HATEXCO.

2/ Địa chỉ giao dịch

Điện thoại: 04 8589736 – 04 8584551Fax: 04 8585392

Email: hatex_co@hn.vnn.vn

Người đại diện: Ông Đỗ Văn Minh - Tổng Giám Đốc

Trụ sở chính đặt tại số 203 Nguyễn Huy Tưởng, Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội.Đây cũng là nơi đặt phân xưởng sản xuất của nhà máy may thêu, nhà máy sợi, vớidiện tích 16.000 mét vuông Ngoài ra đây cũng là nơi đặt trụ sợ chính và phânxưởng sản xuất của liên doanh giữa công ty với các đối tác phía Singapore( Norfolk Hatexco ) với mặt bằng diện tích 26.000 mét vuông, với trên 2000 cán bộcông nhân viên, hoạt động chính là may, thêu, giặt là áo jacket…xuất khẩu

Chi nhánh: Khu công nghiệp Đồng Văn, Huyện Duy Tiên, Tỉnh Hà Nam Tại đâyđang là nơi sản xuất của một nhà máy dệt chất lượng cao, một nhà máy sợi Vớitổng mặt bằng diện tích phục vụ sản xuất lên tới 10 ha.

Ngoài ra công ty còn có các phân xưởng sản xuất đặt tại:

* Số 89 đường Lĩnh Nam, phường Lĩnh Nam, quận Hoàng Mai Tại đây công ty cómột nhà máy sản xuất sợi với diện tích 8.000 mét vuông.

* Thôn Văn, xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì Tại đây công ty có một nhà máy hợptác sản xuất cùng với một công ty nhuộm

3/ Hình thức pháp lý và ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty:

Công ty TNHH Nhà Nước Một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội ra đời trong thờikỳ cải tạo công thương nghiệp (1959-1960) Tiền thân của công ty là sự hợp nhấtcủa một số cơ sở tư nhân như: công ty Việt Thắng, Hoà Bình, Tây Hồ Từ ngàythành lập đến nay, công ty đã trải qua gần 50 năm trưởng thành và phát triển, cùngvới những thay đổi của đất nước Ban đầu khi mới thành lập, công ty là một xínghiệp nhỏ với hoạt động chính khi đó chủ yếu là dệt bít tất và các loại vải như: vảiKaki, phin kẻ, Popơlin, khăn mặt…theo chỉ tiêu của Nhà nước, phục vụ cho quốcphòng và lĩnh vực bảo hộ lao động Qua từng giai đoạn phát triển, đến nay lĩnh vựchoạt động của công ty bao gồm sản xuất các loại vải bạt dùng trong công nghiệp sảnxuất giầy vải xuất khẩu, giường, ghế gấp, balô, túi cặp sách, các trang thiết bị nộithất, bảo hộ lao động và các loại vải lọc dùng trong công nghiệp thực phẩm nhưđường, bia, sản xuất thuỷ tinh, sành sứ và sản xuất sợi các loại Bên cạnh đó, côngty còn tham gia kinh doanh trên các lĩnh vực như: sản phẩm sợi, may mặc, cho thuênhà ở, xưởng, văn phòng, kho tàng, bến bãi, máy móc, trang thiết bị Đến nay, côngty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội đã khẳng định được tên tuổicủa mình trên thị trường trong nước và trở thành một doanh nghiệp sản xuất vải kỹthuật hàng đầu của Việt Nam

Công ty chính thức chuyển đổi hình thức kinh doanh sang công ty TNHHNhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội từ ngày 1/9/2005 theo quyết định số132/2005/QĐUBND TP.Hà Nội và theo quyết định số 94/2005/QĐ-TTg của thủtướng chính phủ (phê duyệt phương án sắp xếp và đổi mới công ty Nhà nước thuộcUỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội).

II/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Nhà nước một thànhviên Dệt 19/5 Hà Nội :

Quá trình hình thành và phát triển của công ty đã trải qua 4 giai đoạn :

1 Giai đoạn thứ nhất từ năm 1960 đến 1973 :

Đây là thời kì đánh dấu sự ra đời của công ty từ sự hợp nhất một số cơ sở tưnhân như: công ty Việt Thắng, Hoà Bình, Tây Hồ và đã được Thành phố Hà Nộicông nhận là xí nghiệp quốc doanh dệt 8/5 Trong những ngày đầu mới thành lập,nhà máy có cơ sở sản xuất đặt tại số 4, ngõ1, phường Hàng Chuối, TP.Hà Nội Lúc

đó nhiệm vụ sản xuất chủ yếu của Nhà máy là thực hiện làm gia công cho Nhànước, phục vụ thời kỳ xây dựng chủ nghĩa xã hội Sản phẩm khi đó chủ yếu là dệtbít tất và các loại vải như: vải Kaki, phin kẻ, Popơlin, khăn mặt…theo chỉ tiêu củaNhà nước, phục vụ cho quốc phòng và lĩnh vực bảo hộ lao động Sản lượng tiêu thụmỗi năm tăng dần từ 10% đến 15% Số lượng công nhân viên của nhà máy là 250người Dây chuyền sản xuất khi đó là các trang thiết bị máy móc cũ kĩ, lạc hậu, quymô sản xuất còn nhỏ bé Đến năm 1964, khi đất nước bước vào thời kì chiến tranhác liệt, miền Bắc xã hội chủ nghĩa phải đương đầu với các chiến lược chiến tranhphá hoại của đế quốc Mỹ Thực hiện chủ trương của Thành phố khi đó, nhà máy đãchuyển sang chế độ sản xuất thời chiến, vừa sản xuất, vừa chiến đấu Một bộ phậncủa nhà máy phải sơ tán về thôn Văn, xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì, ngoại thànhHà Nội để làm nhiệm vụ se sợi và dệt vải bạt Nhà máy xin Nhà nước được thêm 50máy dệt Trung Quốc mới Đến năm 1967, Thành phố Hà Nội đã quyết định tách bộphận dệt bít tất của Nhà máy thành xí nghiệp dệt kim Hà Nội Chính vì vậy hoạtđộng sản xuất chính của xí nghiệp Dệt 8/5 lúc này là dệt vải bạt các loại.

2.Giai đoạn thứ hai từ năm 1973 đến 1988:

Trong giai đoạn này, doanh nghiệp đã đổi tên thành xí nghiệp dệt bạt Hà Nội.Thời kỳ này doanh nghiệp vẫn nằm trong sự bao cấp của Nhà nước, sản xuất và tiêuthụ mặt hàng của mình một cách ổn định, nhiệm vụ cung cấp vải cho bộ đội và cácngành kinh tế khác Tới năm 1980, nhà máy đã được duyệt luận chứng kinh tế xâydựng cơ sở mới ở phường Nhân Chính, Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội Khu vựcnày có diện tích mặt bằng là 4,5ha Quá trình xây dựng cơ bản bắt đầu từ năm 1981đến 1985 thì hoàn thành và đi vào hoạt động Cũng trong thời gian này, nhà máy đãđầu tư 100 máy dệt Tiệp Khắc mới, nhu cầu sản xuất tăng Sản lượng tiêu thụ hàngnăm của nhà máy tăng từ 1,8 triệu mét vải lên 2,7 triệu mét vải Nhà máy đã đào tạothêm công nhân, đưa tổng số cán bộ công nhân viên lên 1.256 người, số máy dệtthực tế đưa vào sản xuất là 209 máy Năm 1982, một vinh dự lớn đã đến với nhàmáy khi được UBND Thành phố Hà Nội quyết định đổi tên Nhà máy thành “Nhàmáy dệt 19/5 Hà Nội“, trùng với ngày sinh nhật Bác

3.Giai đoạn thứ ba từ năm 1989 đến 1999:

Đây là thời kỳ đất nước chuyển đổi từ cơ chế quản lý kinh tế bao cấp sangnền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Nhà máy thực hiện chế độ hạchtoán độc lập tự chủ về tài chính, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước (năm1993 nhà máy chuyển sang hoạt động theo quy định của luật doanh nghiệp Nhànước) Có thể nói đây là thời kỳ khó khăn nhất của nhà máy Nhà máy gặp nhiềukhó khăn, bỡ ngỡ trước cơ chế thị trường Trong thời kì này nhu cầu về vải bạt củanhà máy sụt giảm, hệ quả là sản lượng tiêu thụ của nhà máy chỉ còn 1triệu mét vải 1năm Cũng trong thời kỳ này, theo hiệp định ký với Liên Xô, nhà máy được cungcấp dây chuyền dệt kim để sản xuất quần ấo, sản phẩm sản xuất ra sẽ được Liên Xôbao tiêu, xong không bao lâu thì Liên Xô tan rã, máy móc thiết bị nhập về chưahoàn chỉnh thì nguồn bao tiêu lại không còn Trước tình hình đó, nhà máy đã đầu tưmua các thiết bị Nam Triều Tiên, Nhật Bản để hoàn thiện dâu chuyền sản xuất vàtìm nguồn tiêu thụ mới

Trong giai đoạn khó khăn này, nhà máy đã phải tiến hành giải quyết chế độ176 cho các công nhân của nhà máy, giảm số lượng công nhân của nhà máy xuốngcòn 300 người Những khó khăn ban đầu đã giúp nhà máy từng bước trưởng thànhvà dần dần nhà máy đã thích ứng được với cơ chế kinh tế mới Năm 1993, nhà máychuyển sang hoạt động theo lụât doanh nghiệp Nhà nước và đổi tên thành “Công tyDệt 19/5 Hà Nội“ Đây là một thuận lợi cho sự phát triển của nhà máy, đồng thờimở rộng quan hệ đối ngoại, tiếp xúc với thị trường trong nước và quốc tế Để thíchnghi với cơ chế thị trường, công ty Dệt 19/5 Hà Nội chủ động đi tìm kiếm mở rộngthị trường tiêu thụ trong nước đồng thời tích cực tìm kiếm các đối tác liên doanh đểgiải quyết sự khó khăn về vốn và tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp đã liên doanhvới một số công ty của Singapore, góp một phần đất đai và nhà xưởng sản xuất tạiphường Nhân Chính, Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội, chuyển toàn bộ dây chuyềnsản xuất hàng dệt kim và hơn một nửa số lao động sang liên doanh Đến nay hơn 10năm hoạt động sản xuất, liên doanh đã ngày càng lớn mạnh và đã nộp lãi về chocông ty, giải quyết được việc làm cho hơn 500 lao động.

Từ năm 1994 đến năm 1997, công ty được cấp trên đầu tư thêm 1,7 tỷ đồng.Công ty đã đào tạo thêm 100 lao động mới, bảo đảm việc làm đầy đủ, ổn định cho

người lao động Đến năm 1998, công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất sợi tự cung cấpcho ngành dệt của công ty và một phần để kinh doanh Đến nay công ty đã có mộtxưởng sợi hiện đại, đạt công suất 1500 tấn sợi/năm với tổng số vốn đầu tư là 50 tỷđồng

4.Giai đoạn thứ tư từ năm 2000 đến nay :

Đây là giai đoạn đánh dấu sự phát triển của công ty cùng với sự phát triểnchung của đất nước.

- Năm 2001 công ty tiến hành đầu tư mở rộng nhà máy kéo sợi với công suất 1750tấn sợi/năm

- Năm 2003 công ty đã cho ra đời một phân xưởng may với công suất là 500.000sản phẩm/năm

- Năm 2004 công ty đã thành lập một phân xưởng Thêu với 12 chiếc máy thêu đạtcông suất 500 sản phẩm/năm tương ứng với công suất 600.000.000 mũi/năm.

- Năm 2005 công ty đã đầu tư thêm 1 dây chuyền dệt vải chất lượng cao với côngsuất 3 triệu mét vải/năm tại khu công nghiệp Đồng Văn tỉnh Hà Nam, trên mặt bằngdiện tích 3500 mét vuông.

- Đến tháng 9/2005 công ty Dệt 19/5 Hà Nội được chuyển đổi thành công ty tráchnhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội theo quyết định số94/2005/QĐ-TTg của thủ tướng chính phủ (phê duyệt phương án sắp xếp và đổimới công ty Nhà nước thuộc Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội).

Để có được những bước phát triển của công ty trong giai đoạn này đó là docông ty đã tiến hành cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện trả lươngkhoán sản phẩm từ phân xưởng đến người lao động, tinh giảm bộ máy quản lý,nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, tích cực tìm kiếm khách hàngmới, chính vì vậy khối lượng sản phẩm tiêu thụ tăng dần qua các năm Nếu nhưdoanh thu năm 1991 mới chỉ đạt 6,24 tỷ đồng thì đến năm 2006 doanh thu của côngty đã đạt 120 tỷ đồng với tổng số lao động là 905 người Năm 2007 doanh thu củacông ty ước đạt 130 tỷ đồng Song song với sự phát triển về sản xuất kinh doanh,công ty còn tích cực :

- Chăm lo cải thiện đời sống vật chất cho người lao động, thu nhập bình quân chomột người lao động đạt năm sau cao hơn năm trước…(năm 2007 thu nhập bìnhquân của người lao động đạt mức 2,178 triệu đồng/người/tháng).

- Chăm lo bữa ăn giữa ca, ca sáng, ca 3 cho người lao động đạt chất lượng cao - Chăm lo tốt sức khỏe cho cán bộ công nhân viên: Hàng năm khám sức khỏe địnhkỳ để phát hiện bệnh nghề nghiệp và giải quyết cho 100% cán bộ công nhân viên đinghỉ mát.

- Tặng quà sinh nhật cho cán bộ công nhân viên (theo cùng một tháng sinh), tiêuchuẩn 50.000đ.

- Trang bị nhu cầu cần thiết cho các lao động nữ (phát băng vệ sinh cho chị em côngnhân nữ)

- Làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa: Chăm lo cho gia đình thương binh, liệt sỹ, giađình cán bộ công nhân viên có khó khăn, quyên góp tiền để xây dựng nhà tình nghĩacho bà mẹ Việt Nam anh hùng, giúp đỡ trẻ em nghèo ở trại trẻ mồ côi Hà Cầu.- Tuyên dương và tặng thưởng quà cho con cán bộ công nhân viên đạt học sinh giỏi.- Tổ chức vui tết trung thu, tặng quà ngày 1/6 cho con cán bộ công nhân viên.

- Tổ chức phong trào văn nghệ, thể dục thể thao trong cán bộ công nhân viên, đã đạtnhiều thành tích.

Sau 45 năm hoạt động, công ty đã được tặng thưởng: 01huân chương lao động hạng nhất

01 huân chương lao động hạng nhì 01 huân chương lao động hạng ba.01 huân chương chiến công hạng ba

Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạch vững mạnh vànăm 2004 đạt tiêu chuẩn vững mạnh xuất sắc.

Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên đoàn Lao động Thành phố Hà nộitặng cờ và danh hiệu đơn vị có hoạt động Công đoàn vững mạnh xuất sắc.

Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh công ty đạt danh hiệu vững mạnh.

Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được tổ chức QMS cấp chứng chỉ ISO9002 và đang triển khai TQM và ISO 14000, triển khai SA 8000.

Sản phẩm của công ty đạt được nhiều giải vàng, giải bạc tại hội chợ triển lãm trongvà ngoài nước.

III Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một số năm gần đây 1.Tình hình tiêu thụ sản phẩm.

Bảng 8 Tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty giai đoạn 2000-2007:Thời gian Sản lượng

( mét vải )

Doanh thu( Tỷ đồng )

Tổng doanh thu(tỷ đồng )

tỉ lệ(%)

(Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường)

Qua bảng số liệu về tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty trong giai

đoạn 2000-2007, chúng ta có thể nhận thấy sự đóng góp của sản phẩm vải trongtổng doanh thu của toàn doanh nghiệp Cụ thể trong những năm từ 2000 – 2002,doanh thu từ sản phẩm vải luôn chiếm gần 80% tổng doanh thu của toàn doanhnghiệp Tuy nhiên, tỉ lệ có dấu hiệu giảm dần, đến năm 2004 tỉ lệ doanh thu từ sảnphẩm vải trong tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp đã giảm xuống chỉ còn56,75% Nhưng có dấu hiệu tăng dần và ổn định trong giai đoạn từ 2004-2007 Đếnnăm 2007, doanh thu từ sản phẩm vải đã chiếm 67,5% trong tổng doanh thu củatoàn doanh nghiệp Điều này có thể được giải thích trên ba lí do :

- Trong những năm gần đây, doanh nghiệp đã có những chiến lược nhằm đa dạnghoá sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh, điều này đã khiến cho tỉ lệ doanhthu từ sản phẩm vải trong tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp giảm xuống.

- Một lí do khác, đó là công nghệ sản xuất tại các phân xưởng dệt thuộc nhà máydệt Hà Nội đã trở nên cũ kĩ và lạc hậu, điều này làm ảnh hưởng đến kế hoạch sảnxuất, làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranhcủa các doanh nghiệp Chính vì vậy, trong những năm gần đây, doanh nghiệp đã cónhững bước đi chiến lược nhằm tạo ra sức bật mới cho hoạt động sản xuất kinhdoanh của mình, thông qua việc đầu tư một dây chuyền sản xuất dệt chất lượng caotại khu công nghiệp Đồng Văn, Tỉnh Hà Nam.

Bảng 9 Cơ cấu các loại vải trong tổng số sản phẩm vải được tiêu thụ

Loại vải mộc ( vải chưaqua khâu xử lý tẩy,nhuộm, hấp )

Loại vải đã qua khâu xửlý tẩy, nhuộm, hấp

( nguồn : Phòng kế hoạch thị trường )

Khi phân tích sâu hơn về cơ cấu tiêu thụ các loại vải trong tổng số sản phẩm vảiđược tiêu thụ của công ty ta nhận thấy một xu hướng tiêu thụ phản ánh một thực tế:Tỉ trọng các loại vải bạt mộc trong tổng số các loại vải được tiêu thụ của công tyđang giảm xuống, trong khi đó vải tẩy nhuộm, là loại vải bạt mộc đã qua khâu xử lýtẩy, nhuộm, hấp, lại tạo ra bước tăng trưởng ngoạn mục (từ 5% năm 2003 tăng lên13% năm 2004) Nguyên nhân được cho là: Do xu hướng của thị trường trongnhững năm gần đây đã có những thay đổi Các doanh nghiệp bây giờ thay vì muacác loại vải bạt mộc làm nguyên phụ liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinhdoanh của mình, họ đã chuyển hướng sang mua các loại vải tẩy nhuộm, bởi làm nhưvậy các doanh nghiệp sẽ không phải thực hiện xử lý tẩy, nhuộm, hấp, giúp chuyên

môn hoá sản xuất, đây cũng chính là xu hướng phân công lao động đang diễn rahiện nay

Đứng trước những thực tế đó, công ty dệt 19/5 Hà Nội cũng đã có nhữngbước đi nhằm thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, cụ thể là côngty đã tiến hành liên kết hợp tác sản xuất với công ty nhuộm Trung Thư tại ThônVăn xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì Bên cạnh đó, trong chiến lược lâu dài củamình, công ty cũng đã mạnh dạn trong việc đầu tư xây dựng dây chuyền sản xuấtdệt chất lượng cao tại khu công nghiệp Đồng Văn, Huyện Duy Tiên, Tỉnh Hà Nam.Những bước đi đúng đắn này, một lần nữa cho thấy tầm nhìn, khả năng thích nghivới môi trường kinh doanh của tập thể ban lãnh đạo công ty dệt 19/5 Hà Nội.

2.Một số chỉ tiêu tài chính đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh.

Bảng 10 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2000-2007Chỉ tiêu Đơn vị

2004 Năm2005

2006 Năm2007Doanh thu tỷ

50 54 60 70,5 92 105 120 140Giá trị sản xuất

công nghiệp

42 50,4 62 73,8 95 110 130

Kim ngạch xuấtkhẩu

Nộp ngân sách tỷđồng

1,72 1,98 2,82

Thu nhập doanhnghiệp

0,25 0,501

1,6 2,48 2,82

Tổng số laođộng

người 459 596 692 623 740 810 905 986Thu nhập bình

quân người laođộng

863 821 818,1

(Nguồn : Phòng tài vụ )

Qua bảng số liệu, chúng ta nhận thấy, hai chỉ tiêu có xu hướng tăng qua cácnăm: đó là chỉ tiêu doanh thu và chỉ tiêu giá trị sản xuất công nghiệp của công ty.Nếu như năm 2000 hoạt động của công ty tạo ra giá trị doanh thu là 50 tỉ và giá trịsản xuất công nghiệp là 33,43 tỉ đồng thì đến năm 2006 doanh thu của công ty đãđạt 120 tỉ đồng tương ứng với mức tăng là 70 tỉ (140%) và giá trị sản xuất côngnghiệp đạt 110 tỉ đồng tương ứng với mức tăng là 76,57 tỉ đồng ( 229%) Đến năm2007, theo những con số thống kê mới nhất, doanh thu năm 2007 của công ty ướcđạt 140 tỷ đồng và giá trị sản xuất công nghiệp ước đạt 130 tỷ đồng Điều đó chothấy, quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng Tổng số lao động của công ty có xu hướng tăng qua các năm, điều này là phùhợp với sự mở rộng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuynhiên xu hướng tăng này lại không được diễn ra ở mọi năm, cụ thể năm 2002 laođộng của công ty là 692 người thì đến năm 2003 lao động của công ty đã giảmxuống 623, tức là đã giảm xuống 69 người tương ứng với tốc độ giảm là 9,97%.Điều này cho thấy việc hoạch định chiến lược về nguồn nhân lực của công ty đã vấpphải một số khó khăn Điều này sẽ làm ảnh hưởng đến sự phát triển quy mô hoạtđộng sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, ảnh hưởng đến chiến lược pháttriển chung của toàn doanh nghiệp

Khi phân tích về mức thu nhập bình quân của người lao động qua các năm tacó thể nhận thấy :

- Trong giai đoạn từ năm 2000-2003, thu nhập bình quân của người lao động giảmdần qua các năm Nếu như năm 2000 thu nhập bình quân của người lao động đạtmức 863.000 đ/ tháng thì năm 2001 đã giảm xuống còn 821.000đ/ tháng tức là đãgiảm 42.000đ/tháng tương ứng với mức giảm 4,8%, đến năm 2002 thu nhập bìnhquân của người lao động là 818.100 đ/tháng tức là đã giảm xuống 3.000đ/tháng sovới thu nhập bình quân của người lao động năm 2001 tương ứng với mức giảm là0,36%.Đến năm 2003 thì thu nhập bình quân của người lao động là 806.800đ/tháng.- Trong giai đoạn từ năm 2004-2007, thu nhập bình quân của người lao động tăngdần qua các năm Năm 2004 thu nhập bình quân của người lao động đạt mức1.112.000đ/tháng,tới năm 2006 thu nhập bình quân của người lao động đạt mức1.449.000đ/tháng, tức là mức lương bình quân đã tăng lên 337.000đ/tháng, tương

ứng với mức tăng 30,3% Đến năm 2007, thu nhập bình quân của người lao động đãđạt 1.540.000đ/tháng Có thể thấy, trong những năm gần đây thu nhập bình quâncủa người lao động đã không ngừng được cải thiện Tuy nhiên mức lương này vẫncòn là thấp nếu so với mặt bằng mức lương trung bình của nền kinh tế (năm 2006lương bình quân của người lao động trong các doanh nghiệp là từ 2 triệu – 2,037triệu đồng/tháng) Chính vì vậy thu nhập bình quân của người lao động vẫn là mộtbài toán của công ty trong những năm sắp tới đòi hỏi công ty phải có những quyếtsách đúng đắn

3.Đánh giá chung.

Qua việc phân tích đặc điểm kinh tế kĩ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty dệt 19/5 Hà Nội cũng như những kết quả sảnxuất kinh doanh mà công ty đã đạt được trong vòng 5 năm trở lại đây Chúng ta cóthể rút ra được những thành công và hạn chế còn tồn tại của công ty dệt 19/5 HàNội

3.1.Thành công và các nguyên nhân.

3.1.1 Thành công trong sản xuất kinh doanh.

Thành công đầu tiên mà chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy, đó là sự tăngtrưởng về doanh thu của công ty qua các năm Nếu như năm 2000 doanh thu củacông ty mới đạt 50 tỷ đồng thì đến năm 2007 doanh thu của công ty đã đạt được140 tỉ đồng Bên cạnh sự tăng trưởng doanh thu thì doanh nghiệp cũng đạt được sựtăng trưởng về giá trị sản xuất công nghiệp (năm 2000 giá trị sản xuất công nghiệpcủa doanh nghiệp đạt mức 33,43 tỷ đồng, đến năm 2007 giá trị sản xuất côngnghiệp của doanh nghiệp đã đạt 130 tỷ đồng) Điều nay chứng tỏ công ty đã vượtqua được những khó khăn ban đầu khi bước vào nền kinh tế thị trường Đồng thờisự tăng trưởng liên tục qua các năm với tốc độ đạt trên hai con số đã cho thấy hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng, thị phần ngày càngđược củng cố và phát triển (nếu như năm 2005 dệt 19/5 Hà Nội mới chiếm 11,1%thị phần thì đến năm 2006 thị phần của doanh nghiệp đã là 15%) Điều đó sẽ xâydựng được uy tín và thương hiệu của công ty trên thị trường, trở thành vũ khí cạnhtranh quan trọng, đồng thời nó cũng là nền tảng vững chắc giúp công ty phát triểntrong thời gian sắp tới

Chính nhờ những thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh đã giúpdoanh nghiệp luôn thực hiện tốt nghĩa vụ ngân sách với Nhà nước (nếu như năm2000 doanh nghiệp đóng góp vào ngân sách Nhà nước 1,652 tỷ đồng thì đến năm2007 doanh nghiệp đã đóng góp vào ngân sách Nhà nước 2,82 tỷ đồng), thu nhậpdoanh nghiệp cũng tăng dần qua các năm, thu nhập của người lao động khôngngừng được cải thiện (thu nhập bình quân của người lao động năm 2007 đạt 1,540triệu đồng/tháng, so với mức thu nhập 0,863 triệu đồng/tháng của năm 2000 thì thunhập bình quân của người lao động đã tăng 0,677 triệu đồng/tháng tức là trong giaiđoạn từ năm 2000 – 2007 thu nhập bình quân của người lao động đã tăng 78,4%).Những thành công đã đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công tyxuất phát từ nhiều nguyên nhân Thứ nhất là do công ty TNHH Nhà nước một thànhviên dệt 19/5 Hà Nội đã có bề dày truyền thống gần 50 năm xây dựng và phát triển,trải qua cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước Chính một bề dày truyền thống lâuđời đã tạo nên khí thế thi đua, vượt qua mọi khó khăn, hoàn thành công tác, gópphần duy trì và giữ vững truyền thống của công ty của tập thể cán bộ công nhânviên Bên cạnh đó, thành công của công ty còn xuất phát từ những chiến lược pháttriển đúng đắn Từ việc quyết định đầu tư mở rộng công suất nhà máy sợi, đầu tưxây dựng nhà máy dệt chất lượng cao Hà Nam, đều không ngoài mục đích là đápứng những đòi hỏi của thị trường hiện nay Việc liên doanh liên kết với các đối tácphía Singapore cũng nhằm mở ra những hướng kinh doanh mới cho công ty Những ví dụ minh hoạ trên đã cho thấy định hướng phát triển đúng đắn của doanhnghiệp Chính việc có một tầm nhìn xa, đúng đắn đã góp phần tạo nên những thànhcông của công ty hiện nay Mặt khác, thành công của công ty còn xuất phát từ mộtnguyên nhân khách quan, đó là sự phát triển nói chung của đất nước sau hơn 20năm đổi mới dưới sự lãnh đạo sáng suốt và tài tình của Đảng Cộng Sản Việt Nam.

3.1.2 Thành công trong các hoạt động xã hội

Bên cạnh những kết quả đạt được trong sản xuất kinh doanh, công ty dệt 19/5Hà Nội còn bước đầu xây dựng cho mình một triết lý kinh doanh mang tính nhânvăn, một xu thế tất yếu của giới kinh doanh thế giới hiện nay Thông qua việc tíchcực tham gia vào các hoạt động xã hội như xây dựng nhà tình nghĩa, chăm sócphụng dưỡng những mẹ liệt sĩ, phụng dưỡng những trẻ em mồ côi, có hoàn cảnh

khó khăn Điều đó không những tạo ra một hình ảnh đẹp về công ty dệt 19/5 HàNội, mà nó còn trở thành triết lý kinh doanh góp phần động viên thôi thúc sự cốgắng nỗ lực của tập thể cán bộ công nhân trong lao động và sản xuất.

Mặt khác, ngoài việc quan tâm tới đời sống vật chất của người lao động(lương trung bình của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện qua cácnăm), công ty cũng rất quan tâm tới đời sống tinh thần, đến những nhu cầu củangười lao động Ngoài các hoạt động vui chơi, giải trí, tổ chức đi tham quan, cáccuộc hội thao…công ty còn quan tâm tới việc bồi dưỡng đào tạo nâng cao trình độtay nghề cho cán bộ công nhân viên của công ty thông qua các khoá đào tạo.

Những thành công trong sản xuất kinh doanh cũng như trong các hoạt độngxã hội, có mối quan hệ hữu cơ với nhau Đây chính là chìa khoá vô hình quan trọnggiúp công ty tiếp túc xây dựng, và phát triển trong những năm sắp tới

3.2 Hạn chế và các nguyên nhân:

Bên cạnh những thành công đã đạt được, công ty dệt 19/5 Hà Nội cũng đangđứng trước những hạn chế, đòi hỏi công ty phải tìm ra nguyên nhân và có nhữnggiải pháp phù hợp để khắc phục

Mặc dù đã có rất nhiều chính sách, thể hiện sự quan tâm tới đời sống vật chấtvà tinh thần của cán bộ công nhân viên, biểu hiện là trong những năm gần đây thunhập bình quân của người lao động đã không ngừng được cải thiện Tuy nhiên mứclương 1.540.000đ/tháng vào năm 2007 vẫn còn là thấp so với mặt bằng mức lươngnói chung của nền kinh tế (lương bình quân của các doanh nghiệp là từ 2 triệu đến2,037 triệu đồng/tháng) Chính vì vậy thu nhập bình quân của người lao động vẫn làmột bài toán của công ty trong những năm sắp tới đòi hỏi công ty phải có nhữngquyết sách đúng đắn Bởi lẽ lao động trong ngành dệt may cần phải có sức khoẻtốt, có trình độ tay nghề, phải làm việc trong môi trường độc hại…Trong khi đó, vớimức lương thấp như hiện nay thì công nhân cũng chưa thể đảm bảo cho cuộc sốngsinh hoạt hàng ngày, cho điều kiện chỗ ở, cho đời sống tinh thần, cho sức khỏe vìvậy không có gì đảm bảo họ có sự cam kết gắn bó lâu dài của mình với doanhnghiệp, từ đó ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của chínhdoanh nghiệp, làm cho công tác quản lý, kế hoạch nguồn nhân lực gặp nhiều khókhăn Nguyên nhân xuất phát từ việc, giá trị gia tăng trong lĩnh vực dệt may và da

giày của nước ta là rất thấp, phần lớn các doanh nghiệp làm gia công cho nướcngoài, mặt khác việc phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của nước ngoài,nhất là sản phẩm của Trung Quốc khiến cho các doanh nghiệp phải cắt giảm tối đachi phí

Và thực tế đã chứng minh cho điều đó, trong khi sản lượng và doanh thu củadoanh nghiệp luôn tăng nhanh qua các năm thì lao động của công ty (đặc biệt là laođộng gián tiếp) hoạt động tại các phân xưởng luôn có xu hướng biến động thấtthường qua các năm (điều này đã được minh chứng bằng những số liệu ở trên).Vàhệ quả tất yếu là làm cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp tại các phân xưởngluôn trong tình trạng cầm chừng do sự biến động về số lượng lao động qua các năm.Từ đó cũng làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp (laođộng biến động làm cho kế hoạch về nguồn nhân lực luôn thay đổi làm cho kếhoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng, kế hoạch tài chính…bị thay đổi và từ đó làmảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp) làm lỡ hẹn với cáckhách hàng, mất uy tín…Bên cạnh đó, xu hướng gia tăng tỉ trọng lực lượng laođộng gián tiếp trong tổng số lao động, đồng nghĩa với việc tỉ trọng lực lượng laođộng trực tiếp trong tổng số lao động đang giảm xuống (điều này đã được minhchứng bằng những số liệu ở trên) Đối với ngành sản xuất vật chất như ngành dệtmay thì điều này là một dấu hiệu không tốt, nguyên nhân xuất phát từ sự yếu kémtrong công tác hoạch định cán bộ, trong công tác quản lý và tổ chức cán bộ củadoanh nghiệp Điều đó tất yếu sẽ dẫn đến sự cồng kềnh và kém hiệu quả trong côngtác quản lý của doanh nghiệp, trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp.

Trong những năm gần đây, để phục vụ cho những chiến lược lâu dài củamình, công ty đã khá mạnh dạn trong việc đầu tư mở rộng nhà máy sợi Hà Nội, xâydựng mới hai phân xưởng may thêu, đầu tư xây dựng nhà máy dệt chât lượng caotại khu công nghiệp Đồng Văn, tỉnh Hà Nam Tuy nhiên, nhìn một cách tổng thể,một bộ phận máy móc trang thiết bị của nhà máy đã trở nên lạc hậu và không cònphù hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh hiện nay Điều đó đang trở thành trởngại lớn trong việc nâng cao hiệu quả lao động, giảm thiểu chi phí sản xuất, nângcao chất lượng sản phẩm, làm ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp Bên cạnh đó, việc phải phân tán nguồn lực vào việc phát triển và mở rộngtrên cả ba lĩnh vực là sợi, dệt, may mặc đã khiến cho doanh nghiệp giảm khả năngcạnh tranh Mặt khác việc phải tiến hành các khoản đầu tư để xây dựng và phát triểnhoạt động sản xuất của mình, cũng đã khiến công ty đứng trước những nguy cơ rơivào tình trạng khó có khả năng thanh toán các khoản nợ

Trong cơ cấu sản phẩm hiện nay của doanh nghiệp, thì doanh thu từ sản phẩmvải đang chiếm một phần rất lớn trong tổng doanh thu của doanh nghiệp Điều nàylà rất mạo hiểm, bởi khi có những biến động trên thị trường tiêu thụ sản phẩm vải,sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến doanh thu của doanh nghiệp Trong sản phẩm vải, doanhnghiệp cũng phụ thuộc rất lớn vào dòng sản phẩm vải mộc (năm 2003 doanh thucủa sản phẩm vải mộc chiếm tới 95% tổng doanh thu các sản phẩm vải được tiêuthụ của doanh nghiệp) là loại vải chưa qua khâu xử lý tẩy nhuộm, hấp, nhưng thịtrường những năm gần đây đang có xu hướng chuyển sang tiêu thụ các sản phẩmvải mộc, vì vậy đây thực sự là một hạn chế mà doanh nghiệp phải có những biệnpháp khắc phục Nguyên nhân là do, công ty đã có bề dày truyền thống, kinhnghiệm trong ngành dệt, các sản phẩm vải của công ty, đặc biệt là các loại vải bạtmộc, cũng đã có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước.

Bên cạnh đó, hiện nay nguyên phụ liệu của công ty chủ yếu là nhập khẩu từ nướcngoài Do hiện nay nước ta mới chỉ cung cấp được khoảng 10% tổng nhu cầu bông,bên cạnh đó chất lượng bông trong nước cũng chưa đảm bảo về mặt chất lượng,chính vì vậy hầu hết nguyên phụ liệu bông phục vụ cho hoạt động của nhà máyđược nhập khẩu từ nước ngoài, vì vậy chịu ảnh hưởng của sự biến động của thịtrường bông quốc tế Giá bông quốc tế hiện nay dao động trong khoảng: 1,5USD-1,7USD/ 1kg bông Tuy nhiên, không có gì đảm bảo giá bông sẽ luôn ổn định Vàthực tế, việc các nước trồng, sản xuất và xuất khẩu bông ở Châu Phi, và Mĩ la tinhđã kiện Mĩ lên tổ chức thương mại thế giới (WTO) về chính sách trợ giá bông củaquốc gia này, điều đó báo hiệu một thị trường nguyên liệu bông có thể biến độngbất cứ lúc nào.

Ban lãnh đạo công ty gồm 01 tổng giám đốc và 03 phó tổng giám đốc trongđó: 01 phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh, 01 phó tổng giám đốc phụ trách nộichính, 01 phó tổng giám đốc phụ trách công tác kỹ thuật và đầu tư Các phòng bannghiệp vụ có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc điều hành công việc, baogồm 07 phòng ban:

- Phòng kế hoạch thị trường: Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.- Phòng kĩ thuật sản xuất: Quản lý công tác kĩ thuật, đầu tư và điều độ sản xuất

- Phòng tài vụ: Hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho sản xuấtkinh doanh, thu hồi công nợ của khách hàng, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh,thu chi tài chính- kế toán.

- Phòng lao động tiền lương: Tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bố trí lao động, giảiquyết tiền lương, bảo hiểm xã hội, kỷ luật lao động.

- Phòng KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá mua về và hàng sản xuấtcủa công ty, thường trực ISO.

- Phòng vật tư: Cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vậnchuyển hàng hoá.

- Phòng hành chính tổng hợp: Đảm bảo an ninh, an toàn trong công ty và chăm sócsức khỏe ban đầu cho người lao động.

Sơ đồ 1 Mô hình tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp :

(Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp)

Phòng hành chính

tổng hợp

Chủ tịch kiêm tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc phụ trách kĩ thuật và

đầu tưPhó tổng giám đốc

phụ trách kinh doanh

Phó tổng giám đốc phụ trách tài chính - nội

Phòng kế hoạch

thị trường

Phòng

vật tư kĩ thuậtPhòng

Phòng quản lý

chất lượng

Phòng đầu tư & phát

Phòng lao động

tiền lươngPhòng

tài vụCác

nhà

máy Các chi nhánh

Chi nhánh tại TP HCMNhà

máy dệt Hà

Nhà máy sợi Hà

Nhà máy may thêu Hà Nội

Nhà máy dệt Hà

Chi nhánh tại Hà Nam

1.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất.

Công ty có 04 nhà máy sản xuất, đó là :

* Nhà máy sợi Hà Nội: trụ sở hoạt động tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Quận ThanhXuân, TP.Hà Nội Tại đây hiện đang sản xuất các loại sợi tổng hợp phục vụ cho nhàmáy dệt của doanh nghiệp và một phần bán ra ngoài thị trường.

* Nhà máy dệt Hà Nội: gồm một phân xưởng hoạt động tại số 89 đường Lĩnh Nam,phường Lĩnh Nam, Quận Hoàng Mai, TP Hà Nội và một phân xưởng hoạt động tạiThôn Văn, xã Thanh Liệt, Huyện Thanh Trì, TP Hà Nội Tại đây hiện đang sản xuấtcác loại vải bạt mộc, vải nhuộm, vải chéo… phục vụ cho nhu cầu thị trường trong vàngoài nước Đây cũng là dòng sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp.

* Nhà máy dệt Hà Nam: là nhà máy mới được công ty đầu tư vào năm 2005, nằmtrong chiến lược lâu dài của doanh nghiệp, hoạt động tại Khu công nghiệp ĐồngVăn, Huyện Duy Tiên, Tỉnh Hà Nam, với công suất dự kiến là 3.000.000 métvải/năm.

* Nhà máy may thêu Hà Nội: trụ sở hoạt động tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, QuậnThanh Xuân, TP.Hà Nội Tại đây chuyên gia công các mặt hàng quần áo theo đơnđặt hàng của phía liên doanh Norfolk Hatexco, dựa trên mẫu mã, nguyên phụ liệu,kiểu dáng mà phía liên doanh cung cấp Năm 2003 công ty tiến hành đầu tư xâydựng phân xưởng may với công suất dự kiến là 500.000 sản phẩm/năm Năm 2004công ty tiến hành đầu tư xây dựng phân xưởng thêu với 12 máy thêu đạt công suấtdự kiến là 600.000.000 mũi/ năm.

1.3.Tổ chức bộ máy quản lý sản xuất tại các nhà máy.

- Giám đốc nhà máy: Người được Tổng Giám đốc bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trướcTổng Giám đốc về mọi mặt quản lý của nhà máy bao gồm: Quản lý kế hoạch sảnxuất, vật tư, kỹ thuật, lao động và chất lượng sản phẩm

- Phó giám đốc là người được Tổng Giám đốc công ty bổ nhiệm giúp việc cho giámđốc và chịu sự phân công đảm nhiệm một phần chính của công việc của nhà máy.- Trưởng ca sản xuất là người được Tổng Giám đốc bổ nhiệm để giúp việc cho giámđốc nhà máy quản lý sản xuất và 6 mặt quản lý của một ca máy sản xuất

- Các tổ sản xuất từ đầu đến cuối dây chuyền có tổ trưởng sản xuất, người trực tiếpquản lý công nhân sản xuất.

1.4 Tổ chức hoạt động liên doanh liên kết của công ty

Khi chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường, công ty đã gặp muôn vànkhó khăn Để tồn tại trong cơ chế mới, bên cạnh việc tinh giảm bộ máy, nâng caonăng lực sản xuất, khả năng cạnh tranh, đồng thời công ty Dệt 19/5 Hà Nội cũng đãchủ động tìm kiếm mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước, tích cực tìm kiếm cácđối tác liên doanh để giải quyết những khó khăn về vốn và tiêu thụ sản phẩm Đếnnay công ty đã tiến hành liên doanh, liên kết và hợp tác sản xuất với:

* Các đối tác phía Singapore (Norfolk textile) trong liên doanh Norfolk Hatexco.* Công ty TNHH Tập đoàn sản xuất hàng dệt may 19/5 Hà Nội.

* Công ty nhuộm Trung Thư.

Sản phẩm vải: bao gồm các loại vải công nghiệp và các loại vải tiêu dùng như: vảibạt 2, vải bạt 3, vải bạt 8, vải bạt 10, vải phin, vải chéo, vải lọc, vải tẩy nhuộm.Được sản xuất ra với nhiều kiểu dáng, chất lượng, mẫu mã và chủng loại khác nhauphục vụ trên thị trường các yếu tố sản xuất, đối tượng khách hàng chủ yếu là cáccông ty dệt và giày vải xuất khẩu Đây chính là sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp,đem lại cho doanh nghiệp nguồn thu lớn trong tổng doanh thu của doanh nghiệp.Ngoài ra, sản phẩm của công ty còn là các loại quần áo được sản xuất tại nhà máymay thêu Hà Nội, phục vụ cho thị trường trong và ngoài nước.

Nhìn chung các sản phẩm của doanh nghiệp luôn được thiết kế và sản xuất dựa trênnhu cầu của từng nhóm khách hàng Việc luôn định hướng các sản phẩm của mìnhtheo đối tượng khách hàng mục tiêu đã tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các sản phẩm

của doanh nghiệp với các sản phẩm cùng loại trên thị trường Đây cũng chính làtriết lý kinh doanh của công ty.

3 Đặc điểm về thị trường

Trong thời kì bao cấp, hoạt động tiêu thụ của công ty chủ yếu dựa trên sự phân bốcủa Nhà nước, sản phẩm chủ yếu khi đó cũng chỉ là các loại vải bạt phục vụ quốcphòng…Bước sang nền kinh tế thị trường, vượt qua những khó khăn ban đầu, đếnnay công ty đã khẳng định được tên tuổi của mình trên thị trường Sản phẩm củacông ty là các loại sợi tổng hợp, các loại vải bạt, là những hàng hoá được tiêu thụtrên thị trường các yếu tố sản xuất, với khách hàng của công ty phần lớn là cácdoanh nghiệp sản xuất dệt may và da giày Thị trường của công ty tập trung phầnlớn tại các trung tâm đô thị, các trung tâm công nghiệp, các thành phố lớn Nhữngkhách hàng truyền thống của công ty như: công ty giầy Hiệp Hưng, công ty An Lạc,công ty giầy Thượng Đình, công ty may Phú Nhuận, may Nhà Bè….Bên cạnh đó,công ty còn xuất khẩu những sản phẩm của mình sang thị trường các nước EU Trong những năm gần đây, ngành dệt may và da giầy đã có những bước phát triểnmạnh mẽ cùng với tiến trình đổi mới và phát triển của đất nước Điều này đã tạo ranhu cầu rất lớn về các sản phẩm sợi và vải của công ty Tuy nhiên bên cạnh đó,những thay đổi trong xu hướng tiêu thụ các sản phẩm vải (các doanh nghiệp bây giờthay vì mua các loại vải bạt mộc làm nguyên phụ liệu phục vụ cho hoạt động sảnxuất kinh doanh của mình, họ đã chuyển hướng sang mua các loại vải tẩy nhuộm,bởi làm như vậy các doanh nghiệp sẽ không phải thực hiện xử lý tẩy, nhuộm, hấp,giúp chuyên môn hoá sản xuất, đây cũng chính là xu hướng phân công lao độngđang diễn ra hiện nay), đang đặt ra bài toán cho ban lãnh đạo công ty trong việc duytrì sản xuất và phát triển của công ty

Bảng 6 Thị phần của công ty trên thị trường

Năm 2005 Vị trí Năm 2006 Vị trí Biến độngSản

phẩmđược sản

Các côngty chiếmtrên 10%thị phần

Dệt Minh Khai 13,2% 3 14,1% 4 Tăng 1,1%Dệt 19/5 Hà Nội 11,1% 4 15% 3 Tăng 3,9%

Dệt Phong Phú 16,7% 2 19,4% 2 Tăng 2,7%Các công

ty chiếmdưới 5%thị phần

Công ty PhươngNam

Dệt len MùaĐông

Dệt kim Hà Nội 2,2% 6 1,9% 7 Giảm 0,3%Sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài 30,4% 21,04% Giảm

(Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường)

Bốn doanh nghiệp có thị phần chiếm lĩnh hàng đầu trên thị trường (là những doanhnghiệp chiếm trên 10% thị phần) đều có mức tăng trưởng về mặt thị phần Tuy nhiên,do có tốc độ tăng trưởng thị phần lớn hơn so với tốc độ tăng trưởng về mặt thị phầncủa công ty dệt Minh Khai nên công ty dệt 19/5 Hà Nội đã chuyển từ vị trí thứ 4 lênvị trí thứ 3 trong bảng xếp hạng, chứng tỏ những hướng đi đúng đắn của doanhnghiệp trong chiến lược sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp…Bốn doanh nghiệp có mức thị phần dưới 5% đang diễn ra hai xu hướng:Trong khi Công ty Phương Nam và Dệt len Mùa Đông có mức tăng trưởng thị phầnkhá ấn tượng, và nếu như giữ được tốc độ tăng trưởng thị phần như vậy, thì đây sẽ lànhững đối thủ cạnh tranh tiềm tàng mà công ty dệt 19/5 Hà Nội phải tính tới, thì haidoanh nghiệp Dệt len Mùa Đông và Nhuộm Tô Châu lại có sự suy giảm về mặt thịphần Thực tế cho thấy, khoảng cách giữa dệt 19/5 Hà Nội với hai doanh nghiệp dẫnđầu đã có sự thu hẹp Tuy nhiên, sự thu hẹp này là không đáng kể và còn cần có sựnỗ lực hơn nữa trong những năm sắp tới để rút ngắn khoảng cách, đặc biệt là khi haidoanh nghiệp trên cũng đạt được tốc độ tăng trưởng thị phần khá ấn tượng.

Mặt khác, tuy đã vượt lên trên so với dệt Minh Khai về thị phần của toàn ngành,nhưng khoảng cách giữa hai doanh nghiệp là không quá lớn (năm 2006 Dệt Minh

Khai chiếm 14,1% thị phần trong khi Dệt 19/5 Hà Nội chiếm 15% thị phần) Chínhvì vậy, công ty đang chịu sức ép rất lớn từ các đối thủ phía sau.

Mặt khác qua bảng số liệu trên, ta cũng nhận thấy, thị phần của các sản phẩm nhậpkhẩu đang có xu hướng giảm xuống (từ 30,4% của năm 2005 xuống còn 21,04%của năm 2006), chứng tỏ các doanh nghiệp trong nước đã tìm được chỗ đứng củamình trên thị trường

4.Đặc điểm về máy móc thiết bị

4.1 Tình hình máy móc thiết bị tại các phân xưởng sản xuất.

Bảng 5 Thống kê máy móc thiết bị hiện tại của công tyTên máy Số lượng(cái) Năm đầu tư Nguyên giá (đồng)

* Nhà máy sợi Hà Nội: hoạt động tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân Tạiđây, công nghệ sản xuất ở mức trung bình, 80% dây chuyền sản xuất được đầu từnăm 2000 trở lại đây, công nghệ chủ yếu là bán tự động, do Trung Quốc sản xuất - Năm 1998: công ty tiến hành đầu tư mở rộng phân xưởng sợi, tăng công suất củadây chuyền sản xuất sợi lên 1500 tấn sợi/năm.

- Năm 2001: công ty tiến hành đầu tư mở rộng phân xưởng sợi, tăng công suất củadây chuyền sản xuất sợi lên 1750 tấn sợi/năm.

- Năm 2007: công ty hoàn thành việc đầu tư mở rộng phân xưởng sợi, với công suấtdự kiến của dây chuyền sợi đạt 3000 tấn sợi/năm.

* Nhà máy may thêu Hà Nội: với một phân xưởng may (được đầu tư xây dựng vàonăm 2003 với công suất dự kiến 500.000 sản phẩm/năm) và một phân xưởng thêu(được đầu tư xây dựng vào năm 2004 với công suất dự kiến 600.000.000 mũithêu/năm) Do mới được đầu tư nên dây chuyền sản xuất của hai phân xưởng đượcđánh giá là khá hiện đại, hoạt động chính của hai phân xưởng là may thêu các sảnphẩm phục vụ cho xuất khẩu nên yêu cầu về mặt kĩ thuật và chất lượng là rất cao.* Nhà máy dệt chất lượng cao Hà Nam là nhà máy mới được đầu tư xây dựng vàonăm 2005, trên dây chuyền công nghệ hiện đại của hãng Picano, công suất dự kiếnkhi đi vào hoạt động là 3.000.000 mét vải/năm.

Nhìn một cách tổng thể, một bộ phận máy móc trang thiết bị của nhà máy đã trở nênlạc hậu và không còn phù hợp Đứng trước thực tế đó, công ty đã có những kếhoạch đầu tư mạnh dạn không chỉ góp phần hiện đại hoá dây chuyền sản xuất hiệncó, đồng thời nâng cao công suất tại các nhà máy Đây là các kế hoạch nằm trongchiến lược lâu dài của công ty là mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranhtrên thị trường các sản phẩm truyền thống của nhà máy như sợi tổng hợp, vải cácloại (thông qua việc đầu tư nâng cấp các nhà máy sợi, nhà máy dệt) Bên cạnh đócòn là chiến lược phát triển sang các lĩnh vực kinh doanh mới là may mặc (thôngqua việc tiến hành liên doanh liên kết và đầu tư xây dựng nhà máy may thêu tại HàNội)

4.2 Bố trí máy móc tại các phân xưởng.

Trang thiết bị máy móc tại các phân xưởng được bố trí, chuyên môn hoá theo đốitượng sản phẩm.

Sơ đồ 3 Bố trí máy móc tại các phân xưởng

(Nguồn: Phòng kĩ thuật )

Cơ cấu bố trí máy móc tại các phân xưởng

Phân xưởng sợi

Máy chải

Máy ghép

Máy thô

Máy sợi con

Máy đánh ống

Máy đo

Máy cắt

Máy may

Máy mắcPhân xưởng may

Máy nối trục

Đo gấp

Đóng kiện Phân xưởng hoàn thành

5.Đặc điểm về lao động 5.1.Đặc thù của lao động.

Lao động phải có trình độ tay nghề cao do làm việc trên dây chuyền sản xuấttự động và bán tự động, đồng thời xuất phát từ những yêu cầu khắt khe về mặt chấtlượng của các bạn hàng Mặt khác lao động cũng phải có sức khỏe tốt, do làm việctrong môi trường độc hại, công việc dễ tạo ra sự nhàm chán đối với người lao động,do đa phần là đứng và vận hành máy Do những đặc điểm của lao động trong ngànhdệt may, nên đòi hỏi mức lương phù hợp, một chế độ đãi ngộ và phúc lợi tốt Tuynhiên thực tế lương trung bình của cán bộ công nhân viên hiện nay còn thấp.

Bảng 1 Thu nhập bình quân của người lao động tại các nhà máy của công ty giaiđoạn 2003-2007

Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007

Nhà máy dệtHà Nam

Nhà máy may 1000đ/tháng 656,4 1062,8 1109,2 1213,7 1423,5Nhà máy dệt

Hà Nội

1000đ/tháng 846,8 1007,2 1155,3 1340 1582,5Nhà máy sợi

Hà Nội

1000đ/tháng 895,5 1133,9 1193,5 1404,9 1441,2Văn phòng 1000đ/tháng 1005,2 1355,1 1879,5 1944,1 2178,5Toàn công ty 1000đ/tháng 806,8 1112,8 1171,7 1449,9 1540,3 Năm 2007 lương trung bình của cán bộ công nhân viên là 1,540 triệu đồng/tháng, đặc biệt lương công nhân tại các phân xưởng chỉ dao động trong khoảng 1,1triệu – 1,4 triệu/ tháng, trong khi đó lương bình quân của các doanh nghiệp hoạtđộng tại Việt Nam là từ 2 triệu – 2,037 triệu đồng/tháng Nguyên nhân xuất phát từviệc, giá trị gia tăng trong lĩnh vực dệt may và da giày của nước ta là rất thấp, phầnlớn các doanh nghiệp làm gia công cho nước ngoài, mặt khác việc phải cạnh tranhvới các sản phẩm cùng loại của nước ngoài, nhất là sản phẩm của Trung Quốc khiếncho các doanh nghiệp phải cắt giảm tối đa chi phí Một mức lương thấp sẽ ảnhhưởng trực tiếp đến đời sống của người lao động, ảnh hưởng đến tâm lí đến sự camkết gắn bó lâu dài của họ với doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt độngsản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp, làm cho công tác quản lý, kế hoạch

lao động ngoại tỉnh (chiếm trên 70% tổng lao động trực tiếp tại các phân xưởng).Chính vì là lao động ngoại tỉnh nên người lao động phải tự thuê chỗ ở và tất nhiênsẽ phát sinh thêm nhiều khoản chi phí khác, trong khi tiền lương lại thấp, cộng vớisự thiếu thốn tình cảm Tất cả những điều này sẽ dẫn đến tình trạng nghỉ việc củacông nhân, làm ảnh hưởng đến kế hoạch nhân lực, và kế hoạch sản xuất kinh doanhcủa công ty.

5.2 Tình hình lao động

Bảng 2 Cơ cấu lao động theo nội dung công việc của công tygiai đoạn 2000-2007

Năm 2004

Năm2007Lao động trực tiếp 422 548 635 565 666 716 789 826Tỉ lệ lao động trực

tiếp/tổng số laođộng.

91,9% 91,7% 90,69% 90% 88,4% 87,2% 83,7%

Tỉ lệ lao động giántiếp/tổng số laođộng.

8,1% 8,2% 9,31% 10% 11,6% 12,8% 16,3%Tổng số lao động 459 596 692 623 740 810 905 986

(Nguồn: Phòng lao động tiền lương )

Xét về mặt tuyệt đối thì lao động trực tiếp và lao động gián tiếp của công tyđều có sự gia tăng về số lượng qua các năm Nếu như năm 2000, số lượng lao độngtrực tiếp và lao động gián tiếp lần lượt là 422 người và 37 người thì đến năm 2006số lượng lao động trực tiếp và lao động gián tiếp lần lượt là 789 người và 116người, tương ứng với mức tăng là 367 người (86,9%) và 79 người (213%) Đếnnăm 2007, theo con số thống kê mới nhất thì tổng số lao động trực tiếp của công tylà 826 người, tổng số lao động gián tiếp của công ty là 160 người Tuy nhiên do tốcđộ gia tăng của lao động gián tiếp lớn hơn tốc độ gia tăng của lao động trực tiếp,chính vì vậy đã làm cho tỉ trọng của lao động trực tiếp trong tổng số lao động có xuhướng giảm qua các năm, điều này đồng nghĩa với việc tỉ trọng của lao động giántiếp trong tổng số lao động có xu hướng tăng lên Cụ thể: nếu như năm 2000 số lao

động trực tiếp chiếm 91,9% trong tổng số lao động của công ty thì đến năm 2007,con số này giảm xuống chỉ còn 83,7% ngược lại nếu như năm 2000 số lao độnggián tiếp chỉ chiếm 8,1% trong tổng số lao động của công ty thì đến năm 2007, consố nằy đã tăng lên 16,3% Đối với ngành sản xuất vật chất như dệt may thì việc tỉ lệlao động gián tiếp trong tổng số lao động có xu hướng tăng lên là một dấu hiệukhông tốt, nó cho thấy sự yếu kém trong công tác hoạch định cán bộ, trong công tácquản lý và tổ chức bộ máy của doanh nghiệp Điều đó tất yếu sẽ dẫn đến sự cồngkềnh và kém hiệu quả trong công tác quản lý của doanh nghiệp

Bảng 3 Cơ cấu lao động theo trình độ tay nghề của công tygiai đoạn 2004-2007

Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007Đại học-

Tổng số laođộng

(Nguồn: Phòng lao động tiền lương)

Trong cơ cấu lao động theo trình độ tay nghề của công ty, số lượng thợ bậc

trung bình luôn chiếm tỉ lệ lớn Năm 2004 công ty có 542 lao động là thợ bậc trungbình chiếm 73,2% tổng số lao động, đến năm 2007 số lượng thợ bậc trung là 721người, chiếm 73,1%

Bảng 4 Tình hình lao động tại các nhà máy giai đoạn 2004-2007

Đơn vị Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007Nhà máy dệt Hà Nội Người 184 185(tăng) 177(giảm) 150(giảm)Nhà máy sợi Hà Nội Người 216 213(giảm) 233(tăng) 218(giảm)Nhà máy

may thêuHà Nội

Người 147 156(tăng) 218(tăng) 218(bằng)

Phânxưởngthêu

Người 78 86(tăng) 74(giảm) 75(tăng)

Nhà máy dêt Hà Nam Người 0 76(tăng) 87(tăng) 113(tăng)

(Nguồn: Phòng lao động tiền lương )

Lao động trực tiếp có xu hướng tăng nên qua các năm, tuy nhiên nó không

đồng nghĩa lao động tại các phân xưởng và nhà máy có xu hướng tăng lên Trênthực tế, lao động trực tiếp tại các phân xưởng và nhà máy luôn có sự biến động thấtthường Cụ thế, lao động tại nhà máy dệt trong giai đoạn 2004-2007 có xu hướnggiảm từ 184 lao động của năm 2004 xuống còn 150 lao động của năm 2007 tức làđã giảm 34 lao động tương ứng với tốc độ giảm 22,6% Trong khi đó, lao động tạinhà máy sợi Hà Nội và phân xưởng thêu thuộc nhà máy may thêu Hà Nội lại có sựbiến động tăng giảm khá thất thường Nếu như năm 2005 lao động tại nhà máy sợiHà Nội là 213 người, tức là đã giảm 3 người so với năm 2004, đến năm 2006 laođộng tại nhà máy sợi Hà Nội lại tăng lên 233 người, đến năm 2007 lao động lạigiảm xuống còn 218 người Sự tăng giảm thất thường không theo một quy luật diễnra tại các phân xưởng của doanh nghiệp trong khi đó lao động gián tiếp làm việc tạivăn phòng luôn có xu hướng tăng lên qua các năm Khi mà sản lượng và doanh thucủa doanh nghiệp luôn tăng qua các năm thì lao động phục vụ sản xuất lại luôn biếnđộng Và hệ quả tất yếu là làm cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp luôn trongtình trạng cầm chừng do sự biến động về số lượng lao động và cơ cấu lao động tạicác phân xưởng Từ đó cũng làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh chung củadoanh nghiệp (lao động biến động làm cho kế hoạch về nguồn nhân lực luôn thay

đổi, làm cho kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng, kế hoạch tài chính…bị thay đổivà từ đó làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động chung của doanh nghiệp) làm lỡhẹn với các khách hàng, mất uy tín…Nguyên nhân là do công ty chưa có một chiếnlược dài hạn về việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lượcsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như có khả năng thích nghi với nhữngthay đổi của thị trường lao động bên ngoài.

II Phân tích thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhànước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội.

1 Công tác dự đoán nhu cầu nhân lực

Trong công tác dự đoán cầu nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viêndệt 19/5 Hà Nội, thì việc xác định nhu cầu về số lượng lao động và cơ cấu lao độngtrong kỳ kế hoạch được xây dựng thông qua nhu cầu lao động tại các đơn vị, cácnhà máy, phòng ban do cán bộ quản lý ở từng đơn vị đảm nhận Cụ thể, người quảnlý tại từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị mình, xác định khối lượng công việcsẽ phải hoàn thành trong kì kế hoạch, hao phí thời gian lao động để hoàn thành từngbước công việc, đồng thời căn cứ cả vào số lượng lao động nghỉ việc, để từ đó dựđoán chính xác cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc trong kìkế hoạch Những người quản lý này, luôn nắm rõ hơn ai hết đặc điểm sản xuất kinhdoanh và những vấn đề còn tồn tại ở đơn vị mình, chính vì vậy, họ sẽ là người hiểurõ hơn ai hết, nhu cầu nhân lực do đơn vị mình phụ trách và quản lý Trong dài hạn,cầu nhân lực của công ty được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh vàđịnh mức hao phí lao động để sản xuất ra một sản phẩm.

Trong công tác dự đoán nhu cầu nhân lực của công ty, thì việc xác định hao phí thờigian lao động( định mức hao phí lao động) được công ty rất coi trọng, và được tiếnhành thường xuyên Định mức hao phí lao động là lượng lao động hao phí lớn nhấtkhông được phép vượt quá để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc một chi tiếtsản phẩm hoặc một bước công việc theo tiêu chuẩn chất lượng quy định trong điềukiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế xã hội nhất định Nó là căn cứ quantrọng, không chỉ giúp công ty xác định được số lượng lao động cần cho việc thựchiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong kì kế hoạch mà, thông qua định mức haophí lao động còn giúp công ty trong trong việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công

việc, trong việc đánh giá việc thực hiện công việc, bố trí, phân công lao động, tổchức sản xuất, cơ sở cho việc tính toán giá thành Trên thực tế, việc xác định haophí thời gian cho từng sản phẩm, từng bước công việc được tiến hành bởi cán bộphòng lao động tiền lương, thông qua theo dõi, bấm giờ việc thực hiện một bướccông việc/một sản phẩm đối với 3 lao động( 3 lao động được bình bầu và xếp hạngthi đua ở mức trung bình) được lựa chọn ngẫu nhiên và tiến hành trong 3 lần, từ đócán bộ lao động tiền lương sẽ xác định được tiêu chuẩn định mức hao phí lao động( hao phí thời gian) cho từng bước công việc/từng sản phẩm.

2 Công tác dự đoán cung nhân lực.

2.1 Công tác rà soát, đánh giá nhân lực hiện tại.

Công tác rà soát/đánh giá nguồn nhân lực hiện tại là công tác được tiến hành thườngxuyên Trong đó, chủ yếu tập trung vào việc:

- Đánh giá tình hình lao động hiện có tại các phân xưởng bao gồm: + Số lượng lao động hiện có

+ Số lượng lao động nghỉ việc + Số lượng lao động mới tuyển.

- Đánh giá tình hình cơ cấu lao động hiện có tại các phân xưởng:+ Theo giới.

+ Theo độ tuổi.+ Theo phân xưởng.+ Theo ngành nghề.

Mục đích của việc rà soát, đánh giá nhân lực hiện tại là phản ánh một cách chínhxác tình hình lao động của công ty trên tất cả các phương diện Và làm cơ sở chocông tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty dệt 19/5 Hà Nội Đồng thời,thông qua công tác rà soát, đánh giá nhân lực hiện tại của công ty, sẽ giúp ban lãnhđạo thấy được nguồn cung về nhân lực của công ty trong giai đoạn trước mắt, cũngnhư trong dài hạn, để từ đó có những biện pháp cân đối cung cầu nguồn nhân lựccủa công ty.

2.2.Công tác dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài:

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nguồn cung lao động bên ngoàiđóng vai trò rất quan trọng, không chỉ là sự thay thế cho những lao động đã nghỉviệc, lao động đến tuổi về hưu, lao động bị sa thải do vi phạm kỉ luật…mà nguồncung lao động từ bên ngoài còn là nguồn nhân lực quan trọng phục vụ cho kế hoạchđầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty Tuy nhiên, do dự đoán cung nhânlực từ bên ngoài của công ty cần được xem xét và phân tích ở tầm vĩ mô bởi vì nóphụ thuộc vào nguồn nhân lực trong xã hội Và để xác định được chính xác nguồnlực này là một vấn đề khó khăn.

3 Các biện pháp để cân bằng cung cầu nguồn nhân lực.

Việc xác định số lượng lao động, loại lao động cần tuyển được tiến hành dựa trênbảng cân đối giữa lao động trong kỳ thực hiện và lao động trong kỳ kế hoạch củadoanh nghiệp Trong đó, số lượng và cơ cấu lao động trong kỳ thực hiện được xácđịnh thông qua công tác đánh giá, rà soát lao động( công việc được cán bộ phònglao động tiến hành thường xuyên) Trong đó, cũng luôn xác định số lượng lao độngnghỉ việc( Khi xác định thiếu hụt về lao động, thì công ty tiến hành tuyển)

Việc xác định nhu cầu số lượng, cơ cấu lao động trong kỳ kế hoạch được xây dựngthông qua nhu cầu lao động tại các đơn vị, các nhà máy, phòng ban( được cán bộquản lý tại các đơn vị này thống kê đánh giá và gửi lên phòng lao động và tiềnlương) Cụ thể, khi có lao động nghỉ việc, cán bộ quản lý tại các đơn vị sẽ báo cáolên phòng lao động tiền lương( việc này được theo dõi thường xuyên) Và khi xuấthiện, tình trạng thiếu lao động, thì công ty sẽ tiến hành đăng tuyển

Các hình thức tuyển dụng lao động đang được công ty áp dụng hiện nay là:

- Tiến hành dán thông báo tuyển dụng lao động tại vị trí cần tuyển trên bảng thôngbáo nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài công ty.

- Thông báo thuyên chuyển lao động giữa các nhà máy Tuy nhiên, trên thực tế việcnày thường ít thực hiện vì hầu hết các nhà máy cũng đều đang trong tình trạng thiếungười.

- Thông qua các trung tâm giới thiệu, hội chợ việc làm.

- Thông qua các sở, phòng, ban, lao động thương binh xã hội tại các địa phương.

Ngoài các lớp học được mở ra để đào tạo nguồn nhân lực cho công ty, thì để giảiquyết tình trạng thiếu hụt trước mắt( phần lớn xuất phát từ việc lao động nghỉ hoặcthôi việc không lý do), công ty vẫn tiến hành tuyển, và đào tạo đối với những laođộng còn thiếu kinh nghiệm, chưa biết nghề thông qua phương thức đào tạo theokiểu kèm cặp( học việc trong khoảng thời gian 2 tháng, nhưng vẫn có phụ cấp lương500.000 VNĐ + tiền ăn ca) Đối với lao động được tuyển đã có nghề, hay kinhnghiệm làm việc thì công ty có chính sách thử việc( thường là một tuần), nếu ngườilao động đạt yêu cầu thì sẽ tiến hành kí hợp đồng lao động( 3 tháng, một năm haykhông xác định).

Bên cạnh các biện pháp tuyển dụng lao động để đáp ứng nhu cầu về nhân lực trongngắn hạn, thì trong dài hạn, để phục vụ cho quá trình đầu tư mở rộng sản xuất kinhdoanh của mình( cụ thể là kế hoạch đầu tư phát triển khu liên hiệp sợi - dệt nhuộm-may chất lượng cao tại khu công nghiệp Đồng Văn tỉnh Hà Nam), công ty đã chủđộng mở các lớp đào tạo nghề cho những người lao động mới, chưa có nghề Cáchọc sinh sẽ được đào tạo trong vòng 6 tháng bao gồm cả lý thuyết lẫn thực hành(phối hợp với trường cao đẳng kinh tế công nghiệp I nay là đại học kinh tế côngnghiệp I)

III Đánh giá chung:

1 Thành công và nguyên nhân.

Trong những năm qua, bên cạnh những kết quả đã đạt được trong hoạt động sảnxuất kinh doanh thì vai trò của công tác hoạch đinh nguồn nhân lực( kế hoạch hoánguồn nhân lực) cũng đã được tập thể ban lãnh đạo công ty coi trọng và đã đạt đượcnhững thành công nhất đinh

Công ty luôn đảm bảo đủ số lượng và cơ cấu lao động cho việc hoàn thành kế hoạchsản xuất kinh doanh Do luôn hoàn thành tốt công tác điều tra, rà soát, đánh giá tìnhhình lao động tại các bộ phận, phòng ban, đơn vị, và tại các nhà máy nên công tyluôn chủ động được về tình hình lao động cho sản xuất kinh doanh ngay cả khi có

những biến động về lao động như: lao động nghỉ việc, lao động nghỉ hưu, nghỉ chếđộ, sa thải do vi phạm kỉ luật…Công tác tuyển dụng, tuyển mộ được tiến hànhthường xuyên và có khoa học Mặt khác, giữa các phòng ban đơn vị luôn có sự traođổi thông tin, chính vì vậy, khi xuất hiện tình trạng thiếu hụt lao động tại bất cứ đơnvị, phòng ban, hay tại các nhà máy, thì sẽ được báo cáo đến phòng lao động tổ chứctiền lương, để từ đó có những biện pháp kịp thời nhằm đáp ứng nhu cầu về laođộng.

Bên cạnh việc luôn đảm bảo đủ về lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanhtrong ngắn hạn, công ty cũng đã xây dựng cho mình kế hoạch nguồn nhân lực trongdài hạn để đáp ứng với những kế hoạch đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinhdoanh của mình Bao gồm việc xác định nhu cầu trong tương lai, để từ đó có nhữngbiện pháp chủ động về cung lao động cho nhu cầu lao động trong tương lai Trongthực tế, việc mở các lớp đào tạo nghề tại Hà Nam, là một biện pháp cụ thể cho côngtác kế hoạch nguồn nhân lực trong tương lai của công ty Để làm tốt được điều đó,chính là do công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, cũng như công tác xây dựnghệ thống tiêu chuẩn định mức hao phí lao động( hao phí thời gian lao động) luônđược lãnh đạo công ty quan tâm, và được cán bộ phòng lao động tiền lương thựchiện thường xuyên Chính điều đó, đã tạo cơ sở cho việc xác định và tính toán mộtcách khoa học nhu cầu về nguồn lao động trong tương lai của công ty

2 Hạn chế và nguyên nhân.

Bên cạnh những thành công đã đạt được thì công tác hoạch định nguồn nhân lựccủa công ty dệt 19/5 Hà Nội vẫn còn bộc lộ những hạn chế cần khắc phục Hoạtđộng kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong ngắn hạn dựa trên báo cáo của các đơn vịphòng ban, tức là khi các đơn vị thiếu người thì mới tiến hành đăng tuyển để bổsung, điều này làm cho công tác kế hoạch nguồn nhân lực trở nên bị động Làm chohoạt động sản xuất kinh doanh tại các đơn vị trong khoảng thời gian lao động thôiviệc và lao động mới tuyển vào bị xáo trộn, từ đó ảnh hưởng đến hoạt động, đếnviệc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của các đơn vị Nguyên nhân là do