Hệ thống thông tin nguồn nhân lực và kỹ thuật hoạch định nguồn nhân lực liên hệ thực ở công ty TNHH nhà nước một thành viên dệt 195 hà nội

Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có sự thay đổi như mở rộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ… Khi những thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nhân lực doanh nghiệp cũng thay đổi theo. Để hoạch đinh được nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì việc đầu tiên cần phải chú trong tới đó là hệ thống thông tin nguồn nhân lực và những kỹ thuật được sử dụng trong quá trình hoạch định nhân lực. Chính vì vậy, nhóm 06 đã chọn đề tài: “ Hệ thống thông tin nguồn nhân lực và kỹ thuật hoạch định nguồn nhân lực. Liên hệ thực tế ở một doanh nghiệp”. Cụ thể nhóm 06 liên hệ thực ở Công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 195 Hà Nội.

A Phần mở đầu

Nguồn nhân lực có thể quyết định sự thành công hoặc thất bại của doanh nghiệp Vìvậy, xây dựng đội ngũ nhân sự phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp là điều hếtsức quan trọng Hơn nữa, các doanh nghiệp lại thường xuyên có sự thay đổi như mởrộng quy mô sản xuất, phát triển thêm các sản phẩm mới hay thay đổi công nghệ… Khinhững thay đổi này diễn ra thì nhu cầu nhân lực doanh nghiệp cũng thay đổi theo Đểhoạch đinh được nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì việc đầu tiên cần phải chú trongtới đó là hệ thống thông tin nguồn nhân lực và những kỹ thuật được sử dụng trong quátrình hoạch định nhân lực Chính vì vậy, nhóm 06 đã chọn đề tài: “ Hệ thống thông tinnguồn nhân lực và kỹ thuật hoạch định nguồn nhân lực Liên hệ thực tế ở một doanh

nghiệp” Cụ thể nhóm 06 liên hệ thực ở Công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội.

B Nội dung

I Lý thuyết

I.1 Hệ thống thông tin nguồn nhân lực

I.1.1 Khái niệm.

Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp thông cho công tác quản lý của tổchức.Nó bao gồm con người , thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phânphối những thông tin cần thiết , kịp thời , chính xác cho những người soạn thảo cácquyết định trong tổ chức

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là bộ cơ sở dữ liệu về các thông tin liên quan đếnnguồn nhân lực của DN nhằm cung cấp thông tin phục vụ cho hoạt động quản trị nhânlực trong DN

I.1.2 Vai trò của HTTTNNL

- Cung cấp thông tin cho các nhà quản trị ra các quyết định quản trị kinh doanh: xâydựng chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh, kế hoạch kinh doanh…

-Cung cấp dữ liệu cho quá trình ra các quyết định quản trị nhân lực: hoạch định nhânlực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo nhân lực, trả công nhân lực…

I.1.3 Các chức năng của HTTTNNL

-Chức năng lưu trữ

Hệ thống chạy trên 1 nền quản trị CSDL đảm bảo phải tính hiện đại , dữ liệu phải đượcthiết kế và cấu hình liên kết chặt chẽ với nhau thể hiện đúng mối quan hệ giữa chúng ởbên ngoài

Hệ CSDL của hệ thống với thông tin nhân sự làm trung tâm phải đảm bảo: đa chiều,cótính lịch sử, có tính hiện đại

Có 2 hình thức lưu trữ phổ biến là lưu trữ bằng giấy tờ và trên máy tính Mỗi hình thứcnày sẽ có những ưu và nhược điểm riêng

-Chức năng tìm kiếm

 Nhu cầu tìm kiếm thông tin trong các công tác quản trị rất đa dạng

 Dựa vào các kết quả của chức năng lưu trữ , thì hệ thống cho phép cán bộ nhân sựthực hiện tìm kiếm dữ liệu một cách nhanh chóng với các yêu cầu tìm kiếm từ đơn giảntới phức tạp

 Tìm thông tin các bộ phận phòng ban và thông tin cá nhân

 Số lượng nhân sự ngạch bậc lương

 Thống kê trên bằng cấp

 Thống kê số lượng nhân viên sắp nghỉ hưu

 Thống kê khen thưởng, kỷ luật…

-Chức năng trợ lý

Hệ thống đóng vai trò như một người trợ lys của cán bộ nhân sự với các công việc sau:

 Tự động in ấn hợp đồng theo thông tin nhân sự và biểu mẫu lưu trong hệ thống

 Tự động in ấn các quyết định khen thưởng, kỷ luật, nâng lương…

 Tự động in ấn các kế hoạch tuyển dụng nhân lực, kế hoạch đào tạo, trả công…

 Phân loại HTTTNNL

Thông tin chiến lược: là thông tin sử dụng cho các chiến lược và chính sách dài hạncủa doanh nghiệp, chủ yếu phục vụ cho các nhà quản lý cao cấp khi dự đoán tương lai.Loại thông tin này đòi hỏi tính khái quát , tổng hợp cao.Dữ liệu để xử lý ra loại thông tinnày thường là từ phân tích môi trường quản trị nhân lực của doanh nghiệp Hệ thốngthông tin này bao gồm HTTT hoạch định chiến lược của doanh nghiệp và chiến lượcnguồn nhân lực của doanh nghiệp

Thông tin chiến thuật : là thông tin sử dụng chính sách ngắn hạn, chủ yếu phục vụ chocác nhà quản lý phòng ban trong doanh nghiệp Loại thông tin này trong khi cần mangtính tổng hợp thì vẫn đòi hỏi phải có mức độn chi tiết nhất định dạng thống kê.Đây làloại thông tin cần được cung cấp định kì Hệ thống này bao gồm:

-Hệ thống thông tin phân tích và thiết kế công việc

-Hệ thống thông tin tuyển dụng nhân lực

-Hệ thống đánh giá nhân lực

-Hệ thống thông tin lương, thưởng…

Thông tin điều hành: sử dụng cho công tác điều hành trong doanh nghiệp hàng ngày vàchủ yếu phục vụ cho giám sát hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp Loại thông tin nàycần chi tiết, được rút ra từ quá trình xử lý dữ liệu trong doanh nghiệp Đây là loại thôngtin cần được cung cấp thường xuyên

I.1.4 Cấu trúc hệ thống thông tin trong hoạch định NNL

-Thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của DN

-Thông tin về chiến lược và sự thay đổi chiến lược, chính sách , ngành nghề, sản phẩmkinh doanh của doanh nghiệp

-Thông tin về các hoạt động bán hàng và logistic của doanh nghiệp

-Thông tin về hoạt động marketing và PR của DN

-Thông tin về các hoạt động sản xuất và R&D của DN

-Thông tin về hoạt động kế toán tài chính của DN

-Thông tin về hiện trạng nguồn nhân lực:

 Thông tin về số lượng đội ngũ nhân lực

 Thông tin về cơ cấu nhân lực theo độ tuổi , giới tính, quê quán , trình độ…

 Thông tin về chất lượng đội ngũ nhân lực

 Thông tin về mong muốn, kì vọng, nhu cầu của người lao động…

-Thông tin về bộ máy cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và bộ máy quản trị nhân lực trongdoanh nghiệp

-Thông tin về chính sách nhân lực: tuyển dụng, đào tạo và phát triển…

-Thông tin về các hoạt động quản trị nhân lực như: hoạch định nguồn nhân lực, tổ chức

và định mức lao động, quan hệ lao động…

-Thông tin về hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp

-Thông tin về năng lực tài chính và trình độ công nghệ của DN

-Thông tin về đội ngũ nhà quản trị trong doanh nghiệp: số lượng, chất lượng, cơ cấu

I.2 Kỹ thuật hoạch định nhân lực

1.2.1 Kỹ thuật phân tích môi trường quản trị nhân lực

a Kỹ thuật phân tích môi trường vĩ mô PEST/PESTEL

PEST nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô.Các yếu tố đólà:

+ Chính trị

+ Kinh tế

+ Văn hóa- xã hội

+ Công nghệ

Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế , các yếu tố này là cácyếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành , và ngành phải chịu các tác động của nóđem lại như một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ranhững chiến lược , chính sách , kế hoạch phù hợp.

Mô hình PEST hiện nay đã được mở rộng thành mô hình PESTEL và ngày cànghoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bênngoài doanh nghiệp nói chung và môi trường quản trị nhân lực nói riêng

b Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội vànguy cơ chủ yếu của môi bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình QTNL của doanh nghiệp.Qua đó giúp nhà quản trị doanh ngiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệpvới những cơ hội , nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài

là thuận lợi hay khó khăn cho công ty

c Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và cácmục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra , sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trịchiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìnnhận những điểm mạnh , yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh đểkhai thác và chuẩn bị nội lực để đối đầu với điểm yếu và tìm ra những phương thức cảitiến điểm yếu này

d Kỹ thuật SWOT/TOWS

Mô hình này là công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và đưa quyết định trongmọi tình huống đối với bất cứ doanh nghiệp kinh doanh nào

Điểm mạnh và điểm yếu là các yếu tố nội tại trong công ty còn cơ hội và thách thức

là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT/ TOWS cho phép phân tích các yếu tố khác

nhau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty Mô hình thường được kết hợpvới mô hình PESTEL trong hoạch định nguồn nhân lực Phân tích theo mô hình SWOT/TOWS là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT/TOWS dưới một trật

tự logic giúp bạn hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc raquyết định dễ dàng hơn

Phân tích SWOT/TOWS là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắpxếp theo dạng SWOT/TOWS dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận vàđưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các mẫuSWOT/TOWS được dựa trên các phản ứng thói quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tíchSWOT/TOWS được trình bày dưới dạng ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần : điểmmạnh , điểm yếu, cơ hội và thách thức

1.2.2 Kỹ thuật dự báo nhu cầu nhân lực

a Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí

Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định dựavào các căn cứ như tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm ,hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bìnhquân của một lao động năm kế hoạch ; hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kếhoạch

Phương pháp này dùng để dự đoán nhu cầu nhân lực cho những công việc, nhữngsản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn cứkhoa học, thường là những ngành nghề cơ khí, dệt , may…

Nhược điểm: để tính được hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm phải thựchiện tính toán cho từng bước công việc nên tốn thời gian và phức tạp

Ưu điểm: kết quả khá chính xác

b Phương pháp tính theo năng suất lao động

Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác địnhbằng kết quản của phép chia tổng sản lượng cho năng suất lao động theo công thức :

D = Q/W

Trong đó:

D: nhu cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: tổng sản lượng năm kế hoạch

W: năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch

c Phương pháp tiêu chuẩn định biên

Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực được xác định bằng kết quả củaphép chia tổng khối lượng công việc phải hoàn thành năm kế hoạch cho tiêu chuẩn địnhbiên công việc cho mỗi lao động( khối lượng công việc mà một lao động phải đảm nhậntrong năm kế hoạch)

d Phương pháp tính theo nhu cầu nhân lực từng đơn vị

Cách xác định: người quản lý ở từng đơn vị( phân xưởng , phòng , ban) dựa vàomục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kì kếhoạch dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó Cầu nhânlực của tổ chức trong thời kì kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị

Ưu điểm: người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có nhữngthông tin chính xác về nhiệm vụ , sản lượng, khối lượng công việc … mà đơn vị sẽ hoànthành trong thời kì kế hoạch , do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả nhữngngười lao động mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung

Nhược điểm: để có số liệu cần thiết cho dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác củanhiều người trong đơn vị Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sửdụng những giả định khác nhau cho sự phát triển đơn vị mình trong tương lai để dự đoán

cầu nhân lực Để khắc phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thong báo rõmục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kì kế hoạch, đưa ra những rang buộc về tàichính, vốn , lao động… dựa vào đó người quản lý đơn vị dự đoán cầu nhân lực của đơn

vị mình

e Phương pháp ước lượng trung bình

Cách xác định: xác định nhu cầu nhân lực về số lượng của tổ chức thời kì kếhoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kì trước

Ưu điểm : đơn giản, số liệu dễ thu thập

Nhược điểm: phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ , khi dự đoán có thểkhông thấy hết được những biến động có thể xảy ra trong thời kì kế hoạch ảnh hưởngđến cầu nhân lực của tổ chức

f Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng

Cách xác định: xác định bằng tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn

vị sản lượng nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch, sau đó chia cho quỹ thời gian làmviệc bình quân của một lao động năm kế hoạch theo công thức:

D = (Q*t)/T

Trong đó:

D: cầu nhân lực năm kế hoạch

Q: tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

T: tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

t :tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch

g Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tích

Cách xác định: sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lựcvới các biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch, năng suất laođộng… để dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kì kế hoạch Để áp dụng phươngpháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian vàcác yếu tố theo chuỗi thời gian.

h Các phương pháp khác

- Phương pháp chuyên gia: dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của cácchuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của từng nhóm chuyêngia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nhân sự hoặc chuyên gia nhân sự

Các chuyên gia dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiệnkinh tế , xã hội của tổ chức , với kinh nghiệm của họ đã từng tích lũy được sẽ đưa raphương án dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chưc trong thời kì kế hoạch

- Phương pháp dự đoán xu hướng: căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mụctiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kì kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch

vụ, doach số bán ra , ước tính những thay đổi về kĩ thuật ảnh hưởng đến quá trình sảnxuất kinh doanh của tổ chức… so với thời kì hiện tại, ước tính nhu cầu cần thiết để hoànthành nhiệm vụ của tổ chức thời kì kế hoạch

+ Ưu điểm: thực hiện dễ dàng

+ Nhược điểm: ước lượng thường ít chính xác , chủ yếu dựa vào số liệu thời kì trước

đó

- Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc: đây là phương pháp dự đoán nhucầu nhân lực về chất lượng Theo đó căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổchức , xác định tiêu chuẩn công việc cần phải thực hiện và các tiêu chuẩn công việc cụthể Từ đó xác định các năng lực mà người lao động cần có để thực hiện công việc

1.2.3 kỹ thuật dự báo khả năng cung ứng nhân lực

 Phương pháp điều tra xã hội học

Khi doanh nghiệp áp dụng phương pháp điều tra xã hội học, các nhà quản trị muốnnắm bắt nguồn dư luận nào đó, tiếp thu ý kiến, sáng kiến của người lai động để đánhgiá hiệu quả một vấn đề của quản trị nhân lực, từ đó nhằm điều chỉnh, thực hiện hoặctrì hoãn một chủ trương chính sách để hoàn thiện công tác quản trị tốt hơn

- Chọn mẫu điều tra là đối tượng người lao động nào trong doanh nghiệp

- Thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin cần thiết

Phương pháp này thường áp dụng cho công tác xác định tình hình cung nhân lực nội

bộ và cung nhân lực thị trường

 Phương pháp thống kê phân tích

Phương pháp này dựa trên số liệu đã được thống kê và phân loại theo các năm thànhmột chuỗi thời gian Nhà quản trị trên cơ sở phân tích cung nhân lực qua các năm, trên

cơ sở hiểu biết suy luận xu hướng tương lai và cho ra quyết định quản trị

Để áp dụng phương pháp này trong doanh nghiệp các dữ liệu về cung nhân lực phải cóthống kê hệ thống, phân loại Trên cơ sở hiểu biết cá nhân và các kinh nghiệm mà nhà

quản trị có những nhận định về cung nhân lực trong thời gian hiện tại và tương lai từ

đó đưa ra những quyết định

Phương pháp này thường sử dụng trong cả phân tích cung nội bộ và cung thị trường.Đối với cung nhân lực nội bộ sử dụng dãy số liệu trong hệ thống thông tin nhân lực.Đối với cung nhân lực thị trường, sử dụng dãy số liệu thốn gkee về tình hình lao động,tình hình cơ cấu lao động, xu hướng chuyển dịch lao động trên thị trường

 Phương pháp chuyên gia

Đây là phương pháp thường áp dụng cho cả cung nhân lực nội bộ và cung nhân lực thịtrường Bản chất của phương pháp chuyên gia là lấy ý kiến đánh giá của các chuyêngia để làm kết quả dự báo Phương pháp này sẽ chính xác hơn nếu sử dụng nhiềuchuyên gia và tổng hợp các ý kiến của chuyên gia theo phương pháp toán học

Ưu điểm: dễ thực hiện

Nhược điểm: kết quả dự báo phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên gia được hỏi.Việc tuyển chọn và đánh giá khả năng của các chuyên gia cũng khó khăn Vì thếphương pháp này được áp dụng có hiệu quả cho những đối tượng thiếu số liệu thống

kê Kết quả của phương pháp này chủ yếu phục vụ cho nhu cầu định hướng, quản lý

 Phương pháp nghiên cứu tình huống

Cấu trúc của một CASE bao gồm các phần:

- Phần nội dung: chứa đựng vấn đề cần được phân tích, tìm hiểu đánh giá

- Phần hệ thống câu hỏi: giúp định hướng người học tìm hiểu và đánh giá vấn đề,vận dụng kết quả tìm hiểu vấn đề đó vào tình huống tương tự

- Phần hướng dẫn tài liệu: chỉ ra các nguồn tài liệu tham khảo giúp người học tìmhiểu các khía cạnh khác nhau của CASE

 Một số phương pháp dự báo nguồn nhân lực khác

- Phương pháp ngoại su xu thế: về nguyên tắc có thể dự báo nguồn nhân lực theophương pháp ngoại suy trên cơ sở các số liệu thống kê tình hình lao động trongquá khứ Điều kiệ có thể tiến hành là thu thập được đủ các số liệu thống kê phảnánh biến động của nguồn nhân lực trong thời kỳ đã qua Kết quả dự báo có đượctrên cơ sở giả thiết sự biến động của chỉ tiêu dự báo về cơ bản không khác biệtnhiều so với xu hướng biến động trong quá khứ Khi dự báo bằng phương phápnày cần chú ý đến tính tự hồi quy trong các chuỗi thời gian mà độ trễ thườngkéo dài khoảng trên dưới vài chục năm Để nâng cao độ tin cậy của dự báo cần

có thêm số liệu và thông tin về kinh tế xã hội để điều chỉnh dự báo Phươngpháp này thường áp dụng cho dự báo cung nhân lực thị trường

- Phương pháp mô hình hóa: cách thức tiếp cận của phương pháp này là dùngphương trình toán học để mô tả mối liên hệ giữa đối tượng dự báo với các yếu

tố có liên quan Một số yếu tố có liên quan đến nguồn nhân lực thường được sửdụng để dự báo là dân số, vốn sản xuât, sản lượng

- Phương pháp dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số: quá trình dự báo nà dựavào mối quan hệ giữa dân số và nguồn lực Việc sử dụng dân số để tính toánnguồn nhân lực cho ta dự báo về mức cung lao động của nền kinh tế nói chunghay nững ngành, vùng cụ thể theo mục địch nghiên cứu Dự báo nguồn nhânlực, đầu tiên ta phải tiến hành dự báo dân số Phương pháp này thường áp dụngcho dự báo cung nhân lực thị trường

II Liên hệ thực tế ở công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội 2.1 giới thiệu về công ty

2.1.1 Tên công ty:

Tên đầy đủ: Công ty TNHH Nhà Nước Một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội

Tên giao dịch Tiếng việt: công ty dệt 19/5 Hà Nội

Tên giao dịch Quốc tế: Ha Noi May 19 Textile company

Tên viết tắt: HATEXCO.

2.1.2 Địa chỉ giao dịch

Điện thoại: 04 8589736 – 04 8584551

Fax: 04 8585392

Email: hatex_co@hn.vnn.vn

Người đại diện: Ông Đỗ Văn Minh - Tổng Giám Đốc

Trụ sở chính đặt tại số 203 Nguyễn Huy Tưởng, Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội Đâycũng là nơi đặt phân xưởng sản xuất của nhà máy may thêu, nhà máy sợi, với diện tích16.000 mét vuông Ngoài ra đây cũng là nơi đặt trụ sợ chính và phân xưởng sản xuất củaliên doanh giữa công ty với các đối tác phía Singapore ( Norfolk Hatexco ) với mặt bằngdiện tích 26.000 mét vuông, với trên 2000 cán bộ công nhân viên, hoạt động chính làmay, thêu, giặt là áo jacket…xuất khẩu

Chi nhánh: Khu công nghiệp Đồng Văn, Huyện Duy Tiên, Tỉnh Hà Nam Tại đây đang

là nơi sản xuất của một nhà máy dệt chất lượng cao, một nhà máy sợi Với tổng mặtbằng diện tích phục vụ sản xuất lên tới 10 ha

Ngoài ra công ty còn có các phân xưởng sản xuất đặt tại:

* Số 89 đường Lĩnh Nam, phường Lĩnh Nam, quận Hoàng Mai Tại đây công ty cómột nhà máy sản xuất sợi với diện tích 8.000 mét vuông

* Thôn Văn, xã Thanh Liệt, huyện Thanh Trì Tại đây công ty có một nhà máy hợp tácsản xuất cùng với một công ty nhuộm

2.1.3 Hình thức pháp lý và ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty:

Công ty TNHH Nhà Nước Một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội ra đời trong thời kỳcải tạo công thương nghiệp (1959-1960) Tiền thân của công ty là sự hợp nhất của một

số cơ sở tư nhân như: công ty Việt Thắng, Hoà Bình, Tây Hồ Từ ngày thành lập đếnnay, công ty đã trải qua gần 50 năm trưởng thành và phát triển, cùng với những thay đổicủa đất nước Ban đầu khi mới thành lập, công ty là một xí nghiệp nhỏ với hoạt độngchính khi đó chủ yếu là dệt bít tất và các loại vải như: vải Kaki, phin kẻ, Popơlin, khănmặt…theo chỉ tiêu của Nhà nước, phục vụ cho quốc phòng và lĩnh vực bảo hộ lao động.Qua từng giai đoạn phát triển, đến nay lĩnh vực hoạt động của công ty bao gồm sản xuấtcác loại vải bạt dùng trong công nghiệp sản xuất giầy vải xuất khẩu, giường, ghế gấp,balô, túi cặp sách, các trang thiết bị nội thất, bảo hộ lao động và các loại vải lọc dùngtrong công nghiệp thực phẩm như đường, bia, sản xuất thuỷ tinh, sành sứ và sản xuất sợicác loại Bên cạnh đó, công ty còn tham gia kinh doanh trên các lĩnh vực như: sản phẩmsợi, may mặc, cho thuê nhà ở, xưởng, văn phòng, kho tàng, bến bãi, máy móc, trang thiết

bị Đến nay, công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội đã khẳng địnhđược tên tuổi của mình trên thị trường trong nước và trở thành một doanh nghiệp sảnxuất vải kỹ thuật hàng đầu của Việt Nam

Công ty chính thức chuyển đổi hình thức kinh doanh sang công ty TNHH Nhànước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội từ ngày 1/9/2005 theo quyết định số132/2005/QĐUBND TP.Hà Nội và theo quyết định số 94/2005/QĐ-TTg của thủ tướngchính phủ (phê duyệt phương án sắp xếp và đổi mới công ty Nhà nước thuộc Uỷ bannhân dân thành phố Hà Nội)

 Song song với sự phát triển về sản xuất kinh doanh, công ty còn tích cực :

- Chăm lo cải thiện đời sống vật chất cho người lao động, thu nhập bình quân cho mộtngười lao động đạt năm sau cao hơn năm trước…(năm 2007 thu nhập bình quân củangười lao động đạt mức 2,178 triệu đồng/người/tháng)

- Chăm lo bữa ăn giữa ca, ca sáng, ca 3 cho người lao động đạt chất lượng cao

- Chăm lo tốt sức khỏe cho cán bộ công nhân viên: Hàng năm khám sức khỏe định kỳ

để phát hiện bệnh nghề nghiệp và giải quyết cho 100% cán bộ công nhân viên đi nghỉmát

- Tặng quà sinh nhật cho cán bộ công nhân viên (theo cùng một tháng sinh), tiêu chuẩn50.000đ

- Trang bị nhu cầu cần thiết cho các lao động nữ (phát băng vệ sinh cho chị em côngnhân nữ)

- Làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa: Chăm lo cho gia đình thương binh, liệt sỹ, giađình cán bộ công nhân viên có khó khăn, quyên góp tiền để xây dựng nhà tình nghĩa cho

bà mẹ Việt Nam anh hùng, giúp đỡ trẻ em nghèo ở trại trẻ mồ côi Hà Cầu

- Tuyên dương và tặng thưởng quà cho con cán bộ công nhân viên đạt học sinh giỏi

- Tổ chức vui tết trung thu, tặng quà ngày 1/6 cho con cán bộ công nhân viên

- Tổ chức phong trào văn nghệ, thể dục thể thao trong cán bộ công nhân viên, đã đạtnhiều thành tích

Sau 45 năm hoạt động, công ty đã được tặng thưởng:

01huân chương lao động hạng nhất

01 huân chương lao động hạng nhì

01 huân chương lao động hạng ba

01 huân chương chiến công hạng ba

Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạch vững mạnh và năm

2004 đạt tiêu chuẩn vững mạnh xuất sắc

Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên đoàn Lao động Thành phố Hà nội tặng

cờ và danh hiệu đơn vị có hoạt động Công đoàn vững mạnh xuất sắc

Phòng hành chính tổng hợp

Chủ tịch kiêm tổng giám

đốc

Phó tổng giám đốc phụ trách kĩ thuật và

Phòng đầu tư

& phát triển

Phòng lao động tiền lương

Phòng tài vụ

Các nhà máy

Các chi nhánh

Chi nhánh tại TP

Nhà máy may thêu

Hà Nội

Nhà máy dệt Hà Nam

Chi nhánh tại Hà Nam

2.2 Hệ thống thông tin nguồn nhân lực của công ty

 Thông tin cơ cấu bộ máy quản lý

(Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp)

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên

hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm,quyền hạn nhất định, và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trịdoanh nghiệp Là một doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường, công ty Dệt 19/5 Hà Nộicũng đã xây dựng cho mình bộ máy quản trị mang tính khoa học, đồng thời thích hợpvới những điều kiện đặc thù của doanh nghiệp Theo đó, cơ cấu tổ chức quản trị củadoanh nghiệp được xây dựng theo cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng Đứng trướcmột vấn đề cần ra quyết định, tổng giám đốc cần có sự tư vấn, góp ý kiến, tham mưu củacác phòng ban chức năng nhằm có đủ cơ sở để ra quyết định Khi các quyết định đãđược tổng giám đốc thông qua, nó sẽ trở thành mệnh lệnh mà tất cả mọi nhân viên phảituân theo

Ban lãnh đạo công ty gồm 01 tổng giám đốc và 03 phó tổng giám đốc trong đó:

01 phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh, 01 phó tổng giám đốc phụ trách nội chính,

01 phó tổng giám đốc phụ trách công tác kỹ thuật và đầu tư Các phòng ban nghiệp vụ

có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc điều hành công việc, bao gồm 07 phòngban:

- Phòng kế hoạch thị trường: Lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

- Phòng kĩ thuật sản xuất: Quản lý công tác kĩ thuật, đầu tư và điều độ sản xuất

- Phòng tài vụ: Hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho sản xuất kinhdoanh, thu hồi công nợ của khách hàng, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh, thu chitài chính- kế toán

- Phòng lao động tiền lương: Tuyển dụng, đào tạo nhân lực, bố trí lao động, giải quyếttiền lương, bảo hiểm xã hội, kỷ luật lao động

- Phòng KCS: Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hàng hoá mua về và hàng sản xuất của

- Phòng vật tư: Cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, bảo quản kho tàng, vậnchuyển hàng hoá.

- Phòng hành chính tổng hợp: Đảm bảo an ninh, an toàn trong công ty và chăm sóc sứckhỏe ban đầu cho người lao động

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

(Nguồn: Phòng lao động tiền lương)

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo nội dung công việc của công ty

Năm2007

Năm2008

Năm2009

Năm2010

Năm2011Lao động

(Nguồn: Phòng lao động tiền lương )

Xét về mặt tuyệt đối thì lao động trực tiếp và lao động gián tiếp của công ty đều

có sự gia tăng về số lượng qua các năm Nếu như năm 2004, số lượng lao động trực tiếp

và lao động gián tiếp lần lượt là 422 người và 37 người thì đến năm 2010 số lượng laođộng trực tiếp và lao động gián tiếp lần lượt là 789 người và 116 người, tương ứng vớimức tăng là 367 người (86,9%) và 79 người (213%) Đến năm 2011, theo con số thống

kê mới nhất thì tổng số lao động trực tiếp của công ty là 826 người, tổng số lao độnggián tiếp của công ty là 160 người Tuy nhiên do tốc độ gia tăng của lao động gián tiếplớn hơn tốc độ gia tăng của lao động trực tiếp, chính vì vậy đã làm cho tỉ trọng của laođộng trực tiếp trong tổng số lao động có xu hướng giảm qua các năm, điều này đồngnghĩa với việc tỉ trọng của lao động gián tiếp trong tổng số lao động có xu hướng tănglên Cụ thể: nếu như năm 2004 số lao động trực tiếp chiếm 91,9% trong tổng số laođộng của công ty thì đến năm 2011, con số này giảm xuống chỉ còn 83,7% ngược lại nếunhư năm 2004 số lao động gián tiếp chỉ chiếm 8,1% trong tổng số lao động của công tythì đến năm 2011, con số nằy đã tăng lên 16,3% Đối với ngành sản xuất vật chất nhưdệt may thì việc tỉ lệ lao động gián tiếp trong tổng số lao động có xu hướng tăng lên làmột dấu hiệu không tốt, nó cho thấy sự yếu kém trong công tác hoạch định cán bộ, trongcông tác quản lý và tổ chức bộ máy của doanh nghiệp Điều đó tất yếu sẽ dẫn đến sựcồng kềnh và kém hiệu quả trong công tác quản lý của doanh nghiệp

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ tay nghề của công ty

giai đoạn 2007 – 2010