II. Phân tích thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội.
3.Các biện pháp để cân bằng cung cầu nguồn nhân lực.
Việc xác định số lượng lao động, loại lao động cần tuyển được tiến hành dựa trên bảng cân đối giữa lao động trong kỳ thực hiện và lao động trong kỳ kế hoạch của doanh nghiệp. Trong đó, số lượng và cơ cấu lao động trong kỳ thực hiện được xác định thông qua công tác đánh giá, rà soát lao động( công việc được cán bộ phòng lao động tiến hành thường xuyên). Trong đó, cũng luôn xác định số lượng lao động nghỉ việc( Khi xác định thiếu hụt về lao động, thì công ty tiến hành tuyển)
Việc xác định nhu cầu số lượng, cơ cấu lao động trong kỳ kế hoạch được xây dựng thông qua nhu cầu lao động tại các đơn vị, các nhà máy, phòng ban( được cán bộ quản lý tại các đơn vị này thống kê đánh giá và gửi lên phòng lao động và tiền lương). Cụ thể, khi có lao động nghỉ việc, cán bộ quản lý tại các đơn vị sẽ báo cáo lên phòng lao động tiền lương( việc này được theo dõi thường xuyên). Và khi xuất hiện, tình trạng thiếu lao động, thì công ty sẽ tiến hành đăng tuyển.
Các hình thức tuyển dụng lao động đang được công ty áp dụng hiện nay là:
- Tiến hành dán thông báo tuyển dụng lao động tại vị trí cần tuyển trên bảng thông báo nội bộ doanh nghiệp và bên ngoài công ty.
- Thông báo thuyên chuyển lao động giữa các nhà máy. Tuy nhiên, trên thực tế việc này thường ít thực hiện vì hầu hết các nhà máy cũng đều đang trong tình trạng thiếu người.
- Thông qua các trung tâm giới thiệu, hội chợ việc làm.
Ngoài các lớp học được mở ra để đào tạo nguồn nhân lực cho công ty, thì để giải quyết tình trạng thiếu hụt trước mắt( phần lớn xuất phát từ việc lao động nghỉ hoặc thôi việc không lý do), công ty vẫn tiến hành tuyển, và đào tạo đối với những lao động còn thiếu kinh nghiệm, chưa biết nghề thông qua phương thức đào tạo theo kiểu kèm cặp( học việc trong khoảng thời gian 2 tháng, nhưng vẫn có phụ cấp lương 500.000 VNĐ + tiền ăn ca). Đối với lao động được tuyển đã có nghề, hay kinh nghiệm làm việc thì công ty có chính sách thử việc( thường là một tuần), nếu người lao động đạt yêu cầu thì sẽ tiến hành kí hợp đồng lao động( 3 tháng, một năm hay không xác định).
Bên cạnh các biện pháp tuyển dụng lao động để đáp ứng nhu cầu về nhân lực trong ngắn hạn, thì trong dài hạn, để phục vụ cho quá trình đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh của mình( cụ thể là kế hoạch đầu tư phát triển khu liên hiệp sợi - dệt nhuộm- may chất lượng cao tại khu công nghiệp Đồng Văn tỉnh Hà Nam), công ty đã chủ động mở các lớp đào tạo nghề cho những người lao động mới, chưa có nghề. Các học sinh sẽ được đào tạo trong vòng 6 tháng bao gồm cả lý thuyết lẫn thực hành (phối hợp với trường cao đẳng kinh tế công nghiệp I nay là đại học kinh tế công nghiệp I). III. Đánh giá chung:
1. Thành công và nguyên nhân.
Trong những năm qua, bên cạnh những kết quả đã đạt được trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì vai trò của công tác hoạch đinh nguồn nhân lực( kế hoạch hoá nguồn nhân lực) cũng đã được tập thể ban lãnh đạo công ty coi trọng và đã đạt được những thành công nhất đinh.
Công ty luôn đảm bảo đủ số lượng và cơ cấu lao động cho việc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh. Do luôn hoàn thành tốt công tác điều tra, rà soát, đánh giá tình hình lao động tại các bộ phận, phòng ban, đơn vị, và tại các nhà máy nên công ty luôn chủ động được về tình hình lao động cho sản xuất kinh doanh ngay cả khi có những biến động về lao động như: lao động nghỉ việc, lao động nghỉ hưu, nghỉ chế
độ, sa thải do vi phạm kỉ luật…Công tác tuyển dụng, tuyển mộ được tiến hành thường xuyên và có khoa học. Mặt khác, giữa các phòng ban đơn vị luôn có sự trao đổi thông tin, chính vì vậy, khi xuất hiện tình trạng thiếu hụt lao động tại bất cứ đơn vị, phòng ban, hay tại các nhà máy, thì sẽ được báo cáo đến phòng lao động tổ chức tiền lương, để từ đó có những biện pháp kịp thời nhằm đáp ứng nhu cầu về lao động. Bên cạnh việc luôn đảm bảo đủ về lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn, công ty cũng đã xây dựng cho mình kế hoạch nguồn nhân lực trong dài hạn để đáp ứng với những kế hoạch đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Bao gồm việc xác định nhu cầu trong tương lai, để từ đó có những biện pháp chủ động về cung lao động cho nhu cầu lao động trong tương lai. Trong thực tế, việc mở các lớp đào tạo nghề tại Hà Nam, là một biện pháp cụ thể cho công tác kế hoạch nguồn nhân lực trong tương lai của công ty. Để làm tốt được điều đó, chính là do công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, cũng như công tác xây dựng hệ thống tiêu chuẩn định mức hao phí lao động( hao phí thời gian lao động) luôn được lãnh đạo công ty quan tâm, và được cán bộ phòng lao động tiền lương thực hiện thường xuyên. Chính điều đó, đã tạo cơ sở cho việc xác định và tính toán một cách khoa học nhu cầu về nguồn lao động trong tương lai của công ty.
2. Hạn chế và nguyên nhân.
Bên cạnh những thành công đã đạt được thì công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty dệt 19/5 Hà Nội vẫn còn bộc lộ những hạn chế cần khắc phục. Hoạt động kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong ngắn hạn dựa trên báo cáo của các đơn vị phòng ban, tức là khi các đơn vị thiếu người thì mới tiến hành đăng tuyển để bổ sung, điều này làm cho công tác kế hoạch nguồn nhân lực trở nên bị động. Làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại các đơn vị trong khoảng thời gian lao động thôi việc và lao động mới tuyển vào bị xáo trộn, từ đó ảnh hưởng đến hoạt động, đến việc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của các đơn vị. Nguyên nhân là do công ty chưa chủ động trong việc xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực cho kì thực hiện ngay trong kỳ báo cáo, các phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực chưa sát với thực tế, chưa đánh
giá hết các yếu tố có ảnh hưởng đến cung cầu về nhân lực: lao động nghỉ không lí do, lao động vi phạm kỉ luật buộc thôi việc…Chính vì vậy, dù đã có các biện pháp cân đối cung cầu về lao động nhưng trong hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn còn tình trạng thiếu hụt lao động. Bên cạnh đó, cán bộ phụ trách cho công tác này còn thiếu. Hiện nay, với gần 1.000 công nhân viên, nhưng phòng lao động tiền lương chỉ có hai cán bộ phụ trách, trong khi đó bên cạnh công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, thì còn rất nhiều vấn đề phát sinh liên quan đến lao động khác đòi hỏi cần giải quyết, chính vì vậy cũng đã ảnh hưởng không nhỏ đến công tác hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực của công ty.
Chương 3
Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội.
I. Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh 1.Vai trò của kế hoạch đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh:
Kế hoạch là những chỉ tiêu, những con số được dự kiến và ước tính trước (trên cơ sở khoa học) trong việc thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó cho phù hợp với yêu cầu của thị trường, với pháp luật và khả năng thực tế của từng cơ sở sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch được phản ánh thông qua hệ thống các chỉ tiêu được lượng hoá bằng các con số cụ thể. Kế hoạch được lập ra phải quán triệt nguyên tắc xuất phát từ yêu cầu của thị trường, từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và trong điều kiện pháp luật cho phép, vì vậy mà kế hoạch được xem như một công cụ quản lý quan trọng nhằm xác định mục tiêu, phương hướng của tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nếu đứng trên góc độ thực hiện các mục tiêu chiến lược thì chúng ta có thể chia kế hoạch thành hai hình thức là:
Kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Kế hoạch tác nghiệp và điều độ sản xuất.
Khi đi sâu vào xem xét kế hoạch sản xuất kinh doanh, bộ phận kế hoạch này lại được chia thành ba hình thức:
Kế hoạch dài hạn. Kế hoạch trung hạn. Kế hoạch hàng năm.
Nếu như kế hoạch dài hạn và trung hạn được lập ra cho một khoảng thời gian dài, như 10 năm, 7 năm, 5 năm…thì kế hoạch hàng năm lại là sự kế hoạch lập ra nhằm cụ thể hoá những nhiệm vụ và mục tiêu của kế hoạch dài hạn và trung hạn cho từng năm. Vì vậy nó mang tính chất toàn diện và cụ thể hơn về các mặt sản xuất, kỹ thuật, tài chính và đời sống xã hội của công nhân viên chức.
Nếu như kế hoạch sản xuất kinh doanh được xây dựng nhằm xác định những nhiệm vụ, mục tiêu làm cơ sở cho sự phấn đấu của toàn doanh nghiệp nói chung thì kế hoạch tác nghiệp lại là sự cụ thể hoá và bảo đảm hoàn thành nhiệm vụ cả năm của toàn doanh nghiệp bằng cách chia nhỏ nhiệm vụ cả năm cho các bộ phận, các phân xưởng, các nhà máy của doanh nghiệp và chia nhỏ ra trong từng khoảng thời gian ngắn.
2.Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Nó bao gồm bốn nội dung chủ yếu sau:
2.1.Phân công xây dựng kế hoạch:
Thật vậy, phải có sự phân công về công việc, trách nhiệm cho từng phòng ban vì kết quả của kế hoạch sản xuất kinh doanh( là các mục tiêu) được xây dựng dựa trên các thông tin, số liệu rất đa dạng và phong phú được thu thập và lưu trữ tại nhiều phòng ban khác nhau. Vì vậy muốn có được những cơ sở dữ liệu cần thiết trong việc tính toán và xây dựng nên các mục tiêu của kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì cần phải có sự phối hợp giữa các phòng ban.
2.2.Xác định các căn cứ để xây dựng kế hoạch. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thật vậy, việc xác định đúng đắn các căn cứ để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh là một nhân tố quan trọng quyết định đến chất lượng và tính khả thi của
các mục tiêu trong bản kế hoạch đó. Các căn cứ chủ yếu cần được tính đến khi chúng ta tiến hành xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:
Kết quả phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong kì báo cáo. Khả năng thực tế của doanh nghiệp hiện tại: khả năng liên doanh liên kết, hướng đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp…
Kết quả từ các nguồn dự báo khách quan bên ngoài. Kết quả của các cuộc nghiên cứu thị trường mới nhất. Hệ thống định mức kĩ thuật.
……
Các căn cứ sử dụng cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải được lượng hoá đến mức tối đa, và phải đảm bảo tính chính xác, tính khách quan. Có như vậy mới góp phần xây dựng một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh có chất lượng và tính khả thi.
2.3.Tuân thủ trình tự xây dựng kế hoạch:
Trình tự xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo ba bước là:
Bước chuẩn bị xây dựng kế hoạch( bao gồm các phương tiện, công cụ cần thiết phục vụ cho việc xây dựng kế hoạch như: hệ thống số liệu, thông tin, hệ thống phần mềm sử lý…)
Bước xây dựng kế hoạch dự thảo.
Bước xây dựng kế hoạch chính thức( bước xây dựng này phải hoàn thành chậm nhất là vào cuối tháng 12 của năm báo cáo).
2.4.Phân chia các kế hoạch năm ra các quý các tháng các tuần và cho các phân xưởng:
Đây thực chất là bước xây dựng bản kế hoạch tác nghiệp của doanh nghiệp. Điều này sẽ đảm bảo cho mọi hoạt động của công ty được tiến hành bình thường và
đảm bảo hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu của kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty.
3.Một số phương pháp và công cụ sử dụng trong hoạt động dự báo và hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Trên thực tế, có hai cách tiếp cận dự báo chính và cũng là hai con đường đề cập đến cách lập mô hình dự báo. Đó là phân tích định tính dựa vào sự suy đoán cảm nhận. Phương pháp này phụ thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị để dự báo. Hai là phương pháp phân tích định lượng dựa chủ yếu vào các mô hình toán học trên cơ sở những dữ liệu, tài liệu đã qua thống kê được. Dưới đây là một số phương pháp định lượng:
3.1.Phương pháp bình quân giản đơn.
Bình quân giản đơn là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy trung bình của các dữ liệu đã qua, trong đó có các nhu cầu của các giai đoạn trước đều có trọng số như nhau, nó được thể hiện bằng công thức sau:
Ft = n Ai t i ∑− = 1 1 Trong đó:
Ft : Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i
n: Là số giai đoạn quan sát( số giai đoạn có nhu cầu thực)
Cụ thể: Ta có tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty giai đoạn từ năm 2000 -2007 như sau:
Thời gian Sản lượng ( mét vải ) Doanh thu ( Tỷ đồng ) Tổng doanh thu (tỷ đồng ) tỉ lệ (%) Năm 2002 3.623.631 46.28 60 77,2% Năm 2003 3.718.963 47.5 70,5 67,4% Năm 2004 4.090.548 52.21 92 56,75% Năm 2005 4.704.130 68,25 105 65% Năm 2006 5.409.749 81,6 120 68% Năm 2007 6.221.212 94,5 140 67,5%
(Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường)
Qua bảng số liệu trên, áp dụng phương pháp bình quân giản đơn, ta sẽ dự báo được nhu cầu về các sản phẩm vải của công ty trong năm tới là:
F(2008) = (3.623.631+3.781.963+4.090.548+4.704.130+5.409.749+6.221.212)/6 = 4.628.038 (mét vải)
3.2.Phương pháp bình quân di động.
Trong trường hợp khi nhu cầu có sự biến động, trong đó thời gian gần nhất có ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả dự báo, thời gian càng xa thì mức độ ảnh hưởng càng nhỏ. Khi đó, ta nên áp dụng phương pháp bình quân di động.
Phương pháp bình quân di động, dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo:
Ft = n Ai n t t i∑− − = 1 Trong đó: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i. n: Là số giai đoạn quan sát.
Thời gian
Sản lượng tiêu thụ thực tế ( mét vải )
Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm vải theo bình quân di động 3năm (mét vải)
Năm 2002 3.623.631 Năm 2003 3.718.963 Năm 2004 4.090.548 Năm 2005 4.704.130 =(3.623.631+3.718.963+4.090.548)/3=3.811.047 Năm 2006 5.409.749 =(4.704.130+4.090.548+3.718.963)/3=4.171.213 Năm 2007 6.221.212 =(5.409.749+4.704.130+4.090.548)/3=4.734.809 Năm 2008 - =(6.221.212+5.409.749+4.704.130)/3=5.445.030 Như vậy, khi áp dụng mô hình dự báo theo phương pháp bình quân di động ta có thể đưa ra mức dự báo sản lượng tiêu thụ vải của năm 2008 là 5.445.030(mét vải)
3.3.Phương pháp bình quân di động có trọng số.
Đây là phương pháp bình quân nhưng có tính đến ảnh hưởng của từng giai đoạn khác nhau đến nhu cầu thông qua việc sử dụng các trọng số. Điều đó sẽ giúp cho kết quả dự báo sát với thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cụ thể: Ft = ∑ ∑− − = i n t t i Hi Hi Ai 1 . Trong đó:
Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i. n: Là số giai đoạn quan sát.
Ft : Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t. Hi:Là trọng số của giai đoạn i.
3.4.Phương pháp san bằng số mũ giản đơn.